第一节 文凭与水平
一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。“强将手下无弱兵”，选好人，用好人，用对人，带出一批精兵强将是总经理的头等大事。你的公司就好比一个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领。身为总经理，你就要做到对部下的特点、能力、甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使员工内在的潜力得到充分的发挥。有了精兵强将，你的公司才可能做大做强。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——詹姆斯·柯林斯（美国管理大师）
公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那不仅对人才是一个压制，对事业也是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过二十多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日的日本一雄，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，不断创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：不愿意取用所谓“精明”的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历也是堤义明用人的一个重要原则。
堤义明不重视学历，是公司里人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头三年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过三年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套三年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。很多人在进公司之前毕业于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，在西武集团经过三年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了更好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武集团式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而责怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事倒还很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取，过了几年，他竟然坐上了部门主管的坐椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大公司里默默无闻，无所作为；而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了公司骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。
海尔集团张瑞敏说：“年轻不是问题，能力说明一切。”由此可以看出能力对于一个人的重要性。
第二节 好马与烈马
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中组合失当，会减弱整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
——皮尔·卡丹（皮尔·卡丹品牌创始人）
所谓“好马”，就是指公司拥有的人才。这些人才，在经营管理或者是专业技术方面具有优秀的技能，有的甚至是某个领域的“精英”，是公司的“能人”。但这些人才如果使用管理不当，反过来会“对组织的杀伤力非常巨大”。
按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道，它就会发生跃迁。人才也有能级，但不同的是，一般公司不会有“自动跃迁”的机制，人在那里“捂”久了就容易出事情。
比如有这样一种人，他们适合做比较大的事情，希望公司能够提供更大的事业机会，如果公司的事业“庙”太小，就“装不下大和尚”，这些人轻则消极消沉、重则会给公司带来不利的影响。试想，一些小公司，事业和业务都比较“小”，这些“大人才”思路和习惯都比较“大”，在工作中或许偏要“螺蛳壳里做道场”，在有限的资源上面弄“大手笔”、做“大文章”，这样一来，公司不仅战略会混乱，而且已经搭出的架子也可能被破坏。这种“善意捣蛋”、“真诚地搞破坏”后果也会比较严重。
有一个资产不足300万的公司，生产“液体香皂”，本地市场开发得还可以，公司生存没有问题。但是后来公司引进一个洗化用品专业人才，这个人动不动就谈P＆G公司有7000多个博士搞研发，搞配方，要上实验室、上好项目、引进助手，弄得老总对他的五花八门的项目十分感兴趣。结果公司越过战略阶段跟着他“闹腾”了一圈后，才发现根本支撑不起，基本上耗尽了全部积累，产品却还在实验室里面出不来。
这些“好马”，公司一般非常重视，他们确有过人之能，又容易影响决策者的思路，但作用发挥不当的话，很容易“搅”公司的“局”。
实际上，要克服这种现象有时也真不容易，关键要做好4个方面的工作：
①公司要有清晰的战略思路并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于本身也浑浑噩噩被“牵着鼻子”跑。
②公司的领导对这些“好马”要有统御能力，否则这些“齐天大圣”会把“天庭”也搞得鸡犬不宁。
③建立适应的“能级通道”，通过有效的机制和制度合理用人。
④人才引进、培养要有规划，实际上人力规划应该与公司战略规划配套一致。
第三节 有德与有才
有才有德者重用，有才无德者量才适用，无才无德顺其自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
——王永庆（台塑集团董事长）
公司不断壮大发展，事业愈来愈大，总经理不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。总经理这时需要委托自己信得过的人来协助或代自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过的呢？
“靠得住”包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代总经理处理这样的事。二是这个人是否有品德保障，是否对总经理忠心耿耿，是否愿意为总经理出力、卖命，为总经理排忧解难。
这就涉及到一个对人才选择的标准：到底是品德优先，还是能力优先？
当然，所有总经理都希望自己选择的人能够德才兼备，毕竟谁都想“鱼和熊掌”兼得，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，总经理该如何做决断呢？
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以大无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了“唯才是举”的选人标准，极具个性。
他要求各级官吏要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。
曹操实践了他对人才的重视和爱惜的主张，他把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向了顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。
而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这体现了中国传统的“德本才末”的观点，换句话说：“可靠比有能力更要紧。”
这两种观点侧重点截然不同，总经理一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，要看他是否忠诚，若是不忠，不管他能力多强，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此总经理应更注重“德”方面的因素。
一位总经理说：“用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。”
德才兼备的人有时就在我们的眼皮底下，作为总经理，要善于发现身边的人才。把真正的人才放到合适的位置上，往往能给我们的事业带来大的发展。养成多与手下的人沟通的好习惯，不要总是听身边几个人的，有时不妨关注一下平时被我们忽略的角落，也许你会有新的发现。
第四节 新人与旧人
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
——柳传志（联想集团原董事局主席）
每个公司发展到一个阶段以后，都必须面临一个重要问题——改革，改革落后的管理制度、激励机制、操作程序等。但我们不要期望改革一开始就会带来牛奶和面包，改革最初带来的可能是经济效益的全面滑坡，这就好比病人在手术之后需要一个星期卧床休息，而真正的康复要在三个月以后。
另外，改革还会带来另一个问题，那就是人事冲突。因为，一个公司建立一定时间之后，会逐渐形成一种平衡。而改革就必须有新的观念进入，而这些拥有新观念的“新人”的进入会破坏公司原有的平衡，新旧冲突成为必然。
冲突就避免不了争吵，有时候结果可能是以一方的离开而告终，但冲突也会带来彼此的磨合、彼此的理解和彼此的变化。冲突造成了不平衡，而冲突本身也会逐渐达成新的平衡，一旦“磨合期”过去，硝烟炮火逐渐散去之后，新的平衡又会逐渐形成。
缩短磨合期（冲突期）的办法有：
①加强“新人”的力量，形成一股强劲的改革力量，迫使保守势力俯首就范。
如果改革派势单力薄，必然在尚未成气候的时候就被反对派逐一扫地出门，这样，改革就必然失败。大量优秀人才的同时进入，可以使改革势力形成一种团队，在面对保守势力的攻击时可以互相支持；可以使一个经营状况严重滞后的公司在短期间内就上一两个新台阶。
②总经理的态度要坚决，立场要坚定，不能含糊不清，要有排除一切阻力的决心。
这种激烈的冲突中，“旧人”开始逐渐放弃自己过去的观念和工作疗式，转而向“新人”学习；而“新人”在冲突中也会逐渐认识到私营公司的局限性，开始改变最初那种急躁的工作方式，慢慢拉上“旧人”一把，让他们与自己一道前进。
第五节 完人与能人
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
胡雪岩认为：“人无完人，一个人是不是人才，只看怎么用罢了。”不要老是讲这种人、那种人有用没用，好似竹篓子一样，没有竹篾片，就搭不起架子。因为篾片有篾片的用途，只看你用在什么地方罢了。我们也要准备几个篾片，留到编竹篓子时再用。
国际著名管理专家杜拉克说过：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职。”所谓“样样都可以”，其实必然是一无高处。有高山必有深谷，谁也不可能十项全能；才干越高的人，其缺点往往越明显。
美国南北战争时期，北军的格兰特将军是一个嗜酒如命的人，当林肯决定委之以重任时，遭到了大家的强烈反对，林肯力排众议，果断任命这个有瑕疵的人为北军统帅，最终取得了南北战争的胜利。
人无完人，关键在怎么利用。尺有所短，寸有所长，用人之所长是一种奇妙的艺术，这其间既有一个如何凭自己的眼光判断人才的能力、品性的问题；也有一个如何收服各种人才使其乐为所用的手段问题；更有一个尽自己的才智为这些不同的人才找到合适的位置，使其最大限度发挥能力的问题。
第六节 合适的人与合适的位置
管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方业界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的位置上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
第七节 学会做教练
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。
总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代总经理面临着新时代的考验。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的总经理必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才；他们必须促使员工提高工作业绩。
总之，总经理要做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
运用业绩辅导有四个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
（1）培训
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任影响员工成长并与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把私营公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
（2）职业辅导
作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在公司管理层了解员工的职业发展观，以便使公司作出相应的计划安排。
（3）直面问题
要提高业绩，必须得直面问题。首先，你应该要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲儿的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们，因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
（4）做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开公司组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过公司组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就公司组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，教导员工如何在公司组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
第八节 说服下属先要改变他的思维方法
一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。
——比尔·盖茨（微软创始人）
一位总经理说：“我知道我不应该用威胁或者让人不安的方法去对待一个工人，但有的时候，我简直要气疯了。我已无法控制自己的感情，只好对人咆哮发泄一通，我知道那很不好，但我所承受的压力实在是令我忍无可忍，除了发火以外，不知道还有什么办法解我一时的恼怒。”
为什么这样一位很有工作经验的总经理会用威胁的方法督促人们做好工作呢？这是由沮丧、恼怒、忧虑、没有耐性、缺少时间等各种压力促成的，此外，总经理也是一个人，他也有许多难处和恐惧。但不管怎样，总经理都不宜采取威胁、恐吓或者强迫的方法，这样只会使问题越来越多，而不是越来越少，而且其引发的问题一般都比原有的问题更难于解决。最值得注意的是，采用威胁、恐吓或强迫的方法只能导致仇恨和对抗情绪的产生。惧怕领导的人很快就会变成痛恨领导的人，然后就会处心积虑地诋毁他或破坏他的工作。
那么，如何才能让你的下属改变想法呢？
任何一个人都不希望自己的生活习惯被别人打乱。为什么人做事总有自己的一套办法，或者总是按照自己的习惯去做呢？原因有二：首先，那是一种习惯。其次，是因为他们觉得那样做对他们自己有好处。因此任何新思想、新方法，甚至是做事的不同方式，都会遇到一定的阻力，为了减少这种阻力，你得首先改变他的想法。
如果你想让他改变他的工作习惯，你就必须给他提供一种新的工作方法，这种方法能使他获得比他原来使用的方法更大的好处，只有这样，他才有可能接受你的新方法。让他知道，当他按照你的要求做了之后，他会得到什么具体的好处。例如，告诉他这种改变会怎样增加他的生产量，增加产量就意味着多挣钱。让他明白，这种增加产量将会给他带来一种成功的感觉，向他指明这种成功是他的一种骄傲，会使人们感到他更重要。
这是说服一个人改变自己的想法或做法的最快捷、最可靠的方法。向他显示如果他按照你的要求做了，他将会得到什么好处。如果你一时还想不出能为他带来什么好处，你就要不断地想，直到你能想出为止。
第九节 团队中的关键人物
我在创业初期，在选择骨干上犯过一些错误。有人说做公司完完全全在于人，因此，公司在选人，特别是选骨干上一定要慎重慎重再慎重，人是最重要的。
——刘健（千橡互动集团首席运营官）
在今天，人才流动速度越来越快，“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他群体没有作出加高薪或是升高职的承诺，却还是把你的优秀下属给挖走了，这就可能真的是一个错误了。如果这些东西不是金钱，不是更高的职位，那又是什么呢？这个问题，你要好好想想了。
一个私营公司要向前发展，一个总经理要创造业绩，离不开优秀杰出人才的辅佐，这样才能成就大业。
关键性的人才是公司的支柱，对公司的兴衰有着举足轻重的影响。这样的人才一旦流失，绝对是公司的最大损失。每一个经营者都应该礼贤下士，给关键性人才创造宽松的工作环境，以一颗诚心换取关键性人才的事业心，让他确确实实感受到知遇之恩，从而知恩图报，发挥平生才能，为公司做出最大的贡献。
日本住友集团的总经理铃木马左也曾经成功地留住了一个很想一走了之的员工。
他叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生。毕业后就职于“住友”集团。在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。
川田顺不仅为失去副负责人的头衔又没当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受“侮辱”。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只需将他调到别的部门就可以，不应当让他在原有的部门受辱。异常激愤的川田顺决定找公司总经理铃木马左也交涉，大吵一架后一走了之。
川田顺见到铃木马左也后，激愤地说：住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，我虽然薪水微薄却依然是“士”。铃木马左也认真地听着，不断地点头表现赞同。待川田顺讲完，铃木马左也面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再作安排。继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不应为一点小问题而心神不安。
铃木马左也的一席话使川田顺的怒气全消，川田顺不再想着离开住友了，同时他感到自己不应当如此小气。川田顺后来在住友的表现果然很好，成绩突出，因而一直受器重。
那些因感到自己价值不被公司重视而想一走了之的人，如果公司管理者处理得当，他们有可能会留下来，为公司作出贡献，而且会取得非凡的业绩。
关键人才一般都具有特殊的才能，或是销售精英，或是管理精英，或是技术精英，他们是某一个部门的顶梁柱。留住关键人才，一方面可以减少因缺少这样的一个人而带来的损失，同时也避免了要寻找代替职位而付出的招聘成本。
第十节 把不同风格的人捏合在一起
进了公司，就是朋友，我是捏他们的水泥，他们是石头。阿里巴巴也是水泥，沙滩上小的石头，可以捏在一起抗衡大公司。
——马云（阿里巴巴创始人）
在工作和生活中，可能存在极个别“全才”，但更需要考虑的是怎么把不同的人捏合在一起打造一个完美的团队。
对于以下四种不同类型的人，要有不同的处理方法。针对他们的特点，需求与恐惧，以相应的对策来跟他们进行谈判和沟通。
第十一节 靠团队而不是哪一个人
松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资集线结成一体的综合力量进行的。
——松下幸之助（日本经营之神）
最大限度地发掘公司的人力资源是每个总经理的愿望，而能否做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人力这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”这种回答的潜台词就是：找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。对于身处激烈竞争中的现代公司来说，其实重视群体的力量，效果远胜于仅靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助早在1945年就提出“公司要发挥全体职工的勤奋精神”的观点，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本钱结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至上个世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人贡献自己的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下怎能不成为称霸世界的超强公司呢？
第十二节 得力亲信
千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。
——詹姆斯·柯林斯（管理学者）
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。大凡领导选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害。因此选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”是应在工作中自然培养的。总经理培养亲信必须坚守以下三个原则：
（1）坚决贯彻“所爱者，有罪必罚。”
总经理平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。
（2）工作中坚决严守“上下分寸。”
无论是对国营还是对私营公司来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。总经理一定要与亲信把握好这个界限，不可越此一步。亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，收揽民心。到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。
（3）以心换心，真诚相待
总经理对亲信应该以诚相待，真心相通。总经理和亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强。论语说：“君子和而不同。”总经理和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”，而“同”为“利害”。总经理拿“真心”换亲信的“真心”，那么亲信也将会与总经理同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。
第十三节 培训计划
员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
——沃伦·贝尼斯（著名企业管理学教授）
中小公司的人力资源问题一般很严峻，受公司规模的影响，不容易吸引顶尖人才，加上公司的自身格局限制，人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化，正规化，因此会产生许多总经理所担心的现象，比如：招聘不到好人才，从大公司挖来的人才用起来不顺畅，想要培训成本太高，不培训水平跟不上，好人才不易留住，翅膀硬了便飞走，薪资给的高，成本上扬，给的不足，很快便被挖走。
中小公司要想有效地解决人力资源的问题，光靠招聘还不行，还要注重培训，增强自身的水平，提高赢利能力。
那么，公司该如何去培训？花在培训上的费用是投资还是花费？过去许多公司的做法是让员工在岗位上磨炼，练得出来便提拔为干部，练不出来，留置或请人走路，就好像把一群人赶下水，没淹死的便成为选手，淹死的就算了。其实这样的做法是没有效率的，而且要提炼出一个人才，必须牺牲公司的许多利益，包含犯错的代价，得罪客户的代价，以及形象受损的代价。因此公司要提高竞争力，必须从员工培训着手，其中最重要的环节有三个：
（1）新进人员培训
大部分新进人员都抱着较大的期待进入公司，他们这时被培养的意愿与可能性最大，因此利用新进人员进入公司的前两周时间对其进行系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。
（2）公司核心业务的培训
如果是销售型公司，便以销售训练为主；如果是生产型公司便是以生产管理、质量管理为主。
（3）中层主管管理培训
提高中层主管的职业化能力，是促使公司提高竞争力的主要来源。要把培训做好，需要有决心与合理的计划。初期找到合适的培训机构协助培训是最快的途径，中长期则要培养自己的师资队伍，一般每100-200名员工要有一位内部的培训师（兼职即可），建立公司的黄埔军校，以利未来的长远发展，预算上可用公司年度营业额的一定百分比，一般国际上会用大约0.2-2.5%之间。
第十四节 培养计划
企业最大的资产是人。
——松下幸之助（日本经营之神）
有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。
例如：可口可乐公司的一个有机化学博士，担当了一位负责人的行政助理，这是为培养这位博士而做出的专门安排。摩根保证公司和花旗银行或约翰逊兄弟公司，曾有组织、有计划地将其银行家们或经理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小公司。杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门，调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司各级领导岗位。IBM公司职员定期参加某种有教育意义的经验交流会。
总之，这些公司把一种看来很科学的做法用于公司职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上进行领导所需要的知识和技能。
人们还发现，这些公司所做的一些努力并不只是为了通常意义上的人才培养，它也是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。
认识“海归。”
了解人必须要花时间，要看他在不同环境、不同氛围下的反应，比如他在公司员工大会上的反应，董事会上他的反应，他对客户怎么样，他待人处事怎么样。
——沈南鹏（携程网董事长）
中国的私营公司空降兵基本80%会阵亡，水土不服，与老员工之间的冲突包括对私营公司文化的不适应，如果这个时候总经理是不问不睬，还想证明空降兵的能力有“几两”的时候，就非常不妙了。所以，怎样挽救空降兵，一般来说有以下几点：
①空降兵要从原来的习惯中跳到现在的氛围里面，的确非常的不容易，要有一个过程去适应新的环境，而不能一下子要求他去遵守某某标准，当他不能遵守的时候，要给他贴心的关心，而不是任其发展，看他自己调摆的能力。因为成功的选人用人是私营公司成功发展所必需的，也是私营公司的成本，给到空降兵舒服的感觉和发挥的空间更能发挥他们的作用。
②空降兵的到来必定会带给老员工不一般的影响，其中有利益冲突的关系，即使利益没有冲突，也存在一种自然的排斥现象，因为你的到来已经破坏了一种和谐，而空降兵要面对整个私营公司的员工，这的确是一种压力，针对这种压力，作为总经理要学会去理解，更要学会去帮助融合，这是私营公司经营者的义务。
③对于空降兵本人而言，刚开始也不要太“能干”，要跟人去交流去融合，这样能够赢得好感，自己也容易被大家所接受。
第十五节 用人观念上的几个误区
卓有成效的管理者善于用人之长。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
（1）人是不可靠的
其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为人都有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与管理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是管理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构。因此河床必须顺势，也就是符合人的本性与行业的特性；河堤必须牢固，也就是说制度健全；管理严密，以引导河水，也就是引导员工正确的行为规范，因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。
（2）聘任有成功经验的主管便可以解决问题
其实人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要要考虑他的成功点在何处，是策划能力还是领军作战能力或是解决问题能力？这些是否是您所需要的？还有，价值观是否吻合？有时来自大公司的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序，并且要求较高的预算，结果到了中小公司发现总经理的意见很多，程序混乱，预算有限，就容易遭遇挫折而导致一事无成。
（3）人都是自私的
这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，当然您的员工与干部也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如公司也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，只有这样才能客观考虑问题。既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？如果您的公司条件较差，那必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此。
（4）现代人只会向钱看
由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变得很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游等等，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此公司如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。
（5）不论对人多好，总有一天他还是会离开
根据统计美国人一生平均更换6～7个职业，也就是说每5年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待的更久，有人会换的更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国公司的员工，浮动心理相对比较高，因此公司总经理在心理上要有准备，在策略上与管理上，必须要有方法，以使公司能以合理的成本，源源不断的供应必要的人才。
