【学习目的】
通过对组织行为学导论的学习，了解什么是组织行为学及组织行为学的特点，明确管理者的基本职能和角色、管理思想和理论的演进，同时掌握一些相应的组织行为学的研究方法，为更好地学习打下基础。
【学习重点与难点】
●管理者十种角色；
●组织行为学的概念及特点；
●组织行为学的产生与发展经历的几个阶段；
●组织行为学的研究方法；
●管理思想和理论的演进。
引导案例
雁阵的启示
大雁有一种本能，它们飞行时呈“人”字形或“一”字形，如此整齐划一的行为让人们为之称奇。
为什么大雁要排成这种队形呢？经研究发现，这种队伍在飞行时可以省力。最前面的大雁拍打几下翅膀，便会产生一股上升气流，后面的雁紧紧跟着，可以利用这股气流飞得更快、更省力，这样一只跟着一只，大雁群自然排成整齐的“人”字形或“一”字形。科学家告诉我们，大雁以这种形式飞行，要比单飞时多飞12%的距离，且飞行速度也要比单飞时高出71%。
大雁整齐划一的行为，既为自己节省了体力，又为同伴创造了更为轻松的飞行环境，使得整个雁群能够按时到达目的地。大雁的这种行为，正是现代企业所需要的。有效的管理来自有效的组织，有效的组织建立在对组织行为深刻的理解之上。在这里，我们就走进组织行为学，一起探讨组织成员行为和组织绩效之间到底有着怎样的联系。
1.1 管理者的任务
“管理者就像一位交响乐队的指挥，努力维持一场曲调优美的表演。在这场表演中，不同乐器的作用被协调和排序，形成模式和一定的调子。”
——纳德·R·塞尔斯
管理者作为管理行为过程的主体，具有一定的管理能力，并拥有相应的权力和责任，他们在其存在的工作环境中发挥着极其重要的作用。简单来说，他们通过协调其他人的活动达到与其他人一起实现组织目标的目的。而这种权力和责任的分配，正是为了实现管理者的任务，最终达成组织目标。那么，管理者的任务究竟包含哪些内容呢？下面就从管理者执行的职能和管理者扮演的角色两方面来说明。
1.管理者的基本职能
管理一词在我国很早就出现了，既可以作动词，也可以作名词。如《明史》中的记载，“万历中，兵部言，武库司专设主事一员管理武学”，其中管理为动词，表示掌管、管领、管摄之意；“东南有平海守御千户所，洪武二十七年九月置。又有内外管理、又有碧甲二巡检司”，其中的内外管理为名词，表示管理者的官职。中国文化对管理词性的灵活运用，诠释了管理的过程，即管理者在一定的权力和责任分配下行使基本职能。
管理者执行的基本职能通过管理职能本身体现出来。管理职能最早由法国工业家亨利·法约尔提出，他指出管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。随后管理的职能被各个学派的学者进一步探究和补充。迄今为止，比较主流的观点是美国著名的管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP.Robbins）于1984年提出的管理四职能的观点：计划、组织、领导、控制。在实践中，管理四职能并不是孤立存在的，而是相互融合在一起的。
（1）计划
计划（Planning）职能是管理者职能中的首要职能和基本职能。古语说得好：“预则立，不预则废”。这里从宏观的角度强调了计划的重要性。同样，在企业经营过程中，计划也是非常重要的。每个企业的未来生产经营活动都需要进行筹划和安排，只有先实施计划职能，管理活动的其他职能才能被体现出来。
（2）组织
组织（Organizing），顾名思义，就是有目的、有系统地集合起来。在这个过程中，资源如何分配、人员如何任命、方案如何实施等成为关键问题。资源的分配，包括工作任务、工作职责、工作权限的分配；人员的任命，包括组织成员职务、职级的设立；方案的实施，包括实施策略、时间安排、制度安排等。管理者只有明确这些方面的问题，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调运行，从而保证组织目标的实现。
（3）领导
领导（Leading）职能是管理的重要职能，贯穿于管理活动的整个过程。领导者，指的是组织中有影响力、对各类管理活动具有决定权的主管人员或权威人士。领导运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一起去实现组织目标。领导的关键在于对组织成员的组织、激励和控制。一个好的领导者应知晓如何指导、激励自己的团队，并懂得运用一定的方法协调各方的利益，化解组织中的各种冲突。
（4）控制
控制（Controlling）一词出自技术工程系统，自从1948年诺伯特·维纳的《控制论》问世以来，控制的概念广泛应用于生命机体、人类社会和管理系统之中。管理中的控制职能是指管理主体运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响，从而确保组织目标按其计划完成的过程。通过控制，可以提高企业经营管理的效率，保证信息的真实可靠，保护资产的安全完整，促进法律法规有效遵循，推动企业战略目标的实现。
2.管理者的角色
中国首届优秀企业家、双星集团总裁汪海曾对企业家素质作了精辟概括：“政治家的敏锐头脑、哲学家的思想、军事家统领全局的谋略、诗人的浪漫风情、实干家锲而不舍的苦干精神、外交家的翩翩风度、演说家的激情和口才、冒险家的胆识与创新勇气。”尽管企业家和管理者有一定的差别，但从某种程度上，汪海的这段话也形象概括了管理者在管理活动中所扮演的众多角色。
管理者角色这一概念由美国著名管理大师彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）于1955年提出。他认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以，管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：管理一个组织、管理管理者、管理工人和工作。但德鲁克的分类更多的是根据管理对象的级别来划分，尚未真正从角色扮演角度明确管理者的角色。
为了说明这个问题，麻省理工大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzbery）在20世纪60年代末，作了一项关于管理者角色的深入研究。他带着秒表亲自到管理现场去观察并记录来自不同企业背景的5位CEO的日常工作。经分析，他发现单单从管理者职能来划分管理者的工作内容及时间的分配很难，但从角色的扮演角度，就比较容易区分和量化。于是，明茨伯格写出了《管理工作的实质》一书，将研究的成果推到世人面前。在该书中他详细阐述了管理者在整个活动中扮演的角色，一共10种，并被划分为三大类型。
1）人际角色
人际角色负责与各界打交道，建立各种人际关系。它包括头面人物、联络者和领导者3种类型。
（1）头面人物角色
头面人物角色是管理者所担任的最基本和最简单的角色。头面人物是组织的合法代表人物，一个组织正式的象征，他必须代替组织履行这类性质的职责。在管理活动中，管理者需要出席组织内外部的活动，如组织内部的庆功宴、接待客户及政府官员等。头面人物代表组织参与，让这些活动上升到一个更加正式的层次，为组织的正常运作提供了更加合理的依据。
（2）联络者角色
管理者在他的垂直指挥链之外也有与人接触的工作，通过研究发现，管理者花在同事和组织之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。管理者必须维持与外部保持联系的社交网络，获得好处和信息，为组织的运作与管理提供便利条件，如部署行业交流活动、政府公关工作等。
（3）领导者角色
管理者作为组织的正式领导，不仅要对组织负责，而且要对组织的员工负责，其根本在于要把双方的利益协调好。因此，领导者角色是人际关系角色中最为重要的角色。在这个角色中，管理者负责激励和指导自己的下属，让他们在现有情况下更好地完成工作任务。同时，通过工作，让员工自身的利益也得到满足，并产生“组织利益—个人利益”不断上升的循环，提高组织的绩效，提高员工对组织的满意度。
2）信息传递者角色
信息传递者角色履行的职责是要负责确保和其一起工作的组织成员具有足够的信息，以顺利完成工作，它包括监控者、传播者和发言人。
（1）监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息会不断审视自己所处的环境，他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事务和分析报告等渠道主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头上的，通常表现为传闻和流言的形式，当然也有一些来自董事会的意见或者是社会机构的审视等。
（2）传播者角色
管理者通过个人外部联系收集到的信息对组织内部来说是非常重要的。管理者必须对自己掌握的信息进行筛选、分配，把外部信息向组织内部传递，与此同时也需要把组织内部的信息传递给更多的成员。当下属彼此之间缺乏有效联系时，管理者可以分别向他们传递信息。
（3）发言人角色
该角色是面向组织外部的。管理者作为组织的权威，会被要求把一些信息发送给组织之外的人。例如，经理被要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况；首席执行官需要将财务状况、公司经营状况向董事会、股东、证监会及银监会等机构汇报，还要履行组织的社会责任等。
3）决策角色
决策角色，负责处理信息并得出结论，包括创业者、危机处理者、资源分配者和谈判者。
（1）创业者角色
创业者角色指的是管理者在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。作为发起者，管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会；而作为创业者，当出现一个好想法时，要么亲自开发这个项目，要么委托下属开发，自己则从宏观上进行把控。
（2）危机处理者角色
危机处理者角色体现管理者非自愿地回应压力时所承担的职责。危机一般很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。因此，在危机的处理中，时机是非常重要的。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件，一旦出现危机，每位管理者必须花大量时间来对付。例如，突发性的工厂工人大罢工、企业某高层的忽然退出等。
（3）资源分配者角色
管理者负责分配内部资源，包括人力和物力资源。从某种意义上说，他分配的最重要的资源也许就是他的时间，这种时间的分配会影响他的组织利益。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢。除此之外，管理者还负责设计组织的结构、分配下属的工作。
（4）谈判者角色
组织要不停地进行各种由经理带领的、重大的、非正式的谈判。在对各个层次管理者的工作进行研究后发现，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面，因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
管理者对自身角色的定位，随着身份和工作重点的不同而不同。一方面，不同类型的管理者之间的角色侧重点不一样。例如，同一个公司的销售经理、内审经理、生产经理，在同一时期扮演的角色就有很大的差异。营销总监更多的是关注人际关系的处理，而内审总监更多的是关注信息传递的过程，而生产总监则会花更多的精力去扮演决策角色。另一方面，同一个管理者，不同的时期，对角色的关注度也不尽相同。就拿财务总监来说，在企业进行投融资项目的过程中，更多地倾向决策者角色，从专业的角度为项目的实施可行性提供依据和结论。而当公司对财务部进行工作审查时，该财务总监更多地扮演着信息传递者的角色，充当公司与财务部之间的桥梁。
总的来说，明茨伯格的10种管理者角色，相互联系、密不可分。在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。
在管理者角色的扮演上，中国管理者由于受到文化的影响，表现出自身的一些特点。中国的传统文化讲求一个“和”字。孔子说：“礼之用，和为贵，先王之道，斯为美”。“和”文化，重集体，轻个人；重和谐，轻冲突。因此中国的管理者自强意识较为薄弱，做事随大流怕冒尖，害怕承担责任。践行到管理中，则表现为政工干部的角色。另外，我国意识形态的传统是家庭观念，讲求“三纲五常”，讲求等级和服从。受到家庭观念的影响，一些管理者在管理过程中大事小事一切由自己说了算，扮演了企业的“家长角色”。
然而，这些因素对企业的发展是十分不利的，从某些程度而言，已经成为制约中国企业走向世界的“阿喀琉斯之踵”。一方面，中国早已从僵化的计划经济体系进入灵活的市场经济体系，市场要求管理者们以一种更为专业的态度参与企业管理的整个过程；另一方面，目前全球经济发展的壁垒正随着信息技术的进步逐渐消失，世界一体化趋势也越来越明显。在这种大环境下，管理者必须从以往的行政角色和专断角色中走出来，提高自身的经营管理水平和素质，成为现代企业制度下的职业管理者。
1.2 管理思想和理论的演进
管理活动随着人类的文明程度及社会性质发展到一定阶段而出现，并随着文明程度的提高和社会活动的复杂化进一步展开。中国作为世界的四大文明古国之一，有着深厚的文化积淀，其管理思想在很早便有所体现。例如，春秋战国时期诸子百家修身、齐家、治国、平天下的深刻见解，至今还令世人折服。从老庄的“天人不二”、讲求“无为”的人生观到孔孟的“仁义”、“中庸”与“至诚”之学；从孙武对“五事”（道、天、地、将、法）的阐释，到韩非、李斯的“权”、“术”、“势”，无一不闪着管理思想的光芒，成为后人理论创新和实践的重要思想来源。
尽管先哲们经世治生的思想灿若繁星，但管理被系统地提出还是始于西方学者对它的研究。从18世纪下半叶开始，英、美两国陆续爆发工业革命，资本主义的机器化大生产替代了以手工技术为基础的工场手工业。工业革命的爆发大大改变了生产组织方式，提高了生产力，促使社会结构发生了很大的变革。随着变革的深入，各方的矛盾也不断被激化，管理中的效率问题、人的问题及利益分配问题逐渐显露出来。在这样的情况下，一大批思想先进的学者、工人、工厂业主纷纷针对管理方面出现的问题进行了深入的探讨和研究，诞生了各种先进的管理思想，从此管理科学化进程掀开了一个新的篇章。
