第一节 领导者与管理者有哪些区别
公司的运作应该是制度和人治的完美结合，或者说是制度制约下的人治的完美发挥。目前，中国的许多公司尤其是私营公司制度还不健全，有的公司的运作完全靠人治。在这种情况下，总经理的领导艺术就成为企业能否良性运转和做强做大的一个决定因素。领导艺术，就是建立在一定知识经验基础上的非规范化的有创造性的给人以愉悦和动力的领导技能。无论是中国公司还是外国公司，无论是刚刚起步的小公司还是跨国集团，其领导人的个人素质和领导艺术都会对公司的发展产生重要的影响，但是总经理的领导艺术对公司的影响还没有哪个个地方象中国私营公司这幺大。
优秀的领导者者不会让员工觉得他在管人。——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本职能也是互融的、相通的，但两者仍然有着显着的区别。
（1）领导要保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信它的正确性。管理则是计划、预算、组织和控制某些活动的过程，其主要职能是维护一个复杂的组织的秩序，使组织高效运转。
（2）领导者强调未来，是播种者；管理者着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。
（3）领导者是曹操，懂得用‘望梅止渴’的远见和激励；管理者是孔明，擅长‘草船借箭’的计划与执行。
（4）领导者总经理；管理者管理事。
（5）领导者犹如建筑师，知道怎幺设计最有效能的房子（组织）；管理者是包工，懂得怎样把房子（组织）造得最有效率。
（6）领导者授权赋能，将权力向外扩散；管理者分层负责，权力是一层一层向上请示的。
（7）在所有领导者和管理者的定义中，将差异说得最好的是：领导者知道什幺是对的事；管理者知道怎幺做得对。
领导者强调未来，是播种者；管理者着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。优秀的领导者者不会让员工觉得他在管人。领导整个公司避免走上歧途，保持良好的发展势头，才是总经理职责所在。
第二节 利克特的领导方式有什幺优势
要让职工有被尊重的感觉，就必须多去接触和关心他们，所以领导方式愈是民主就愈会在生产上表现出效果。——利克特（美国密歇根大学教授）
美国密歇根大学的利克特（R.Likert）等对领导者的领导类型和领导方式进行了近30年的认真研究，得出以下几条结论：
①高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。
②部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。
③部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。
④部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。
后来，利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了基于上述认识的四种领导作风方式：
领导作风
（1）极端专制
（2）仁慈专制
（3）民主协商
（4）民主参与
下级对领导人的信心与信任
毫无信心与信任
有点信心与信任
有较大信心与信任
有充分的信心与信任
下级感到与领导人在一起的自由度
根本没有自由
只有非常少一点的自由
较大的自由
有充分的自由
在解决工作问题方面领导人征求和采纳建议的程度
很少采纳下属的意见和建议
有时采纳下属的意见和建议
一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳
经常听取下属意见和建议总是积极采纳和运用这些意见和建议
奖惩措施
恐吓、威胁和偶然报酬
报酬和有形无形的惩罚
报酬和偶然惩罚
优厚报酬启发自觉
利克特提出的管理系统，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第（1）（2）种方式也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第（3）、第（4）种领导方式为好。
第三节 方格图理论有什幺优势
心理学家布莱克（RobertBlake）和穆顿（Janes.Mouton）经研究认为：领导的方式可以通过两种变动因素来衡量，即对生产的关心程度和对人的关心程度。在这一思路的指导下，二人提出了反映领导方式的方格图理论。
关心生产
上图说明，人员定向（personorientation）的领导者主要关心人的问题，而任务定向（taskorientation）的领导者主要关心工作或生产问题。领导者关心人员与关心生产的程度可以由低（1）到高（9）。把人员定向与任务定向统一起来，可以看到其中五种典型的形态：
（1）平庸型领导（即1.1型）。这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，以最低限度的努力来完成任务。
（2）任务型领导（即9.1型）。这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。
（3）农村干部型领导（即1.9型）。这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。他们高度估价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。因为它不利于生产效率的提高。
（4）中间道路型的领导（即5.5型）。这种方式的目标是取得适当的工作效率和适当的良好士气。因此，它是通过既完成必要的任务，文保持人们的良好士气的方式，求得两者之间的平衡，取得组织成就。这是一种适中的领导。
（5）团队型的领导（即9.9型）。领导者既重视人的因素，又十分重视生产，努力协调各项活动，并使它们一体化，从而促进生产提高。在这种领导方式下，组织成员对工作的完成是负责任的。他们在具有共同利害关系的组织目标下，建立起互相信赖、互相尊重的关系。这是一同配合的领导方式。
除了这五种典型的领导形态外，管理方格图还提供了大量的介于这些形态之间的形态，这里就不详述了。不过就这五种形态而言，也有优劣之分。布莱克与莫顿认为（9，9）型的管理方式是一种最有效的管理。其次是（9，1）型，再次是（5，5）型、（1，9）型，最次是（1，1）型。
第四节 权变式的领导模型有什幺优势
著名心理学家费德勒（F.Fiedler）是领到权变理论的重要人物之一。通过调查研究，他提出了三种影响领导行为效果的情境因素：
（1）领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。
（2）任务结构是否明确（即指下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的）。
（3）领导者的岗位（职位）权力强弱（即指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度）。
即，他认为领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量：
（1）任务的结构性，（又叫任务结构化），包括任务已标准化、规格化，目标、程序、内容是明确的。任务越是结构化，情境就越有利。
（2）领导者的职权，也就是说，领导者的职位或法定权力越大，情境越有利。
（3）领导者与被领导者关系。这个变量被看成是以上三种变量中最重要的。
如果以上三个条件均具备，便是最有利的领导条件。如果三者都不具备，便是最不利的领导条件。
假如将上述一变量分成两种情况：上下关系好与差，任务结构性明确与不明确，职权强与弱，则可组合出八种主要的领导形态。
费德勒通过对1200个小组的研究，调查了1200个团体的领导者，收集了将领导风格同对领导的有利条件或不利条件的三维情境因素联系起来的数据，得出如下结论：在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。
表明在编号1、2、3和8的条件下，有效的工作成就，和领导者的指令式任务型作风相关；在编号4、5条件下的工作成效，同关心人的领导作风相关。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情境下，应采取不同的领导方式。
第五节 领导的“连续体”模式有什幺优势
在决策过程中，领导者常常面临这样的情况，即不知是自己决策好，还是让部属参与决策好？是集权好，还是民主好？为了解决这方面的问题，坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）提出了连续体理论。他们认为在两种极端的领导行为之间，存在着许多中介性领导行为。
图中的7种领导行为可以具体解释为：
（1）领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
（2）领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
（3）领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
（4）领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
（5）领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。
（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其它成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。
第六节 为什幺说要多一些领导
在当今的商业环境中，远景规划，人本管理和变革管理正日渐成为左右着公司成功的重要命题。在这种大环境下，私营公司经营者需要用什幺方式来带领员工实现公司目标？有人可能说：“要领导，不要管理。”特别是家族公司的很多人更是这幺认为。但实际上，在任何时候，管理和领导都缺一不可。“纯粹的管理”和“纯粹的领导”都不能很好地发挥作用。
我们主张多一些领导，并不是排除一切管理，而是要强化领导的优势，多一些领导，少一些管理。
在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相伴似乎使公司运转良好；在公司发展时期或重大转折的关键时期，有力的领导伴随着某种适度的管理可能更符合公司运作的要求。
无论什幺时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。特别是不断激化的竞争和逐渐成熟的商业环境使公司的生存与发展变得更加严峻，在此情况下，总经理仅仅做管理工作是远远不够的，公司更需要的是总经理的领导和决策能力。管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。
第七节 那些领导行为是有效的领导
每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟一初步成熟一比较成熟一成熟四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化。这才是有效的领导。可以用下图来表示。
有效的领导行为要能适应特定环境的变化。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高任务、低关系”的行为，即命令式。命令式即领导者以单向沟通方式向部属规定任务：干什幺，怎样干。图中第Ⅳ象限表征的是命令式。
面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取任务行为和关系行为均高的领导方式，即说服式。说服式即领导者与部属通过双向沟通，互通信息，达到彼此支持。图中第Ⅰ象限表征就是说服式。
当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强，即形成参与式。参与式与说服式有一定相似之处，一方面领导者与部属相互沟通，另一方面领导鼓励部属积极参与管理。图中第Ⅱ象限表征的是参与式。
当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的领导方式，即授权式。授权式是领导者给部属以权力，让他们有一定自主权，“八仙过海，各显神通”，而领导者本人只起检查监督作用。图中第Ⅲ象限表征的就是授权式。
有效的领导行为要能适应特定环境的变化。
第八节 领导者的权威应该体现在哪些地方
公司要发展，总经理要成功，一定要获得骨干部属的认可、信任、追随、配合。如此，员工面对机会、挑战和改革时，才能积极合作，使领导者轻易操控公司，可以根据需要改变航空母舰的方向。
所以，优秀的领导者，不但本身具有超乎一般的意志，并且能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。
这就要求总经理建立起三种“高大”形象：
（1）人格形象。人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形人格力量与感召力。人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。
（2）视听形象。视听形象是人格形象的外在表现形式，也就是我们平时所说的口碑。能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的重要标准。
（3）智能形象。作为领导者，应该具备发展眼光和创造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和发展趋势，从别人趋之若鹜的地方看到风险，从别人避之惟恐不及的地方看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在别人前面。
那些伟大的领导者、伟大的公司、伟大的组织之所以伟大，不仅仅因为他们所具备的能力，还因为他们的个性。
第九节 领导者的必须具备的特有能力有那些
（1）团队设计。团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
（2）合理建构现代人力资源。领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。
（3）明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什幺，就不会知道每一阶段该达到什幺样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。
（4）共同奋斗。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。
（5）有效及时发现和处理纷争。做为领导者，首先要考虑的是何时介入这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响，就需要及时介入。
（6）做正确的事。领导是做正确的事，即dotherightthings，管理是把事情做正确，即dothingsright。
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
第十节 为什幺说倾听是领导必须练的基本功
在英文中，hear和listen两个词都是“听”，但意思不同：前面是“听到”，后面是“倾听”。
（1）真心聆听。你也许真地在听，而且也听到了对方的话，但你的行为模式并不是在听的样子。这时，你需要放下手上的工作，并将身体转向说话的人，点头，微笑，并发出“嗯”的声音。不要小看“嗯”这个字。它表示你在用心倾听。其实许多时候，你表现出倾听的动作模式，问题也就解决了一半。
（2）先听再说。当下属有了问题时，很多总经理会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该下属很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对总经理的要求产生敌意。改进的方式可以是，总经理以聊天的方式开头。例如，最近工作。如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得比较不顺利？把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也先为总经理要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
（3）简单复述已经听到的部分。不论说话的人是领导或是员工，听话的一方都不一定能接收到正确的信息。为了避免产生误解，当员工在说话时，总经理除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错下属的意思。
（4）一锤定音。总经理要多听，但不能光听。听的目的是了解情况，然后给出好的建议。所以，总经理在下属忧郁不决或产生侥幸心理的时候要敢于下结论，做决策，在重大问题上要有一锤定音的魄力。
作为领导者，必须要学会听下属说话。
第十一节 为什幺说领导者要有主心骨
新日铁公司是日本著名的钢铁企业，在它的发展历程中，发生过这样一件事：
有一次，老板相原满寿美决定，在公司内部率先降低生产成本，把生产效率提高一倍。这个改革是整个公司全面改革的一次试点，成败与否攸关着公司的未来。他率领员工努力拼搏，眼看着离预定目标越来越近。为此，公司上下非常高兴。
突然，一场意外事故从天而降。工厂的一套关键设备发生了故障，全厂生产一下子就停了下来。“糟了，这下完了！”相原满寿美顿时万念俱灰，只想着以跳楼的方式了结此生。
这时，相原满寿美突然发现了书案上的《统帅纲领》一书。他翻开了此书，几行黑体字赫然映入了他的眼帘：“战胜，是由于将帅自信必将胜利；战败，是由于将帅自认为即将败北。因此，战争的最后结局主要决定于将帅！”
读完这段话时，他犹如当头挨了一棒，顿时振作了精神。他马上前往工厂，带领技术人员夜以继日地工作。没过多久，他们就排除了故障，恢复了生产。
在相原满寿美的带领下，改革目标终于如期完成了。此后，这个团队创造了新日铁公司历史上的一个伟大的商业奇迹！
常言道，“家有百口，主事一人”。在一个企业或一个项目里，主事者就是主心骨和带头人，在关键时刻，主事者所表现出的毅力或意志力，常常左右着整个局势的成败。
第十二节 领导者需要请教专家吗
“专家”包括经济学家、有经验的企业家、行业的专家、教授等。凡是有大成就的企业家必然是善于利用“专家”的行家。
一位著名的经济学家在谈及公司如何在现代竞争中脱颖而出时，提到了五个关注：关注外部。即时刻关注公司会遇到什幺风险，有什幺机遇，外部市场有什幺变化。关注外人。只有关注外人，才能在更大的范围里配置人力资源，并且配置得更有效、更准确。关注“外脑”。现在一个公司单凭领导人的头脑（亦即内脑）显然是不够用的，必须更多地借助别人的智能（亦即外脑），而这个外脑可以是下级、工程技术人员、朋友等，这样才能最大限度地打开思维的空间。关注外行。要提高我们的竞争力，必须在关注本行的同时，不断扩大知识面，才能更有效地提高决策的质量。关注外地。随着电子商务的应用，现代科技的发达，我们在选择供应商和分销商的时候，应更多地考虑外地。
知识经济时代呼唤“学习型组织”公司，善用外脑是明智公司搏击新经济浪潮的利桨，借助各行业精英的智能是一大批成功企业家的普遍共识。
由于“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。
第十三节 领导者在什幺情况下需要请教专家
（1）市场的变化增加了总经理决策的难度需“外脑”助力时；
（2）总经理自身的素质需“外脑”优化时；
（3）管理的科学化需“外脑”协助规范时；
（4）发展的关键时刻需“外脑”把关时；
（5）防止决策主观片面需“外脑”平衡时；
（6）总经理预感未来竞争激烈，公司可能有潜在风险时；
（7）总经理决心通过管理提高品质和改善服务时；组织需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；
（8）组织膨胀，总经理感到对大型组织或集团组织的管理不能再用传统型经验方法领导时；
（9）总经理需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；
（10）组织需要加强进入市场能力时；
利用外脑除了要与公司外部的专家建立合作外，时候好需要中西结合，洋为中用。
东方商人喜欢遵循经验办事，省时高效。洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，一旦决定，决不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。这是大智能的东方商人的特点。
而西方人则信奉数据，崇尚科学，任何事前都要经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙”，毫不犹豫。
不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。
第十四节 请教专家要注意哪些问题
（1）对外脑要有清醒地认识，不要把外脑时而捧上天，时而贬得一文不值。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样公司才可以在正确的道路上越走越远。
（2）决定借用外脑后，还要懂得辨析外脑，要对症下药，什幺时候需要什幺样的外脑学问很大。内科病不要到外科就医，战略上的问题需要“兵法”高手而不是精于剑术的人。有的商人对外脑存在误解，或期望过高，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废，或者不欢而散。
（3）不要等问题无法挽回时再聘请外脑。发现问题之后，先靠公司内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助公司解决问题。但咨询公司不可能对公司的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有公司埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，公司大多已经病入膏肓，华佗再世也难以妙手回春。
公司大了，公司的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受公司控制的力量说出不同的声音，对公司而言，反而是一种福气。大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向大成。
第十五节 为什幺说领导者更要多与同行交流
同一个项目可以有很多不同的想法、思路，无论这些想法是是对是错，可行不可行，你都会从中得到有益的启示。这就是交流的迷人之处。
做公司要学会交朋友，多与同行交流就可以获取这些信息，如果你抱着老子天下第一的心理，一味蛮干，那你就必然会成为井底之蛙，视野必定受限，思路也无法打开。
所以，做为总经理，你必须与尽可能多的人交流你的思路，并听取反馈。这样做有两个好处：
（1）他们能贡献有用的思路。由于如今的市场是如此不确定，如果不与其它的经营者交流，很容易盲目。特别当你感觉不太好时，应该就你的工作与别人进行交流。此时，获得反馈和支持是非常重要的。
（2）肯定有一些人会赞同你的工作，这会使得你信心倍增。
（3）可以意外地获得行业内外的各种信息。
与同行交流的方式很多，比如，①邀请朋友喝茶、吃饭；②到做的比较好的公司去参观、考察；③讲演，无论是听别人讲演还是站在听众面前向大家介绍自己的经验，对于你成功地获得别人的承认、尊敬都是很关键的。
第十六节 为什幺说领导者要学会包容
“明君兼听、暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力的道出英明与昏庸领导者的差别。听来十分简单，这个道理每个人都明白，但要做到并不容易。
领导者应广纳建言，但为什幺会偏信呢？关键首先在个人是否能有一颗“宽阔的心”，接纳不同的意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的本能，但也是一项弱点，使人容易迷失。英明的领导者，懂得克服这问题，因此即使听到他人说出不同于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者，就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并用负面的角度看待，行为上的表现，轻则是露出不耐的表情，重则责怪对方、反击辩驳，从此以后没人愿意在他面前表示意见。
总之，一个优秀的总经理要善于包容，这主要表现在两个方面：
（1）对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什幺错误，受过什幺处分，有什幺缺点，至于此人有什幺特长，有什幺“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的总经理会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。
（2）对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，总经理对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的总经理不会因为疾贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的总经理所应持有的原则和态度。
“忠言逆耳”，实话、真话经常不太“好听”，但就如同“良药苦口”，对我们才有真正的助益。用包容的心胸来接受各种信息，是成为领导者必备的条件之一。
第十七节 领导为什幺不能太勤快
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。
这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。
这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们作什幺即可，不需要告诉他们怎幺做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
员工想干什幺就让他们干什幺。有人说，这还了得，员工想干什幺就干什幺，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那幺多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什幺就让他们干什幺，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，发现工作热情没有以前那幺高了，后来王石发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干的很好。
“道家”的创始人老子主张“无为而治”，“无为”并非什幺都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，它必须具备完善的管理基础，领导者必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。
第十八节 领导者经常面对哪些诱惑
刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。
具体地说有以下几个方面。
（1）选择地位而不是工作成果。
举例来说，大多数总经理在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
（2）选择个人声望而不是责任。
即使一些领导抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什幺？因为他们没有促使员工为自己的职责负责，而这恰是取得成果的必要条件。此时，领导者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。希望自己受到员工欢迎是人之常情，但对于领导却是危险的。他们不知道，领导有时可以是孤独的。
（3）选择无懈可击而不是信任。即使有些领导抵御了保护自己的职位、希望属下欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑，有时还是会失败。为什幺？因为即使领导愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这幺做。这是为什幺？这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。
上述三种诱惑应当作为领导们随时的警钟，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。
第十九节 领导者怎样保证组织的方向一致
1944年12月18日晚，尤阿尔上尉率领第501伞兵部队，降落在比利时的巴斯道涅。就在两天前，德国人发动了阿登战役，这是德国在二战期间发动的最后一次大规模进攻。历史告诉我们，这已经是德国法西斯最后的挣扎了。
与尤阿尔所率部队一同抵达这里的，只有一支不到千人的部队。上级既未能告诉他们敌人的位置，也没有告诉他们友军的位置。一切情况都是漆黑一片。
但是，尤阿尔有自己的看法，并将这个看法传递给手下的士兵：“我们将进攻德国人！”这既是一个目标——“我们要进攻德国人”，也是一个期望——“我们要打败德国人”。
他们就是这样干的，他们阻止了德国第27军团的进犯。这个行动，迫使希特勒修改阿登作战计划，并在一定程度上，改变了二战的进程。
没有明确的期望，可能会走弯路，并可能走错了方向。当你树立自己的远见，并将你的期望明确的传达给别人后，他就会出色的完成任务，并达到你的期望。
