大公司也可以像小公司那样行动。为了做到这一点，韦尔奇不得不付出极大的努力，但是他相信能够把热情和简洁融入通用电气的灵魂。
勿庸置疑，通用电气是一个历史悠久的庞大的公司，目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强之前茅。1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为92%亿美元，资产额为3559.35亿美元。而韦尔奇却从不为公司的大规模而骄傲，从掌管通用的一开始，他就以超乎寻常的敏锐意识到了大规模背后的隐患，他不敢有丝毫的懈怠。取而代之的是永远的战战兢兢，永远的如履薄冰，他开始以大求小，也就是我们所说的，以大公司的规模求小公司的效率。
韦尔奇并不反对大规模，但是，韦尔奇要强调的是：当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者，在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样你各取所长，就是最强的选手了。
韦尔奇看中了小公司的精干，这就是韦尔奇的小公司哲学。在这一哲学中，韦尔奇突出强调了小公司速度上的优势。他这样描述：小公司的雇员必须总是行动迅速。速度是竞争力不可分割的组成部分。速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。
在20世纪80年代早期，通用电气的管理层被看作是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“通力合作”方案，在向通用电气这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合作”是他最重要的创见之一，在未来的几十年内将对公司产生巨大的影响。
此外，在通用电气，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。
1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动中的五次独家转播权利。通用电气为这件事而自豪，NBC可以行动的如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，没有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢。
这样，韦尔奇通过他的小公司哲学和运用，在通用电气兴利除弊，结果是管得越来越少了，做得越来越好了。历史悠久的通用电气像小公司一样精干，充满活力。
具有小企业那样的简练与敏捷，是韦尔奇对通用的要求，也是今天通用的突出特点。通用就是这种兼具大企业的实力与小企业的精神的企业。
“小企业究竟好在哪里？小企业几乎都不那么杂乱无章，它们简单，没有那么多的繁文缛节，不拘泥于形式。工作充满热情，厌恶官僚主义。不论是来自何处的好主意，都能灵活地应用。所有的职员都很重要，一切与大家息息相关。根据对成功做出的贡献程度来评价个人。小企业往往有着宏伟的梦想，目标远大。对细微的增长兴趣索然”。
“我喜欢小企业交流的方式。讨论的风格是简单、直接、充满热情的。没有大公司那种被术语所淹没的备忘录和大公司的大办公室养成的那种对小意见敬而远之的态度。”
“小企业所有的职员都知道顾客喜欢什么，不喜欢什么：这是因为顾客喜欢什么，讨厌什么，左右着公司将来究竟是发展壮大，还是就此消亡。”
“以上这些，都是非常容易理解的。首先，小企业每天必须正视市场的现实。而且，行动的时候，必须尽快地行动。因为关系到是否能够生存下去。”
第一或者第二的战略和缩小规模使公司变得灵活，削减公司层级废除了官僚组织结构，这样通用能够敏捷地采取行动。同时转变公司上层的观念，从实行监督、批准的管理者转变成提出建议、促进业务的领导者。职员从管理者的束缚中解放出来，全体人员都到能够为改进业务做出贡献的Work Out中去。所有这些，使通用以具备小企业的特点来采取行动。
在削减公司规模，力求以简单来争创第一第二时，韦尔奇给通用员工最深刻的印象就是出售小家电业。
外人恐怕很难理解，为什么这件事会在通用内部引起这么大的痛苦。这是人类情感在商业的理性世界发挥强大威力的另一明证。
小家电已经变成夕阳事业，但是怀旧的通用人并不在乎。自从通用于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为公司标志的一部分。这个受人钟爱的通用象征，盖在通用生产的电熨斗、烤面包机、时钟、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是远溯到爱迪生时代的传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用员工的心里，它是结合通用和百万美国消费者的象征标志。
经过一段时间，这种感情演变成一种更危险的看法；小家电是通用的基本识别标志，它使企业本身变得神圣不可侵犯。韦尔奇认为出售小家电企业，代表通用完全抛弃传统。如同《纽约时报》的评论：“就像GM（通用汽车）宣布不再制造汽车一样。”
我自己也亲身感受了这些情感，当时我担任通用的顾问，在克劳顿和通用的主管们在一起。对于通用以24亿美元出售1967年买进的犹他国际矿业公司，大家只是耸耸肩表示无所谓，这是副总裁鲍曼巧妙机智地安排的这项撤资行动。虽然犹他国际矿业的规模和重要性是小家电的十倍，但是它从未进入公司的感情世界。然而通用人“钟爱”小家电部门，就像他们钟爱汉堡包和棒球一样。当他们谈到小家电部门被出售一事，就像谈到被人出卖一样，你可以从他们的眼中看出他们内心的伤痛。
或许是被自己的理性所蒙蔽，韦尔奇最初以为出售小家电部门是一项轻松容易的决定。他知道通用最重要的顾客——能让通用利润增长的顾客，不是购买每只20美元电动开罐器的一般家庭。在1984年时，公司营业收入有3/4是来自如航空公司、电力公司、百货公司和制造厂等非个人的大型企业。
韦尔奇在担任消费性产品部门主管时，就发现小家电在财务方面的弱点。在1984年，虽然有些产品的市场占有率在五成以上，但是小家电并没有利润，而且还经常出现赤字。它在市场上的领导地位，由于市场结构的特殊而显得不重要。小家电市场分散成许多独立且规模不大的微利市场，例如咖啡壶和卷发器等等。这些家电的销售主要依靠技术与设计。专注在某项产品的公司，譬如Con-Airs的食品加工机“烹饪家”在产品开发方面一直领先于一般制造商的通用。而且很少有个别市场的规模，大到足以值得通用花费大笔金钱在研究开发上迎头赶上。小家电部门的主管罗伯特·赖特的观点和韦尔奇一致，认为找不出继续经营小家电的理由。秃发、铁石心肠的赖特原本是律师，从早年担任塑料部门的总顾问起，就一直是韦尔奇的心腹。小家电部门出售后他转到金融服务部门，后来又接管全国广播公司电视台，这是通用于1986年购并的RCA的一部分企业。
出售小家电企业是对通用人的多愁善感连续猛攻的第一击，它使得韦尔奇在他领导的员工中树立了许多敌人。对公司事业的大不敬，成为韦尔奇政权的标志。
然而，这个暴躁的爱尔兰人所造成的冲突，却加速了通用人自我发现的过程，迫使一些不可检查的问题公开化。这是记忆中通用上下全体员工第一次仔细思考通用的使命、质疑它的假设以及讨论不可明说的问题。
至少，他们开始为自己思考了。
韦尔奇语录
我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力、同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。
