当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而高兴，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并没有把它放在眼里。但是，没过多久，上菱冰箱就被“海尔”彻底打败。同种情况也发生在上海空调市场上，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调夺走大片领地。
从长远的发展来看，成功并不总是一件好事。过去的成功往往会成为今天的危险所在。微软公司的总裁比尔·盖茨说过一句很有名的话，“成功是一位糟糕的老师——它会诱使聪明的人误以为他们不会失败”。
事实上，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管理现状进行调查，结果显示：内地45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。
企业就好像是一艘在风雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危险就一直存在。
明朝作家刘元卿，在一篇题为《猱》的短文中记述了这样一个故事：猱的体形很小，长着锋利的爪子。老虎的头痒，猱就爬上去搔痒，搔得老虎飘飘欲仙。猱不住地搔，并在老虎的头上挖了个洞，老虎因感觉舒服而未觉察。猱于是把老虎的脑髓当做美味吃个精光。
英国的人力培训专家B·吉尔伯特曾提出一个管理学上的著名法则，即“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做”，人们将之称为吉尔伯特法则。这句话引申到企业经营上，就是最平静的时刻往往是最危险的时刻。市场环境瞬息万变，危机无处不在、无时不在，危机从不同侧面袭击企业的机体，每一个企业都时刻面临着生存和发展的危机。可能是市场环境的突然恶化，可能是领导者的一个错误决策，可能是部门之间的互相牵制，可能是企业内部的一次内讧，一个企业就面临着生死存亡的考验。作为企业的主人，每一名员工都要时刻保持高度的警觉，对危机做到先知先觉，这样公司这艘船才能穿过暗礁密布的大海，顺利驶向成功的彼岸。
海尔公司的“斜坡球体”理论
张瑞敏在长期和管理实践中领悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性，如果没有止动力，就会下滑。为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，并使它往上移动，需要两个向上的动力：一个是支撑力，保证它不向下滑，就需要强化内部基础管理；另一个是止退力，促使企业往上移动，就必须用企业的创新能力。
海尔公司的经济专家为“斜坡球体定律”总结了一个公式A=（F动-F阻）／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度。F动代表企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3）。海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力。F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）。海尔常淡到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力。M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
斜坡球体理论示意图
“斜坡球体理论”又称为“海尔发展定律”，它揭示了企业发展的一般规律——不进则退。一个企业不发展，不进步，就面临着下滑和被市场淘汰的危机。根据这一原理，海尔发明了OEC管理模式，就是要解决企业从斜坡往下滑的问题。
“斜坡球体理论”主要是针对中国的实际情况而提出的。
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他认为，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在，企业照样良性运转。
因此，他根据斜坡球体定律发明了一套叫做“OEC”管理方法，也叫日清日高管理法，它是英文“OverallEveryControlandClear”的缩写，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。
用斜坡球体来比喻，OEC管理模式为我们的管理带来以下几个启示：
1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
海尔的斜坡球体理论和OEC管理模式为我们经营和管理企业，激发企业活力，确保企业常青发展提供了一个很好的借鉴。
《吕氏春秋·尽数》中有“流水不腐，户枢不蝼，动也”的说法，意思是说流水和户枢因为处在不停的运动中，抵抗了微生物和其他生物的侵蚀，所以才能够保特常新，同样，一个企业只有处在不停的运动和革新之中，才能够永葆活力，才能够避免下滑或者老化的趋势。
快鱼吃慢鱼：商战赢家的生存法则
《经济日报》2002年7月23日刊登的一篇文章中描写了这样一幕情景：
“石头怎样才能在水上漂起来？”
海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。”
“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。”
“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”张瑞敏脸上露出了笑客：“《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”
海尔集团总裁张瑞敏说：“国际企业兼并经历了三个阶段：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，鲨鱼吃鲨鱼。”
在达到一定规模，均成为相对的“大鱼”之后，企业的竞争便落在了技术发展快慢和制度创新速度上了。快者可以脱颖而出，继续保持较快的发展势头，慢者则成为快者的“盘中餐”。
荣事达兼并威达就是一个很好的例子。
荣事达集团是闻名遐迩、发展势头强劲的大型家电企业。该企业1995年、1996年洗衣机产量、销售量和市场占有率连续居全国同行业第一，目前正加快技术更新和制度管理创新，从高起点上发展为综合性的家电企业。
威达原为合肥和上海的洗衣机厂配套生产电机，生产经营十分稳定。1992年，职工500人，年盈利达160万。但是，1992年上半年，主管部门合肥市二轻局决定，把因不同原因陷入困境的合肥雨具厂和合肥家电厂并入威达，成立总厂。这次“兼并”使威达在职和退休职工骤然增加至1600人，负债增至1800万，以后数年连续亏损。
荣事达处于威达的下游部门，与威达联系甚为密切，可谓知己知彼，很关注威达的情况，威达方面也有加入荣事达集团的强烈愿望，但由于主管部门的反对，先采取了“托管”的形式。
“托管”之后，荣事达实施的领导、管理和帮扶成效十分显著。1996年，威达厂所有工序均按“零缺陷”和ISO9001质量体系进行生产。当年，威达产值达到9800万元，比“托管”前增长57％，扭亏为盈。
与此同时，荣事达的管理模式、企业精神、行为方式和思维方式被认同和接受，荣事达也坚定了自主兼并威达的信念。
1996年9月，双方企业职代会正式通过了威达被荣事达吸收合并的决定。同月，威达总厂改组为“中美合资合肥荣事达机电有限公司”。
至此，快鱼吃掉了慢鱼。
新经济时代是“快者为王”的时代，快鱼吃慢鱼已经当今企业的基本生存法则。一个企业要想在近乎白热化的竞争中获胜，就要迅速让自己成为一条“快鱼”。被称为全球最大的手机制造商的诺基亚就是市场竞争中的一条快鱼。诺基亚在市场反应方面有“四快”。
一是市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的“市场推广员”，每一天都在收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会通过网络提交上来，交给其“快速反应部队”——不同的市场分析小组进行分析和研究，并提出解决方案。与此同时，诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息。
二是决策快。诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法，采取不同层次的问题由不同层次的人（一个或一组）来作决定。这样，就解决了影响企业反应速度的决策瓶颈，明显提升了市场反应速度。
三是新品推出速度快。诺基亚常常以最快的速度和最新的技术推出新产品，使手机型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。据有关数字统计，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！
四是应对突发事件快。2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦一工厂发生一场火灾，诺基亚马上成立了一个危机处理小组，迅速做出了应急反应，重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽最大努力寻找任何可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机。而爱立信由于对意外事故准备不足，处理危机的速度慢了许多，导致多达数万只新手机直接受到零组件短缺的冲击，眼睁睁地失去了市场。结果，诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额，全球手机市场占有率达到30％。
现在的市场是一个快者为王的时代，速度就是一个衡量企业竞争力的重要指标，快鱼吃慢鱼已成为一种普遍的现象。硅谷曾被称为20世纪90年代美国经济的引擎，被誉为“创业者的天堂”，每年都有大量的企业在硅谷诞生，但也有大量的企业从硅谷消失。2001年的一项统计数字表明，仅在二三季度就有9954家公司申请破产，比2000年同期增长了3.3%。由此可见其竞争的严酷程度。据硅谷一家风险投资公司的创办者声称，要想在硅谷成为赢家，唯一的秘决就是要“快”。创新要快，推出新产品要快，对市场的变化要有高度的敏感，因为稍有不慎，就可能会被对方吃掉。“快鱼吃慢鱼”不仅是硅谷赢家的制胜法则，同时也是值得每一个中国企业所遵循的基本生存法则。
