引子
日本本田汽车（Honda Motor）公司是世界上最大的汽车、摩托车制造厂家之一。本田在摩托车界有世界“摩托之王”的美誉。汽车产量和规模名列世界十大汽车厂家。本田是一个跨国集团，产品除汽车、摩托车外，还有发电机、农机。本田汽车每隔4年就对所有车型重新进行设计，包括新的车型、新的技术以及新的零部件。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词。本田在2003年度《财富》全球500强排名第28位，年营业收入为654.20亿美元，营业利润达到52.05亿美元，同比增加7.8%。本田公司坚持持续不断的技术创新和管理创新，在战后日本汽车发展史上曾以产销量一年翻番的惊人业绩，刮起一股强劲的“本田旋风”，充分显示由技术创新凝聚的强大动力和企业不同凡响的核心竞争力。
一、“本田旋风”的形成与发展
依照本田技术创新发展的历程以及“本田旋风”形成与发展过程，大致可以分为三个阶段：第一阶段：创业及“本田旋风”乍起的发展时期（1946年-1973年）本田的创业者是本田宗一郎。1922年，只有小学文化的本田宗一郎从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。1928年，本田宗一郎独立开办汽车修理厂。1934年，本田宗一郎关闭了汽车修理厂成立了东海精密机械公司，主要产品是活塞环，产品供应丰田公司。1945年，他把东海精密机械公司出售给丰田公司。1946年，本田宗一郎在滨松市成立本田技术研究所，利用废弃的军用无线电机发电用的小型发动机，研制成新型的“机器脚踏车”，一时供不应求。于是本田宗一郎开始设计A型自行车“烟窗式引擎”，1947年11月开始批量生产。1948年“本田A型”自行车开始面世。为在摩托车领域站稳脚跟，本田宗一郎决定生产真正意义上的摩托车。1948年，本田宗一郎投资100万日元在浜松市设立“本田技研工业株式会社”。从此揭开了本田大发展的序幕。1948年2月开业的引擎专门工厂增加A型引擎的生产。为解决马力不足的问题，本田开发C型引擎。1948年研制D型发动机，推出“本田-梦幻D型”摩托车。1949年10月，当藤泽武夫以常务董事的身份加入本田后，本田宗一郎将公司的全部经营实权交给了藤泽武夫。1951年研制性能更好的四冲程E型发动机及“本田-梦幻E型”摩托车。D型、E型两种摩托的销售都获得了成功，为公司赢得了利润。本田从此从引擎制造脱胎换骨成为摩托车制造商。
1959年，本田生产45万辆摩托车，并以5500万美元的销售额成为世界最大的摩托车厂商。怀着“最早向最困难的挑战者迎战”信念的本田开始进军美国摩托车市场，果断组建“美国本田技研工业公司”，在美国市场刮起“本田旋风”。1960年，本田摩托车的生产突破了149万辆，出口6万辆，居世界第一，本田从街道工厂上升为世界性大企业。1964年本田已占领美国接近大半的摩托市场。
1962年，本田开始涉足汽车生产。他们利用在摩托车开发、经营中获得的丰富经验及大量资金，不顾一切地投入汽车开发，获得极大成功：先后推出“T360”型卡车、“S500”型轿车、“N360”型轿车等汽车产品，其中“N360”型轿车成为全球畅销车。1967年本田汽车销售量达到11.4万辆，1968年销售22.3万辆，较上年几乎翻了一番，1969年创历史最高水平达到26万辆，在战后日本汽车发展史上刮起“本田旋风”。1973年，本田宗一郎急流勇退，毅然辞去董事长职务，公司的经营权由河岛喜好接任。
第二阶段：“本田旋风”大作时期（1974年-1991年）1974年，本田的销售额为16.9亿美元，摩托车产量达到210万辆。1975年，本田设计开发的CVCC发动机以及安装此种发动机的汽车，因其控制排污效果好而在世界汽车界引起极大轰动，为公司赢得了不可计数的利润及崇高商业声誉。到1975年，本田的汽车收入超过摩托车，而后不断扩大汽车市场，终于跻身世界一流汽车厂家之列。1977年，成立本田基金会。1978年，在日本建立Honda Verno经销商网络。1980年，本田年度净销售额超过1万亿日元。同年，本田宗一郎荣获美国机械工程师学会颁发的荷利奖。该奖专门用于奖励那些在机械工程领域做出了杰出贡献的人。迄今为止，该奖项一共颁发过两次，第一次是1936年奖励有“汽车大王”之美称的美国人亨利·福特。本田宗一郎是获得此奖项的第二人，因此得到“日本的福特”之美誉。20世纪80年代，本田汽车进军美国市场，在美国设立本田分公司。1981年，第一辆在美国本土生产的本田汽车问世。1985年9月，本田公司在俄亥俄州开设HAM公司。到1987年本田汽车在美国的销售量达到73.8万辆，超过了丰田汽车和日产汽车。与此同时，本田进军中国。1981年，本田与嘉陵摩托车厂合资成立嘉陵本田发动机有限公司。
1988年，最高顾问藤泽武雄去世。1989年，本田宗一郎成为第一位进入美国汽车名人馆的亚洲人。1990年，Honda开始在日本销售克莱斯勒公司生产的Jeep。1991年，本田汽车在美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车，名列第三。本田公司生产的雅阁牌和市民牌汽车历年来被用户评为质量最佳和最受欢迎的汽车。1991年，公司创办人本田宗一郎去世。
第三阶段：本田进军中国及“本田旋风”刮向世界时期（1992年-）1992年，本田与广州摩托车集团合资成立五羊——本田摩托（广州）有限公司；本田与天津摩托车集团合资成立天津本田摩托有限公司。1992年，将铃鹿制作所的摩托车生产转移到滨松制作所和熊本制作所。1993年，Honda同五十铃汽车公司签订产品互补业务协议；Honda产品展览馆在铃鹿开馆。1995年，新的赛道和体育休闲设施-Twin Ring Motegi破土动工。1996年，Honda在北海道的综合试验场-鹰栖试车中心竣工。1997年，茂木双环赛车场开业；滨松制作所和枥木制作所取得ISO14001认证。1998年6月，本田技研工业株式会社与广州汽车集团公司于合资成立了广州本田汽车公司。1999年3月26日，举行雅阁（Accord）轿车下线仪式，标志着广州本田汽车公司开始进入批量生产阶段。2000年，Honda引入绿色经销商认证体系；所有生产事业所的工业垃圾掩埋量均达到“零”。2001年，Honda总部大厦取得ISO14001环保管理认证；成立摩托车综合销售公司株式会社Honda Motorcycle Japan；同年年底，本田公司将天津本田摩托有限公司与海南新大洲摩托车股份有限公司下属的关联公司合并成立新大洲本田摩托有限公司。2002年7月10日，日本本田技研株式会社、广州汽车集团有限公司和东风汽车公司在北京共同签署了三方合作意向书，拟在广州建立本田轿车出口基地，生产本田先进的经济型轿车，起步规模为年产5万辆，产品100%出口，主要面向欧洲和亚洲市场。
二、创新是构筑企业核心竞争力的重要因素
企业核心竞争力的形成是众多因素共同起作用的结果，但主要表现在两个方面：一方面是指企业所具有的领先于竞争对手的创新的核心技术及体现这一核心技术的核心产品系列，是构建核心竞争力的“硬件”；另一方面是指企业所具有的创新理念指导下形成的组织创新，以及领先于竞争对手，统摄核心技术的组织管理及由此形成的可以识别特定企业的组织管理文化系统，是构建核心竞争力的“软件”。“硬件”和“软件”、有形部分和无形部分缺一不可，两者的统一是企业生存与发展的强大动力。因此，技术创新和组织创新是构筑企业核心竞争力的重要因素。本田正是在技术创新和组织创新两个方面的结合上，构筑并提升了企业的核心竞争力，形成了让世人惊诧的“本田旋风”。
1、技术创新：构建核心竞争力的硬件
企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术。技术创新的主要目的是使企业在不断的市场竞争中获取优势，提高自身的核心竞争力；而核心竞争力的提高，又促使企业不断推陈出新，加快技术创新步伐，确保竞争优势。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动的关系。
企业通过技术创新的途径构建核心竞争力的方式，大致可以分为以下三种：第一种是外引式创新战略。企业通过从其它企业引进发展所必需的技术来实现企业技术创新目标。第二种是自主式创新战略。这种创新战略适合于技术研发能力和市场开拓能力较强的企业。企业靠自主研究，自主开发，不断推出新技术或新产品，保持自己在市场上、技术上的优势和领先地位。三是联营式创新战略。企业与企业之间、企业与科研院所之间可以结成联盟，充分发挥各自的资金、技术优势，共同进行技术研究开发。本田实施的是自主式创新战略，借助于自身的技术优势，追求产品的高质量和功能的多样化，保证企业现有产品在相当长的时期内保持竞争力。
（1）靠技术创新发家本田发展的历史就是企业不断创新的历史。本田技术研究所初创之时，本田宗一郎从研制新型的“摩托脚踏车”在市场上得到了“第一桶金”。然而，可供利用的废弃军用无线电机发电用的小型发动机毕竟是有限的。于是本田宗一郎利用自身创新能力开始设计自己的50毫升双缸“烟窗式引擎”，并推出“本田A型”45km/h自行车。这种配有2冲程50cc带无级变速的A型引擎，使本田在摩托车领域站稳脚跟。1948年的日本汽油匮乏，本田创新了使用松节油的A型摩托自行车，两年之内便占有国内市场的66%。为解决马力不足的问题，本田相继开发98cc，3.0ps/3000rpm的C型发动机、双缸98毫升、1.7千瓦（2.3马力）的D型发动机和“本田-梦幻D型”摩托车、四冲程E型发动机及“本田-梦幻E型”摩托车。D型摩托车最大的特征是钢板槽架，排气量98cc，有脚踏式启动器，通过2速变速器链式驱动后轮，完全是现代摩托车形态，可谓是划时代的产品。本田依靠创新的D型、E型两种摩托车，从引擎制造脱胎换骨成为摩托车制造商。市场的需要是技术创新的目标。为了普及摩托自行车，本田开发出2冲程单汽缸50cc的“CubF”引擎，这种F型引擎可以简单地加在任何自行车上，F型推出半年就有25000台的销售量。1953年，本田开发4冲程90cc引擎（3.8ps/4000rpm）的“BenlyJ型”摩托车，创新采用脊柱式车架，OHV单汽缸引擎，前伸缩叉、后独立悬架的跑车化设计。1954年，本田开发出OHV单汽缸200cc引擎（7.5ps/5500rpm）加有启动装置的踏板“JunoK型”摩托车。1955年，本田相继开发出排量125cc的Bailin JB型摩托车，以及350cc引擎（16ps/5800rpm）“梦想SB型”和250cc引擎（10.5ps/5800rpm）的“梦想SA型”。这些采用本田的OHC引擎的摩托车得到很高评价。
本田在两轮摩托车生产上稳坐第一位，但只是以轻量车作为其旗帜，因而不能取得比欧美制造商更好的形象。1965年，本田着手研制开发大型摩托车“梦想CB450”。梦想CB450“采用多种新技术，气缸头是批量生产首次采用的DOHC型式，气门使用了扭转式弹簧，故它的并列两气缸引擎有43ps/8500rpm的高输出，使CB450跻身世界顶级车之列，在国内亦有”摩托车之王“的称号。但是，”梦想CB450“存在着高转速区域的震颤的缺憾，因而在美国反应不理想。为此，本田再度开发大型摩托车”梦想CB750，梦想CB750“配有并列四气缸引擎的前所未闻的Monster，其排气量是当时流行的750cc。1968年的东京车展上，”梦想CB750“亮相，同时还公布最高输出67ps/8000rpm，最高速度200kph的规格，引起轰动。1969年4月，”梦想CB750“开始在美国市场销售，8月亦在国内推出，卷起一股强劲的”本田旋风“本田依靠技术创新的优势，在业界获得”摩托车之王的称号。
（2）靠技术创新夺冠为了进军海外市场，本田决定参加国际赛事，以展示本田车的技术力量。如果在国际赛事中能够夺冠，这将使本田的核心竞争力得到极大的提高。1954年3月，本田开始世界赛车活动，诞生仅6年的小小的摩托车厂家决定向世界挑战，这在当时是超乎寻常的。1956年，本田车队到英国马恩岛参加TT赛事，在125cc级决赛中，日本车队的速度虽然不及优胜的MV，但DOHC并列两汽缸引擎的“RC141摩托车”有4部车进身前6位，这无疑增加了车队的信心。同年，在浅间火山赛事中，本田破天荒采用并列四汽缸引擎制造250cc的“RC160摩托车”，取得了压倒性的胜利。1957年，在MAN岛赛事中本田车队仍未击败常胜的MV，他们只好转战在欧洲举行的GP赛事，终于赢得第一名。1958年，本田车队再度出战英国马恩岛赛事，这是本田以美国作试验场，试探国际市场对二轮车反应的策略。本田开发出“Super Cub C100”新车，它既容易驾驶，又是健全的交通工具，因而深入人心。新建设的铃鹿制作所之后生产各种各样的Cub型号，带动潮流，确立了本田世界首屈一指的制造商地位。1959年5月，以CB命名的首架跑车“Benly Super Sport CB92”开始面世，CB92的125cc的OHC2汽缸引擎调整到与赛事相同的15ps/9500rpm。另一方面，规格更改了的250cc级的跑车，亦于1960年11月的第7届车展亮相，命名为“Dream Super Sport CB72”，它是钢管制脊柱车架的流行道路跑车，对于当时高性能车的代表YAMAHA的YDSI（2冲程250cc）的20ps/7500rpm时最高速为140km/h来说，CB72居然有24ps/8000rpm时最高速为155km/h。其后，又将CB的排气量类别扩大，150cc的CB95、305cc的CB77之类的派生型号陆续产生。CB后来便成为日本道路跑车的标准。1961年，本田创新开发出“RC143摩托车”和“RC162摩托车”，本田车队驾驶着新车终于在英国马恩岛公路赛最高峰的TT赛事中雄霸。“RC143摩托车”夺得125cc级的第一至第五名和第八名，“RC162摩托车”夺得250cc的第一至第五名。其后在GP赛事中2种级别赢得冠军。本田创新的核心技术在于从斜齿轮变成正齿轮引擎，这可说是本田制造的赛事引擎的象征。
在积极参与国际赛事的同时，本田也努力制造以国际市场为目标的型号，1956年着手开发“世界未有的250cc级的摩托车”的主力车种，引擎用4冲程的两汽缸，车身的设计追求日本风格，1957年终于推出“梦想C70”的精心杰作，4冲程OHC250cc并列两汽缸的“Benly C90”，加上后发展加有启动电机的型号，迎来了本田国际化的时代。1991年，日本铃鹿GP赛车场上，本田-麦拿仑车队巴西籍赛车高手驾驶着配置本田V型十二汽缸引擎的F1赛车，以1小时32分11.39秒的优异成绩，勇夺1991年的F1世界冠军荣衔，并连续六年卫冕成功。
（3）靠技术创新发达本田之所以能够在世界上刮起一阵阵令人震撼的“本田旋风”，之所以能够从一个类似街道工厂一样的小企业到跻身世界500强，其凝聚强大动力的“发动机”是技术创新。本田的兴旺发达靠的也是技术创新。
1960年以前，美国摩托车市场主要由英国、意大利和美国哈莱-大卫森公司等所垄断。当时，美国摩托车市场的规模相对较小。本田决定利用自身的技术优势开创摩托车在美国的事业，创造一个崭新的市场。1962年本田进军美国，向美国大众出售一种带有自动离合器、三速变速器和电启动装置的体积小、重量轻的摩托车。这种操作简便、确保安全，又有着讨人喜欢外观的摩托车，很快受到顾客喜爱。
当日本通产省发表“4人乘坐、时速100km，价格25万日元”的日本车构想后，本田利用其开发摩托引擎的技术优势，很快转向汽车的开发研制，1962年6月，本田首部研制开发的轻型的小型实用“T360”汽车面世，采用DOHC直列4气缸发动机产生最大输出马力为30ps，最高速度为100kph，远远超过汽车界的常规。同年，本田又开发出“本田SportS500”将排气量扩大至500cc，最大马力为44ps/8000rpm，最高速度140kph。这种超高性能的跑车相当于当时的英国Spijlyet车的性能，但“本田SportS500”只用了其一半的排气量。此后本田将在TT赛事中培育出来的4冲程引擎技术积累，倾注在小型直列4气缸引擎上。在摩托车GP赛事势如破竹的战绩之际，本田又宣布参加汽车最高级别的赛事——F1 Grand Prix Championship。早期的本田F1发动机，是在摩托车GP的基础上连续改进的“本田流派”设计而成的独创动力部分；横置式12缸每缸4气门的1.1V型。
本田公司不断在产品设计、型号、品质、服务方面进行创造性的改进，让顾客感到更方便、新颖、有价值和实用，这是本田公司保持长期竞争优势的关键。1981年，本田公司的竞争对手采取常规性、合理性的战略，实现规模经济，同时进行大规模的广告宣传的时候，本田公司则以非常规性和非合理的方式进行还击，在18个月中连续推出100多个新产品，从而在竞争对手形成势头之前就粉碎了他们的挑战。在进军美国汽车市场时，当了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田在6个月以内，在推出的第二代“序幕”汽车上就创新装上了电动方向盘，满足了妇女顾客的需求。技术创新能力是企业实力最重要的构成部分。
在汽车制造业内，许多先进的科学技术都是本田创新率先用到汽车上的。例如，汽车行驶导向装置、电子控制四轮防侧滑制动器、电子回路故障自行诊断系统、车身高度自动调整装置等。本田开发的低公害“西别克”的研制成功轰动世界汽车界。
为了人类的长远利益，本田投入巨资研究开发无污染的环保汽车。2001年7月开始进行配备250个大气压高压氢气罐的“FCX-V3”燃料电池车的公路行驶测试。2002年，配备350个大气压高压氢气罐的“FCX-V4”燃料电池车获得了日本国土交通省大臣的认证，并且开始在公路进行行驶试验。“FCX-V4”一次配置行驶距离提高到315km，且通过提高最高速度、加速性能以及冲撞安全措施等，因而更加接近市售车种的性能。
2、组织创新：构建核心竞争力的软件技术
创新的成果要靠组织创新去保证，技术创新的价值体现在组织创新之中。普拉哈拉德和加里·哈梅尔认为，对于组织而言，真正的竞争优势来源于“把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇”，即能够把全公司范围内的技术和生产技能组合为公司独特的实力，并使公司的各部门都能迅速地适应环境变化的管理能力。本田的核心竞争力较其他公司为强，最重要的因素之一就是出色的组织管理能力。这种能力为它们构造了使其技术创新能力得以充分展示的平台。
在传统的资源学派看来，企业的效益与企业所占有的可利用的有形的物质资源成正比。但在知识经济条件下，无形的资源组织能力是企业获得竞争优势的关键所在，强化企业的组织创新是增强企业核心竞争力的当务之急。组织创新的形式从企业核心竞争力形成的角度来看，极具代表性的有以下三种形式。一是原子型组织，这是一种高度分权化了的组织，企业的结构不是围绕传统的职能部门，而是围绕形成核心竞争力建立起来的。二是整合型组织，优点在于能实现组织的扁平化，提高效率，节约开支。三是虚拟型组织，以技术合作为基本纽带，通过信息网络创造财富。本田基本上采用的是原子型组织。这种组织形式易于面向服务对象和特定需要进行综合集成，发挥主动性和首创性，因而富有弹性和活力。一个开放的、极具活力的组织，将为企业核心竞争力的构建创造一个新空间，提供一个大舞台。
（1）实施“柔性”管理本田把员工的智慧视为公司最宝贵的财富，想方设法地发挥人才资源的创造才能，不遗余力地开发员工的潜能。本田实施“柔性”管理方式，给员工充分的自由，构建了相对宽松的人际环境。“柔性”管理的主要内容是：对职位职责不做明确规定。公司对员工从未提供明确的职位说明书，从未硬性规定员工应该“做什么”，应该“怎么做”。他们认为职位说明书会对员工造成过多限制，尤其限制员工创造性的发挥。在没有职位说明书的环境里，员工将拥有无限的发展空间。部门经理的任务只是提供一种组织结构及必要的管理方向，鼓励员工把事情做好，鼓励员工大胆创新，旨在最大限度地发挥员工的才智，最大限度地发掘员工的潜能。部门经理及主管从不干涉员工的行动，而是在一旁协助员工工作，鼓励员工想出最有效率的工作方式，并设法完成任务。
实行“既往不咎”的政策。不论是从学校毕业后直接进入公司的，还是从其它企业退职进入公司的，凡成为本田正式员工之日起，关于学历、经历等档案材料一律被勾销。这样做的目的是为了让员工消除顾虑，不必为过去的事情“背包袱”，可以在公司内更好地发挥自己的聪明才智和业务专长。
重用个性鲜明的人才。本田在强调团队精神的同时，也重用个性鲜明的人才。他们认为：“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。”因此，本田不乏性格怪异的人才，他们或奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。经验证明，个性鲜明的人才往往最具有创造力。在美国获汽车设计大奖赛中获奖的本田新车型，大多是由被称作“怪才”的人创造设计的。
平等待人，志在创新。本田主张员工平等，致力于营造一个人人平等的环境。进入公司后，无论是高层管理人员还是一般员工均称作“先生”，而不是以职务相称。在本田所有的经理主管、员工都一视同仁，不仅穿着同样的制服，在相同的地方用餐，拥有相同的车位，甚至有相同的权利提出自己的看法与建议。工程师和管理人员不仅和生产工人同桌吃饭，而且整天和工人们在生产线一起工作。在本田所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻，丝毫没有等级差异。公司董事也不设个人单独的办公室，同样采取“董事同室办公”的方法，既稀释了等级观念，又加强了相互联系。本田研究所形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员都是具体工作人员而非专职管理干部。
“混血主义”的人事制度。本田明确规定凡在公司担任领导职务的人员亲属一律不得进入公司工作，从根本上铲除了封建的“裙带关系”的滋生，保持了公司旺盛的创造力。公司还规定，高层管理人员到50岁就要为后来的年轻人让位，既保持了公司决策层的年富力强，又为年轻职员最大限度地创造了发展的机会。
实施“柔性”管理不仅为公司创造了可观的效益，而且使员工有了归属感、认同感和自豪感，真正爱上了公司。本田的员工流动率仅为2%，远远低于其它汽车工业公司的平均水平。
（2）激发创新的人事制度本田针对日本传统管理的弱点，采取了鼓励竞争，鼓励创新的管理制度。日本由于只有一种文化背景的缘故，在传统管理中通常存在“员工服从管理，不喜欢商讨和争论，一团和气地达成共识”的通病，导致企业缺乏生气，缺乏创意。本田施行激发创新的人事制度，目的就是要使企业的每个员工的聪明才智和潜在能力都得到最大限度的发挥。
“一人一事，自由竞争”。本田的“原子型”组织结构与传统的“金字塔形”的组织结构的区别就在于摈弃了“管辖”、“治理”员工的旧观念，完全依靠员工的创造性的劳动聚集起无穷的能量。“一人一事”，每一个员工就是一个“独立”的原子，每一个员工都有自由选择一个自己主攻方向的权利，也即选择工作的权利。“自由竞争”是把竞争机制引进公司内部，每一个人、每一个小集体都找到自己的开发领域，为了达到共同的目标，进行自由竞争。在本田研究所，研究员个人可以自由提出研究课题。课题一旦被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题项目研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。如果是两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，就让他们各自组成并领导相互独立的项目攻关组，通过技术创新进行自由竞争。
外调“鲶鱼”，激励员工。为了使每一个员工真正成为“原子”，在共同的结构里发挥作用，本田公司借鉴挪威人捕沙丁鱼故事中的“鲶鱼效应”，把忧患意识注入企业竞争机制之中，激活每一个“原子”的创新因子。挪威渔民出海捕沙丁鱼，回港后大部分沙丁鱼都死了。在捕获的沙丁鱼槽里放一条鲶鱼，沙丁鱼会十分紧张，为了躲避“异己分子”的侵扰而加速游动，从而增加了活力，延续了生命，到渔船返港后仍然活蹦乱跳。这就是著名的“鲶鱼效应”。本田公司每年都要从外部聘用精干利索、思维敏捷的30岁左右的“鲶鱼”，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，使公司上下的“沙丁鱼”都受到触动，营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个员工的进取心、荣誉感，调动了工作热情，使得本田时时都充满了活力，形成了人人积极向上的局面。
“轮岗制度”。本田会让员工有机会轮调不同的部门，尝试发挥不同的潜能，以避免长时间重复做某一项工作而容易产生的厌倦和懈怠。员工从事一项新的工作会处于紧张、亢奋的精神状态，进取心和新鲜感会使之保持高涨的情绪和较高的效率。员工的工作轮换的岗位越多，对整个制造生产过程了解得越全面，对自己的工作在整个制造生产过程中所占的地位及份量越清楚，有可能想出办法来推进整个制造生产过程的改善和员工之间的相互协作。同时，员工在轮岗过程中可以掌握更多种技艺，在一个岗位被淘汰了，还可以到另外一个岗位工作，增加了员工的工作保障。“轮岗制度”既是对员工的培训和锻炼，又是激活员工情绪的措施。
三、企业价值观是技术创新的“推进器”
建立与企业自身相匹配的价值观，这是培育企业核心竞争力的“推进器”。企业价值观是企业文化的核心，是企业的灵魂所在，是一种深层次的“核心技术”。本田早在创业初期，本田宗一郎就提出了“三个喜悦”：购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦和“三个尊重”：尊重理论、尊重创造、尊重时间的企业价值观。正是这种企业价值观引领本田公司始终保持创新活力，一再刮起“本田旋风”，即使在本田宗一郎逝世之后，本田的“风源”不变，威力不减。广州本田充分认识“企业文化也是生产力”，十分重视推进企业文化建设，积极在员工中培育“以人为本、实现创新、共享喜悦”的企业精神，继承和发扬了本田的企业价值观，形成了具有特色的、使公司保持旺盛生命力的广州本田企业文化。如果没有这些针对性、前瞻性、激励性、人性化的企业价值观，单靠一两项领先于人的摩托引擎和汽车设计技术，是不可能有本田今日的成就的。
1、简明深刻的“三个喜悦”
本田在刚刚创业之初，本田宗一郎立下雄心壮志，要作世界摩托车大王。但怎么使一家名不见经传的小企业成长为世界级企业呢？本田宗一郎与藤泽武夫经常彻夜长谈，最后悟出了一个简单的道理，就是“三个喜悦”原则：只要让干的人喜欢，卖的人喜欢，用的人喜欢，就不愁企业长不大，不愁不能世界领先。“三个喜悦”像三条腿的凳子，缺一不可。不能使干的人喜欢，就不会有用的人喜欢；但仅仅使干的人喜欢，并不必然导致用的人喜欢。没有合作者、供应商的喜欢，干的人和用的人的喜欢是不能持久的。“三个喜悦”是一种良性循环，处在循环链条上的任何一方，既是终点，也是起点。用的人即顾客是终点，企业最终必须靠满足顾客要求来寻求发展；但顾客也是起点，只有满足顾客要求，才可能满足干的人和卖的人或合作者的需要。“三个喜悦”的目的是赢得忠诚。员工的忠诚、顾客的忠诚、合作者的忠诚。企业是靠诚信打天下的。企业收入和利润的增长来源于忠诚顾客的重复购买，而顾客的忠诚来源于顾客的满意，也就是顾客认同服务的价值；服务的价值来源于直接为顾客提供服务的一线员工的工作效率和工作质量，而一线员工的恪尽职守来源于他们对事业的忠诚。对事业的忠诚才可能有专注，只有长期专注于某一问题、某项工作，才可能有所发明，有所创造。
创造顾客忠诚的是企业的信誉，是产品可靠的质量和优异的性能，是企业无微不至的良好服务。创造员工对事业的忠诚，不仅仅是金钱，不仅仅是工作环境，不仅仅是终身雇佣，而是企业的公正和公平。在员工评价和报酬中坚持成果导向，是建立企业内部公正的关键。根据业绩和工作能力，而不是所谓的学历、态度、资历等似是而非的东西来评价并确定薪酬标准。
本田开拓美国汽车市场的事例，是践行“三个喜悦”最有说服力的例证。美国汽车制造业十分发达，向有“装在轮子上的国家”之称，底特律市更是以“汽车城”著称于世。而且，日美两国的文化背景差异甚大，外国汽车制造厂商想在美国立足，绝非易事。德国大众汽车公司曾是第一个在美国制造小轿车的外国汽车制造商，由于种种原因，最后只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。本田接受德国大众汽车公司的教训，一进入美国市场就非常强调以“顾客满意”为准则，建立专门的研究小组，努力设计、生产出接近美国顾客需求令顾客满意的汽车。为在美国推出本田第一辆“雅阁牌”轿车作准备，本田派遣一批工程师到洛衫机地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。在掌握了充分的资料后，又在日本模拟铺设了几英里的高速公路，各处接缝等细节都完全按美国的实际模拟得惟妙惟肖。这样，“雅阁”轿车在设计时采用最先进的技术确保汽车的性能完全适应美国的道路状况，让美国买主驾驶起来感到得心应手，自然就打开了销路。1985年1月，美国的《轿车和驾驶员》杂志称赞“雅阁车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小轿车”，并将本田的雅阁轿车列入十大排行榜。
日本顾客满意度（CS）调查咨询公司以在轻型汽车市场约占95%销售份额的21款汽车为对象进行调查，得到了2001年12月至2002年5月购买新款轻型汽车的1850名个人用户的答卷，调查为用户对多达8类、110多项的有关汽车性能及设计的特性进行评价，满分为1000分。在按款式的排行榜中，本田“VAMOS”高居榜首。“VAMOS”轿车在“外观/外装”及“内装/仪表盘”类评价中获得了最高评价，在“引擎/变速器”类中获得了第2位的评价。本田公司在“三个喜悦”的企业价值观指导下，追求“经济实惠、性能优良、风格时尚、内装饰高质量”的“顾客满意”的标准。
2、激励创新的“三个尊重”
“三个尊重”是本田公司不断创新，持续发展的重要理念，是“本田旋风”的奥秘所在。“尊重创新”是企业生存的根本，“尊重理论”是“尊重创新”的重要基础，而“尊重时间”则是“尊重创新”的基本条件。
“尊重理论”，就是鼓励在企业的发展中要不断进行理念创新。理论是实践的总结，又是实践的指导。“尊重理论”就是尊重前人的实践，就是要用理论破除思想上存在的各种桎梏，打破陈规陋习，按照理论揭示的客观规律大胆地进行创新。
“尊重创新”，就是鼓励员工不断进行创新。社会在发展，只有创新才能赶上时代的新潮流；科技在进步，只有创新才能站到科技领域的前沿；产品在更新，只有创新才能占领市场。
“尊重时间”，其用意在于强调要把握时机。在发明、创造和改良过程中，时间是极为重要的因素，不论多么好的发明和发现，如果比别人晚了，哪怕是晚百分之一秒，也就不成其为发明和发现了。创新同样要争分夺秒，只有准确把握创新的时机，才能使企业永远领先于其它企业而走在前列。
日本的文化积淀是很厚重的。过去我们所了解的日本企业往往对员工灌输“以厂为家”、“以企业为家”，为企业献身的精神。本田创业者本田宗一郎认为这种理念强调的是“服从”，是“牺牲”，会束缚员工的创新思想，导致创新思维的丧失。于是在本田倡导“享受工作”、“为自己工作”的新理念，主张对员工灌输“把劳动作为享受自己幸福生活的手段”，员工“不必为企业作牺牲”，员工“不是为企业、为社会，而是为了我们每个人更幸福的生活而劳动”。员工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。本田公司“应成为实现这一目标的场所”。这种理念的理论基础是尊重人、尊重人性。
本田为鼓励员工大胆创新，推行“在技术面前人人平等”的理念，对在技术创新中“犯上作乱”者，不是批评处罚，而是表彰奖励。1969年，日本政府提高了汽车尾气排放标准。本田技术研究所年轻的工程师久米是志提出用水冷发动机代替空冷发动机，可以降低排污量，但本田宗一郎坚持认为水冷技术还不成熟。久米是志没有因为对方是社长而屈服，为此罢工一个月，并躲入一家修道院。最后本田宗一郎为久米是志持之以恒的钻研精神所感动，出于对公司发展的长远考虑，放弃了自己的观点，虚心地把久米是志请了回来。后来的事实表明，这一步非常关键，水冷技术成为发展主流，本田也因此得到了更大的发展。久米是志后来成为本田的第三任社长。
本田尊重创新，鼓励创新，将公司年收入的5%用于研究、开发与创新，而一般汽车制造厂家平均只拨出年收入的3.5%。1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，其中75%被采纳。对于优秀的合理化建议，本田给予合理化建议提出者免费出国旅游的奖励。
本田为了使员工的创新设想能得到实验的机会，在其国内各工厂专门建立名为“新设想工作室”的实验工作室。“新设想工作室”，备有多种试验机械设备，员工一旦有好主意、好想法，就可以利用业余时间到实验室中把设想具体化。本田经常举办创新作品展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”。创新，就不可避免地会遭遇失败，在失败的基础上才会有成功。不怕失败是本田的一大特点。本田宗一郎的座右铭是：“1%的成功建立在99%的失败的基础上”。本田鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，甚至设有“表彰失败”的制度，表示对创新者的尊重，对创新者的表彰，培养了员工敢于实践、敢于创新的精神。
四、技术创新是传统产业构建企业核心竞争力的利器
技术创新是企业谋求生存的灵魂，是企业充满活力实现持续发展的源泉，是企业提高经济效益的基本途径，是企业获得竞争优势的决定因素。创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。技术创新对于传统产业来说，更是其构建企业核心竞争力的最重要的武器。传统产业一般来讲，在资本的总含量中，知识资本的含量往往比较低。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，通过实现传统资本向知识资本的转化，不断进行技术创新，才能具有核心竞争力。本田从一家规模不大的企业发展成为名列世界500强的跨国公司，从小批量制造汽车的企业到跻身世界十大汽车厂家之列，成为当今日本乃至世界汽车制造业的佼佼者，充分显示其依靠技术创新构建的中长期发展和竞争优势。把握技术创新的利器就是揭示并掌握了“本田旋风”的奥秘。
技术创新与组织创新在构筑企业的核心竞争力中具有不同的功能。技术创新的作用在于为企业提供实现其目标的潜在的可能性，为构筑核心竞争力打下基础；组织创新的作用则在于采用适当的方式去具体地实现其潜在的可能性，形成真正的核心竞争力。构建企业核心竞争力，只有技术创新的“硬件”而没有组织创新这个“软件”是不行的。“软硬兼施”这是本田留给我们的最重要的启示。
组织创新这个“软件”必须建立在企业价值观的“平台”上。要建立具有独特性、激励性的核心价值观须结合企业实际，结合企业的目标，塑造优秀的企业文化，采取措施激励员工主动参与企业文化的塑造，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。只有企业全员认可的特有文化、核心价值观，才能激励全员为之奋斗，提供企业的整体效率，形成独特的核心竞争力。
