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第15章 隔岸观火

【原文】阳乖①序乱,阴以待逆。暴戾恣睢②,其势自毙。顺以却豫,豫顺以动③。

【注释】①乖:违背,抵触。这里为分崩离析之意。②暴戾恣睢:这里指横暴凶残,相互仇杀。③顺以动豫,豫顺以动:此语见《易经·豫》的卦辞。这里指采取顺应的态度,不要逼迫敌人,让其内部自相残杀,我方再乘机取利。

【译文】在敌人内部矛盾激化,分崩离析之时,我方应静待敌方形势的恶化。届时,敌人横暴凶残,相互仇杀,必将自取灭亡。我方要采取顺应的态度,然后相机行事,坐收渔人之利。

【计名出处】源自《孙子·军争篇》:“以治待敌,以静待哗。”

【计名阐释】

隔岸观火,就是“坐山观虎斗”、“黄鹤楼上看翻船”。敌方内部分裂,矛盾激化,相互倾轧,势不两立,这时切切不可操之过急,免得反而促成他们暂时联手对付你。正确的方法是静止不动,让他们互相残杀,力量削弱,甚至自行瓦解。东汉末年,袁绍兵败身亡,几个儿子为争夺权力互相争斗,曹操决定击败袁氏兄弟。袁尚、袁熙兄弟投奔乌桓,曹操向乌桓进兵,击败乌桓,袁氏兄弟又去投奔辽东太守公孙康。曹营诸将向曹操进言,要一鼓作气,平服辽东,捉拿二袁。曹操哈哈大笑说,你等勿动,公孙康自会将二袁的头送上门来的。于是下令班师,转回许昌,静观辽东局势。公孙康听说二袁来降,心有疑虑。袁家父子一向都有夺取辽东的野心,现在二袁兵败,如丧家之犬,无处存身,投奔辽东实为迫不得已。公孙康如收留二袁,必有后患,再者,收容二袁,肯定得罪势力强大的曹操。但他又考虑,如果曹操进攻辽东,只得收留二袁,共同抵御曹操。当他探听到曹操已经转回许昌,并无进攻辽东之意时,认为收容二袁有害无益。于是预埋伏兵,召见二袁,一举擒拿,割下首级,派人送到曹操营中,曹操笑着对众将说,公孙康向来惧怕袁氏吞并他,二袁上门,必定猜疑,如果我们急于用兵,反会促成他们合力抗拒。我们退兵,他们肯定会自相火并。看看结果,果然不出所料。〔古计今用例说〕

隔岸观火谋略的核心是善于发现并利用敌人内部矛盾,以极少的代价甚至不付代价便达到自己的目的,使用此计时,万万不可操之过急,免得反而促成他们暂时联手对付我方。

在商战中,“隔岸观火”之计可引伸为当竞争各方由于利益关系发生冲突时,企业经营者,特别是中小企业更应该不要卷入其中,要静观待变、见机行事,以坐收渔翁之利,还可引伸为企业创业初期要善于收集市场信息和经济情报、认真分析、科学推断、寻找突破口,才能取得较好的效果,实现自己所追求的目标。

精明的创业者应懂得利用矛盾甚至善于制造矛盾,挑起竞争对手的“火并”,自己再发展壮大。

在推销产品的过程中;各方都存在着许多利益冲突,很可能因此而发生不见硝烟的“火并”。例如,各厂家、商家为了达到大肆倾销自己产品,竞相“自杀性”大降价,甚至不惜亏本售卖;又如,同行业的对手为了挤垮对手,暗地里制造谣言;低损其信誉,到最后竞争双方互相指责、揭短,甚至于引发官司大战。在这种情况下,企业经营者应在双方闹得不可开交,无暇顾及之际,再乘机出击,坐收渔翁之利。

此外,在产品紧俏时,面对批发商、零售商以及消费者的竞相加价,厂家应利用其矛盾,甚至加以煽风点火,以提示自己的经济效益。

1.隔岸观火,一举成功

佐佐木明曾是一位新闻记者。1976年春,他受到微型计算机浪潮的启示,产生了专门从事设计机种,向大公司出售“智慧”的想法,于是同两位朋友白手起家,开办“头脑公司”——微型系统科技公司。

当时,日本的科技开发机构多属于官方或大公司。他们这个由三人组成的小型“头脑公司”能够生存下去吗?能够同大公司的科研机构竞争吗?特别是他们既没有计算机的专业知识,也没有开办公司的资本,用什么来建立新型的公司呢?一连串难题摆在创业者的面前,他们的第一个奋斗目标是:要用并不比别人高明的技术,向别人还没有注意到的社会需求开发,力求赶在大公司面前研制出新的产品。他们的第二个目标是:在千百万人司空见惯的社会现象中,发现别人还没有发现的路子,即了解潜在市场的需要。

在日本,要想在社会上找到一个好职业是要有名牌大学的学历的,这需要从上学那天起就作准备。所以,不知有多少父母为子女的学习操心,用于子女学习的费用在家庭开支中占有相当可观的比例。佐佐木明等人就首先从这里开动“脑筋”,研制出一种专门供小学生用的“学习机”。一部类似微型计算机的“学习机”配上小学四、五、六年级的数学、英语、语文和中学一、二、三年级的数学、英语、语文的轶件,至少可以使用几年,比请家庭教师或上补习学校方便、实在。学生自己操做“学习机”不受时间限制,又可根据需要反复地学习。

佐佐木明在观察到社会的潜在市场之后,立即着手“学习机”的设计与制造。然而,在组建公司初期,他们没有钱购买仪器,很多数据要靠笔算。经过一年半的刻苦钻研,他们克服了技术上和经费上的种种困难,终于成功地研制出了“学习机”。

由于成功应用“隔岸观火”一计,“学习机”在日本社会上引起了轰动。“头脑公司”从此有声誉,公司也从原先的几个人发展到18个人。

2.神童孙真吉

1971年世界上第一台电脑微机问世,进入80年代,微机技术以不可阻挡的趋势进入世界各个角落。

当年,在推崇科学技术新成果的国家里,人们惟恐赶不上时代的新潮流,争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制,会使用微机的人还不到5%,因而这批微机并没有全部运转并发挥作用,有些甚至被顾客闲置一边。

有志不在年高,年仅24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。他找到了问题的症结所在:开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相沟通的一座桥梁,两方面的信息严重堵塞。他想,如果能够在两者之间建立一条流通渠道,使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介,那将是一项有利可图的事业!

孙真吉抓住这一难得的机会,于1981年9月正式创立“日本软件库”。开张伊始,月营业额还不到400万日元。经过大力宣传和苦心经营,不过短短的1年零6个月,日本软件业的月营业额就突破4亿日元大关,增长了100倍。从而名声大震,孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”,连日本经济界一些资深望重的老企业家,也佩服这个“神童”的“隔岸观火”之计。

3.巧用低价买进的策略

香港新世界集团郑裕彤的成功因素之一,是采取了低价买进的策略。

1983年,航运业正陷于低潮。郑裕彤鼓起勇气,购入了香港船务的60%股权,随后航运业仍低沉了好长一段时间未能复苏。面对损失,众人忧心忡仲,郑裕彤却说:“凡投资,很难从最低点购入,从最高点放出。但所有行业兴衰,有盛必有衰,衰后必再盛。都是周而复始进行的。因此,低潮时购入,总不会错到哪里。”果然,到了20世纪80年代末期,航运业终于复苏,郑裕的船务股权获得了丰厚的收益。

香港股市,恒生指数通常在6000~8000点之间,1990年一时间却只在2800点左右。香港人对香港股市普遍发生了信心危机。这时候,郑裕彤却教人倾全力购入港股。至7月,恒生指数冲越3500点,后来逼近6000点,直到冲破8000点大关。听从郑裕彤之言的人,当然大有所获。

4.迅速崛起的汉森公司

汉森公司这个牌子在美国出现的历史虽然只有十多年,但由于它“发”得快而引起大众的关注。

汉森公司是1973年在美国创立的,创始人是戈登·怀特。

他原在英国谋生,与一位叫詹姆斯·汉森的合作经营印刷名片。后来,戈登·怀特觉得英国的经济环境不尽人意,独自到美国创业,时值1973年。

戈登·怀特到美国几乎是两袖清风,腰包只有3000美元。然而,十多年后,怀特在美国成立的汉森公司己发展到拥有125个分公司,总资产达125亿美元,这个数字令人刮目相看。

人们说,怀特的发迹,主要运用了三板斧。

察风头,看趋势,紧紧扣着市场行情。怀特深知国际市场是瞬息万变的,诸如世界经济局势的变化,政治因素的影响,气候情况的变幻,投机因素的出现等,都会对市场行情发生影响。能否掌握好,效果大不一样。1974年初,他发现有一家渔业公司由于内部原因经营不下去,准备出卖。怀特知悉后,决心找该公司的老板戴维·克拉克商谈。经过一番讨价还价以后,怀特从银行贷款买下了这家渔业公司。

怀特第一笔生意获得成功,赚到了大笔钱。这并非是怀特碰上了好运气,而是对市场行情认真观察和分析的结果。

他认为,1974年后世界会出现石油危机,石油价格的上涨必然会导致海鲜食品价格的跃升。果然不出怀特所料,他买下的渔业公司生意从1974年下半年起,变得兴旺发达,盈利狂增。怀特很快还清了收购公司的债。接着他又兼并了一批面临倒闭的公司,经过他的一番改造后,这些公司均成为盈利的企业。

怀特的第二板斧是大刀阔斧地改造老企业,使新兼并的企业注入新血液。在15年中,汉森公司先后兼并了125家公司。这些公司易手以后,他先将那些没有发展前途的部门,连同臃肿的机构和多余的人员一起革除或转手卖掉;将保留下来的部门进行精简整顿,添置现代的先进设备,使之注入活力。这样,汉森公司每兼并一个公司就多了一个财源。

怀特认为,企业的经营管理是决定本企业的生死存亡的关键因素,它既可发挥积极作用,推动生产和经营的发展,也可以产生消极作用,阻碍企业的前进。管理层次越多,人员越多,效率往往越差,效益必然不佳。反之,机构精简,发出的指令就会越少,下属生产部门的自主权就越大,更能发挥下属人员的积极性,那么效率和效益就会随之提高。因此,怀特很重视下属公司的自主权,除了过问管理目标和效率外,从不干涉他们的具体生产。

汉森公司成长的第三板斧是知己知彼,未战先胜。作为企业的指挥者和决策者,怀特在经营谋略上做到先算后做,掂量每笔生意是否合算。汉森公司以静待动,冷静观察,寻找自己的突破点,使汉森公司的牌子迅速崛起。

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