“简单化”有很多不同的定义。与韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解。
尽管早在70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者们还在相信，80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。
与他们不同，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光：因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
现代经济社会，竞争激烈，形势瞬息万变，没有永恒的失败者，也没有永恒的胜利者。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。许多曾在各自的行业里叱咤风云，独占鳌头的巨头公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
美国大公司在国际企业排名榜上数目和名次的变动，只是反映出一种表面的变化，更严重的是：留在榜上的公司本身内部，也是危机重重。
实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。比如，庞大的运转费用：以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；还有拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的历史和显赫威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。
通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的五个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
至于简单，韦尔奇喜欢说做生意很简单，他鼓励人们要有简单化的勇气，而不要使业务复杂化。他要求公司的每个人想得简单一些，把这些业务看做是两个本质上相同的过程，都是投入和产出，而不要使每件事情都变得比本来更复杂。
投入是多方面的，包括人、能量和空间。
一些人做技术工作，一些人做财务工作，但是从概念上看他们所做的并没有什么不同，韦尔奇认为，简化是一种艺术形式，可以有许多定义：
对工程师来说，它指零件不多、工能简洁的设计；对制造人员来说，判断一个流程时，不在于其复杂性，而在于是否让操作人员容易了解；对营销来说，是要给用户传递清楚而明确的信息。更重要的是，在人与人之间，要坦诚相待。
对一个经理来说，最困难的事情之一是让简化以更容易的方式进行，从而更容易产生自信。“简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易为市场所接受，减少层次使决策更快。这样我们便看到了具有能量、激情的领导，和像小企业那样的紧迫感。”
“简单化”（Simpliciy）有很多不同的定义。与杰克·韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解。
公司领导最重要的职能便是：公司远景的规划，而简单化的处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条件。在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除所有阻碍组织透明度的任何阻碍物：“在岔路口指明方向，在前进道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这对公司领导是责无旁贷的。公司领导必须有公司中营造出一种氛围，一种能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为和氛围。”
公司领导所需要构建的公司发展规划远景的类型，就是被杰克·韦尔奇称为的那种：“拱形的远景——远大，但却简单易懂。不管是成为市场‘数一数二’的战略，还是‘整顿、关闭、出售的业务整合’战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒会上刚认识的陌生人讲清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景必将失去它应有的效果。”
韦尔奇在崇尚简单的同时，当然并没有忽视作为领导入的两大特定任务。这两项特定任务就是：
第一，管理人应创造一个“整体”，使这一“整体”大于其构成部分之“总和”；使这一“整体”成为一个生产性的整体，其产出较其投人的资源为高。管理人就好像是交响乐团的指挥；在他的努力、组织及领导之下，乐团的乐器演奏出具有生命的乐章。管理人与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱，那是作曲家的作品，指挥只不过去照谱演奏；而管理人则必须身兼指挥及作曲家。
管理人为履行这一任务，必须将他的资源所具备的一切实力，充分发挥为效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将资源的一切弱点予以“中和”。
管理人要创造一个真正的“整体”，当有赖其行动的审慎：他的每一行动，均必须一面顾到企业机构整体性的成果和绩效，一面顾到各项纷杂的企业活动的协和。经理人必须顾到公司整体性的绩效，也必须同时顾到某一特定的业务——例如市场研究的业务。而且这也是相互为用的：公司整体性的绩效加强了，则对市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体性的绩效也将可能增高。因此管理人必须双管齐下，同时检讨下列的两项问题：（1）本企业需要哪一方面的更好的绩效？因此而又需要哪些方面的更好的业务？（2）我们的各项业务，能促进本企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？
管理人的第二项特定任务，是分析其所作的每一决策和每一行动，期能对企业的近期未来和长期未来求得适当的平衡。管理人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼，因其一而牺牲其二。换言之，管理人无论做什么，都必须适合于眼前，也必须适合公司的长远大计。
总之，通用迄今为止所实践的所有的战略，以及浸润全公司的企业文化的根底，在于既是大企业，也保持着小企业特点的哲学。在保持着传统大企业优点的同时，也摒弃了传统大企业的弱点。也就是，既以丰富的资源和广泛的业务范围这种大企业的优势为武器，同时又有渴望学习新事物的开放的态度和灵活的应付变化的这种小企业的行动。
韦尔奇语录
简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易为市场所接受，减少层次使决策更快。这样我们便看到了具有能量、激情的领导，和像小企业那样的紧迫感。
