微软：创造性与是人才的灵魂
公司标志：
中文常用名：微软
总部所在地：美国
主要业务：计算机软件
营业收入（百万美元）：44282.0
2007年排名：139
选人原则：判断应聘者是否具有创造性思维
微软公司招聘时，往往以谈话为主要内容，而对西方大公司普遍采纳的心理测试并不十分感兴趣。因为大多数的心理测试，是采用多项选择题的形式来进行的，应聘者只能在列举的选项中做出选择，那么公司就只能选择正确回答问题的人，在微软看来，一个多项选择题并不能说明一个人是否具有创造性与可塑性。
相反地，微软公司把谈话当作是招聘程序中最重要的一环，当应聘者面对微软公司的招聘者时，可能首先会被问起：“你对什么感兴趣？”然后招聘主管会根据应聘者感兴趣的东西，很自然的插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。在这个过程中，他们就可以看出应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等。同时还会提出一些很不可思议的问题，这并不是要让应聘者确切的回答，而是看看应聘者是否有具有创造性思维。
微软公司还注意通过面对面的交谈，用来测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人能不断地学习新的知识，提高自己，那么他就会获得更大的成功。因此微软在应聘时常常上午给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看应聘者究竟掌握了多少，以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。
选人之道：体现创造性的“十条要求”
微软公司成立于1975年，总部位于美国的雷德蒙。微软在全球拥有5万多名员工，在60个国家和地区设有分公司。近年来，微软成长的速度是非常快的，作为全球最大的软件公司，微软公司一直是新技术变革的管理者者。而这一成就的取得，在很大程度上取决于所雇用的这些人才。正如一位行业观察家所指出的那样：“盖茨通过深思熟虑将微软塑造成了一个奖励能人的组织，而他将公司塑造成这种组织的方式则是微软公司的成功中最为重要的一面，然而这也是经常被大多数人所忽视的一面。”
微软在招聘人才的过程中，异于别人的地方就是没有采取西方大公司普遍采纳的心理测试，而是创立了自己的一套独特的招聘法则。微软认为，仅凭借一纸试卷，让应聘者答出是与否是远不能考查一个人能否为公司所用的。微软需要的是人才的创造性和可塑性，所以，面对面的谈话成了微软应聘中最为重要的一环。
有时招聘主管会很幽默地问前来应聘的人一些很古怪的问题，比如会问“下水道井盖为什么是圆的”或者“给你一架飞机，如果没有秤，你会怎么得到它的重量”等。其实微软的这些问题并不是要得到明确的答案，应聘者可以十分随意的回答这些问题，微软都并不认为应聘者的回答是错误的，当然应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以在应聘中得到意想不到的重视。而对于这些问题，最糟糕的回答莫过于“我不知道，我说不好”等。微软的这一提问目的是在于考查应聘者是否能够创造性地思考一些复杂的问题。
正是基于这一点，比尔·盖茨在选择一个好的员工时提出了这样的十条要求：
一个好的员工应该对公司的产品有好奇心；
一个好的员工对于引导顾客讨论公司的产品要有执着的兴趣；
一个好的员工应该想方设法满足顾客的各种要求；
一个好的员工，应该有一个着眼于一生的详细规划；
一个好的员工要具备不断学习的意愿；
一个好的员工应能够接受新的挑战；
一个好的员工应有经常发问的冲动；
一个好的员工能够很好的关注公司当前所面临的竞争对手，并从竞争者那里获取知识；
一个好的员工应多用自己的头脑分析，不可让冗长的分析使自己的行动瘫痪；
一个好的员工要诚实、本分和勤劳的工作。
这就是微软为什么喜欢雇佣年轻、有才华的人，尤其是刚走出学校的新鲜人的原因所在。在整个微软公司每年录用的新员工当中，应届毕业生占到了38%以上。
比尔·盖茨认为，这些年轻人思想较活跃，更具有创造性，容易符合自己所提出的十项标准，适合在微软工作。
另外，电脑行业变化很快，需要不断学习，对此应该找准这方面的人才。而这种人一般对电脑、对软件特别感兴趣，有一定的理解能力，并乐意和探讨软件未来的人一起工作。而年轻人是最具备这些优点的。
微软公司之所以如此看重这些年轻人，还因为：他们没有陈旧观念，容易接受新的知识。因此，微软公司在招聘时，总是尽可能的利用面对面的交谈方式，测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。在很多时候，微软往往会拒绝那些在软件开发领域已经有过多年经验的求职者。反而更青睐一些好的大学的数学系或者物理系的高智商人才，微软不怕这些人没有什么直接的程序开发经验，只看重人才以后的可塑性。
因为微软知道，伴随着公司产品的日益多样化和复杂化，员工在加入了微软公司以后，能否接受新知识，灵活地改变思维方式适应公司的快速运转，已成为一个很棘手的问题了。所以，微软一直都在聘用能够很快自学业务的人员，而不愿聘用墨守城规的人员。
在微软，员工们几乎每天都在学习，通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。
尽管有人对此提出了质疑，但是微软公司认为，每个员工都是在不断的学习中成长的。在微软，一切循规蹈矩的事情都不会受到欢迎，因为他们并不相信那样做会产生意外的收获。相反，微软更喜欢随机应变，能够随时适应具体工作的可塑型员工。微软总是在寻求改善，公司通过不定期的午餐会，旨在让那些经验丰富的程序经理们展露才华，同时也让参加的每个员工受益。
除此以外，一个被微软录用的新的开发员，在头几天里，他会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给他一个单独的任务或者让他与特性小组一起工作。他还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，他开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其他特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查他编写的代码。当然在这个过程中，他可以犯错误。当他从事完一项新的工作之后，就会有最好的专家来检查，并告诉他，怎样编是对的，怎样编会更好一些，这样他就会在边干边学和不断纠正错误的过程中成长起来。
除了在平时受企业文化的熏陶之外，微软也有正规的培训，在某些特殊的领域，出于必要需求，公司同样会安排正规的定向培训。例如，微软为新开发人员提供了八个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软公司非常重视对各部门工程师培训的，公司认为，顾客购买的不仅仅是微软的产品，他们还要享受到微软其他方面的服务。所以，跟得上社会和企业步伐，训练有素的队伍对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。
正是由于这种不断塑造和提高，使得微软作为一个“战斗团队”，不断积累知识，并且塑造出了一代更胜一代的精英。
案例启示：影响变革的最大障碍就是固有的思维方式
管理学大师彼得·圣吉博士曾谈到，影响人们变革的最大障碍源自于我们固有的思维方式。根据企业生命周期论，企业如同人一样，也有成长、衰老的过程。通常人讲究延年益寿，同样企业也讲究持续发展。一个成功的企业要时刻具有危机感，有危机感才能激发员工用更高的激情去开创新的领域，才能使员工深切意识到工作的责任感和使命感，同时也触发了员工对企业现状的反思，使其具有潜质的能力创新概念和创新的主动性。
美《财富》杂志载文说，公司要想名列前茅，除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，还需要有一种不可缺少的要素，即创造精神。创造是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎、容忍甚至是积极态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业的上上下下，才能发挥作用。企业的创造力依托的是创造型人才的贡献，当前世界发达国家都已把人的创造力开发作为具有战略意义的任务来抓。美国早在20世纪70年代就在大学里普遍开设了创造性思维训练课程，人才创造力开发现已普及到了政府机关、军队和企业；日本在1982年的国策审议中就作出了“开发日本人的创造力是日本通向21世纪的支柱”的决议，把国民创造力开发作为基本国策。
那么，什么是创造力？创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创造性活动所必需的心理品质。创造力与一般能力的区别在于它的新颖性和独创性。它的主要成分是发散思维，即无定向、无约束地由已知探索未知的思维方式。按照美国心理学家吉尔福德的看法，发散思维当表现为外部行为时，就代表了个人的创造能力。其行为表现有3个特征：一是变通性。思维能随机应变，举一反三，不易受功能固着等心理定势的干扰，因此能产生超常的构想，提出新观念。二是流畅性。反应既快又多，能够在较短的时间内表达出较多的观念。三是独特性。对事物具有不寻常的独特见解。
任何一个企业都想成功，但成功的企业都不会墨守成规，都在变化中求生存，在创造中求发展，而企业创新的核心，不仅是产品、市场结构，更多的是员工的行动反应能力。对企业来说，员工的创造性能力，不是传统意义上的能力，更多的是立足于过去实践的改造能力，打破原有的固有思维定势，产生新的活力。
员工的创造性，永远都是企业保持持竞争优势的源泉。一个学习型的企业是具有后发优势的企业，一个善于在实践中总结归纳，进行创造的企业是一个具有持续竞争优势的企业。能力创新是企业在危机感中用无畏的勇气和魄力打破常规和条框，承担的一种使命与责任，它不只是某一杰出人才的单个表现，对一个企业来说，能力创新是一个集大成者，是一个整体效应，集中了数十位乃至整个企业能力创造性成果。它外似无形，内却有形，是在不断学习和实践中用智慧与灵感，用激励与竞争开创新的企业活力。
拥有创造性思维的员工，是企业保持持续发展的动力。资源对于一个企业来说，毕竟是有限的，而创造性能力是靠学习实践培养出来的，是用之不完、取之不尽的东西，具有可持续发展性。对相同行业同等水平的一般企业来说，资源在某个时候可能有差异，但资源可以通过等价交换获得，而创造性能力不一样，它是企业竞争的源泉和核心，含有企业竞争发展的底蕴，是带动企业前行的动力。
员工创造力代表企业的未来，决定企业未来生存的潜力。所以说，创造力是企业的最大财富与第一资源，而企业创造力的核心是每个员工是否具备创造性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事业心和责任感。创造性开展工作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气，具有永不满足的创新精神。正确执行力与创造性开展工作二者相辅相成。执行是企业员工的天职，创造性开展工作是主观能动性的发挥，是自身能力的体现，执行的效果是对其发挥主观能动性的检验。企业员工中有三种人，第一种是不执行或执行一部分，更谈不上创造性开展工作了，也就是不想事，更干不成事；第二种是只能教条地执行，完成工作目标；第三种是在执行中创造性地开展工作，也就是想事、干事、能干成事。前者属于不称职的员工，第二种只能说基本称职，后者才是称职的。有开拓精神、负有责任感、工作出类拔萃的员工是在执行中创造性地开展工作的。
宝洁：青睐应届毕业生
公司标志：
中文常用名：宝洁
总部所在地：美国
主要业务：家居个人用品
营业收入（百万美元）：68222.0
2007年排名：74
选人原则：为大学生提供广阔的天地
在宝洁公司看来，应届毕业生就如同一张洁白的纸一样，可以任意涂上美丽的色彩和图案。因此，宝洁在招聘时更青睐应届毕业生，往往宁愿招聘没有什么社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。宝洁很少公开向社会招聘，除非是为了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外。宝洁的招聘原则是，直接从重点大学选拔优秀应届毕业生。这也是宝洁招聘的一项长期基本政策。
宝洁在招聘时，主要考核的项目有：管理者能力；能力发展；勇于承担风险；积极创新；团结合作；解决问题；专业技能；诚实正直。员工在这些方面的能力与技巧，就是“宝洁人”和宝洁公司成功的基石。
