在我们的身边总不乏这样的一些人：他们总是在老板或领导的一次次督促下，拖上十天、半月才会把工作做完；他们习惯于在最后一分钟才走进会场或办公室，然后对别人抱怨越来越拥堵的交通；他们埋头于琐碎的日常事务，却在不经意间漏掉了最重要的工作；他们整天忙忙碌碌，工作质量却无法令人满意；他们把工作看成是一种职场表演，敷衍塞责地工作；他们只知道忙碌工作，却从不清楚工作的结果与个人和企业有何关系。
日事日清正是在这个背景下提出来的，日事日清代表的是一种认真负责的工作态度，高效执行、完美复命；日事日清代表的是一种科学的工作方法，智慧做事；日事日清强调的是完美的工作结果，贡献结果、创造佳绩……
日事日清工作法首先在日本得到了应用和提倡。二战结束后，美国的品质大师戴明博士到了日本，对日本企业界提出“品质第一”的法则，日本人完全照做。此后，日本企业的产品很快在世界上取得了辉煌成就，他们打败了德国造和美国造。对于如此巨大的成绩，日本企业将功劳归于戴明博士，甚至将颁发给先进企业的奖项称为戴明奖。
20世纪海尔企业董事长张瑞敏借鉴日本先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式。从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，海尔电器成为第一家走出国门、进军美国的中国企业，张瑞敏的成功案例也写进了哈佛商学院的教材。
海尔网站上举了这么一个案例：
“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着，可以在当地的上午时间处理完客户的所有信息。
3天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了洗衣机新外观的设计图。在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中的电脑，当看到客户回复“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的”时，她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”获得的效果而兴奋不已。
样机推进中，崔淑立常常半夜醒来，打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批订单终于敲定了！
其实，市场没变，客户没变，拿大订单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐。有‘时差’，也要日清！”
崔淑立夜半还在工作，日事日清，不让工作过夜，从而赢得了客户的订单。海尔企业就是用日清法获得了市场的认同。当今国内外很多企业都在学习日清工作法，这源于日清工作法所带来的良好的工作效能和市场业绩。
日事日清追求的就是速度和结果，日本著名企业家盛田昭夫说：“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。商场如战场，战机稍纵即逝，因此时间就是生产力。”没有不能成功的企业，只有效率低下的企业。员工的效率对企业的效益起决定作用，效率低下的员工将最终成为制约企业发展的致命软肋！要想打造一流的企业，必须拥有一支高效的员工队伍。
《日事日清工作法——做一个卓越高效的好员工》，一部医治企业忙症的思想书，一部提高提高员工效率的管理书。本书形象地列举出日事不日清的主要工作现象，任何企业和员工都可以此为对照，检视企业有无此类问题；详细分析了日事不日清的危害和不良影响，企业成也效率、败也效率，能否真正做到日事日清，将决定着一个企业的前途和命运；总结出日事日清是员工不可复制的竞争优势，日事日清是员工获得赏识、能力提高、业绩提升的关键因素；最后提出了企业日事日清的应对策略和方法，每一家企业、每一位都可以从本书中找到提高效率的妙策。
日事日清代表着执行、效率、态度、方法、科学工作等，本书从执行力、日清流程、时间管理、科学规划、做事方法、质量标准、创新思维、团队合作等多个方面来提高办事的效率、提高工作的质量、提高工作的绩效，让企业和员工能轻松做到日事日清、日清日高，从激烈的市场竞争中脱颖而出，做一个卓越高效的好员工，这就是本书编写的目的。
