引子
韩国LG电子（LG Electronics）成立于1958年，是韩国第一家电子公司，有“电子王国”之称。目前，LG电子在全球30多个国家建有工厂，有12个海外科技开发实验室，60多家子公司及办事处，在全球拥有雇员5.5万人，业务涉及信息通信业务、数码家电、数码显示及媒介产品和显示设备等4个领域。LG显示器、LG光存储和LGMP3等IT产品在全球市场的知名度和市场占有率都名列前茅。LG商标在世界150多个国家和地区使用。多年来，LG电子实施人才策略，推动技术创新和经营创新，提升企业核心竞争力，逐步做大、做强，成为世界电子企业的后起之秀。LG电子以韩国为业务主轴，配合设在中国、欧洲、北美、拉丁美洲及日本等地的业务据点，许多产品的市场占有率已在世界40多个国家高居榜首。作为韩国唯一的同时身兼终端制造商、系统提供商和电信运营商三重身份的企业，LG电子致力于“成为数码时代的领导者”。美国市场调查公司Strategy Analytics的数据显示，LG电子旗下的移动手机部门（LG Mobile Phones）名列2003年第三季度CDMA手机制造商第一名。2003年度，LG电子在《财富》全球500强中名列第261位，年营业收入178.36亿美元。
一、后起之秀的辉煌历程
LG电子在世界电子业界属后起之秀，其发展壮大的历程可以分为两个重要时期。
1、创业发展的“乐喜”时期（1947年至1994年）
LG集团的创始人是具仁会。1947年，具仁会创办了乐喜化学工业公司，生产和销售女士用化妆品及其他个人卫生用品。1948年，建立化妆品研究所，开发新产品，“乐喜”成为家喻户晓的品牌。乐喜化工公司经过半个世纪的经营，成为韩国最大的化工公司。1958年，具仁会考察欧美9个国家的电子电气市场之后着手兴建LG电子的前身金星电子有限公司与电子工厂。“乐喜”成为韩国的电子工业先驱。1959年制造出韩国第一台晶体管收音机，当年公司的营业额为5.9万美元。1963年，首次生产自动电话交换机。1965年，韩国首台冰箱问世。1966年，制造出韩国第一台黑白电视机。1969年，制造出全国首台洗衣机、空调器和电梯。1977年，开始生产彩色电视机。1982年出产首台微电脑。
1967年，乐喜与美国加德士石油公司合资建立了韩国最大的炼油公司——湖南精油有限公司，由此进入了能源工业领域，并逐渐建立起庞大的石油化学工业。
1969年，LG集团创始人具仁会去世，1970年1月，具滋暻接任LG集团最高经营者之位，成为LG集团的第二代董事长。
1975年，“乐喜”中央研究所成立，为生产技术的创新打下基础。由于电子电气部门迅速壮大，1982年乐喜集团更名为乐喜金星集团。通过接收和新建一些电子电气企业，乐喜金星电子公司的电子产品也从消费电子和家用电器，扩展到半导体、通讯、工业用电子和电气产品。
1992年8月中韩两国建交后，“乐喜金星”开始在华投资，先后设立了28家企业。1993年，“乐喜金星”光存储惠州生产基地落成，为其在中国的发展奠定了坚实的基础。1994年以后，“乐喜金星”加大在华投资规模，投资总额约7亿美元。“乐喜金星”电子公司在华投资10家企业，投资总额达5.24亿美元，占集团在华投资总额的70%。1994年，卢庸岳出任LG电子（中国）有限公司的董事长，负责中国区域的事业。
1990年，“乐喜金星”电子公司成为韩国最早洗衣机总生产量达500万台的企业。1991年，电视产量达5000万台。1995年，电冰箱产量2000万台。从而展开了韩国家电产业史上灿烂的一页。
2、走向世界的“LG”时期（1995年-）
1995年1月1日，乐喜金星集团正式更名为LG集团，乐喜电子更名为LG电子。具本茂接任LG集团第三代董事长。LG集团拥有51个下属企业，从事化工与能源、电子与电气、金属与机械、建筑与工程、贸易与服务、金融与保险等领域广泛的经营活动，另外还有13家机构从事科学研究、文化教育、体育和福利事业。LG电子是LG集团的核心企业。LG电子不断加速发展未来战略型产业，1995年成功地将CDMA方式的数字移动通讯系统商用化，从而被选定为个人通讯系统（PCS）的共同开发企业。1996年获得PCS产业权，迈出了成为综合性通讯产业的第一步。
1995年7月，LG电子在华设立名为LG电子（中国）有限公司的控股公司。
1996年，具滋洪升任LG电子行政长官。
1997年末，亚洲金融危机将韩国各大小企业推向了前所未有的困境中。LG集团通过进行大规模引进外资等财务体制改革，关闭亏损企业，构筑责任制经营等手段实现了产业结构的整顿调整，同时将全部精力投入于未来的产业发展，度过了难关。
1999年，LG电子的电子业务销售额为94亿美元。2000年，LG情报通信的业务被LG电子合并后的销售额达143亿美元。2001年，LG电子战胜中国当地企业以及索尼和松下等著名企业，在中国市场创造了骄人的业绩。电视出口居中国企业之首。在中国内销市场，CD-ROM驱动器居第一位，微波炉、显示器居第二位，洗衣机居第五位，空调居第六位。
2001年12月，LG电子设于北京的“LG电子中国研发中心”全面启动，这个中心的工作范围包括信息技术、通信、数码媒介及设计等尖端科技领域，有关科研成果将应用于世界市场。2002年，为了统一管理LG光存储产品在中国的营销工作，LG光存储中国营销总部PM成立。LG集团制定“电子领域事业技术战略”，决定投资15亿美元进行电子领域的研发，总投资额的75%，约合11.3亿美元投向数字产品、数字视听、光存储器等，要持续保持目前世界最高水准的产品生产能力的“主力事业”和离子显示器（PDP）、数字电视、有机EL、液晶显示器（LCD）、移动终端机等指向世界最佳品牌商品发展领域的“胜负事业”。
2002年7月，LG电子（中国）总部的LG大厦在北京开始兴建。该大厦将与位于韩国汉城的LG全球总部大厦近似，高度超过140米，高层双塔机构。LG为此投资4亿美元。这意味着LG将把中国作为仅次于韩国之外的又一个全球战略重心，以保证研发投入和产业布局的协调统一，保证其产品的前端性。2003年7月，LG电子在韩国推出一款71英寸的全球最大等离子电视。
2003年3月份朴基普正式担任LG电子（中国）有限公司IT营销总部的总经理。同年，11月，在LG工作了30年的技术和管理专家金双秀出任LG电子新一任CEO。2004年1月，孙晋邦荣任LG电子中国区总裁。
二、人才资源管理提升企业核心竞争力
知识经济时代，人才是企业的核心战略资源；对于高新技术产业，人才更是决定企业兴衰的致命因素。企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。LG电子通过抓好人才资源管理，激发人才潜在能量，最大限度地调动技术人才在创造“世界一流产品”中的积极性，最大限度地调动管理人才在创造“世界一等企业”中的积极性，构建并提升了LG电子强大的核心竞争力。知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强各类人才智慧、积极性和创造力的开发是管理核心内容；激发和运用好各类人才的集体智慧，是管理者的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的优秀人才的积极造就和正确使用，是管理者的基本职责。
1、创造“世界一流产品”的技术人才
LG电子的市场定位是“世界一流技术的产品”，即追求与其他品牌的差异化并注重满足当地消费者的需求。创造“世界一流产品”的是LG电子众多的技术人才。除总部的中央研究所外，八大分部也各有自己的研究所。LG电子每年拿出营业额的4.5%用于技术开发，年申请专利达1000多件。LG电子主张强公司（Great Company）造就强人才（Great People），强人才造就强公司，建设性地提出“创造价值的劳动关系”，把个人的蓝图与企业的蓝图结合起来，让所有的组织成员共同创造人才的价值和企业的价值。在韩国的家电发展史上，LG电子书写了一项又一项光辉的记录。韩国第一台晶体管收音机、首次生产自动电话交换机、韩国首台冰箱、韩国第一台黑白电视机、首台洗衣机、首台空调、首台电梯、彩色电视机以及首台微电脑上都镌刻着“LG电子”的金字铭牌。LG电子在激烈的市场竞争中，敢于提出“相同的价格、更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，这对其他品牌无疑是一种巨大的威胁。这就是技术的魅力之所在。LG电子之所以能够在中国市场获得成功，是因为成功地实施了依靠技术创新，使产品质量优于日本、产品价格低于中国的战略。
LG电子在全球建立研发体系，该体系在韩国、美国、英国、德国、日本、俄罗斯及以色列等科研强国设有13个研发中心。LG电子中国研发中心是该体系中的一个新的单元。目前，该中心的科研人员队伍有数百人，到2005年时阵容扩大至1600人，研发经费达4，100万美元。这是LG电子有史以来设于韩国以外地区的最大科研中心。
依靠LG电子强大的技术优势，促使韩国早在1996年就领先成为世界上第一个全国统一采用被称为第三代移动通讯的CDMA系统的国家。LG电子培养了强大的移动通讯技术力量，拥有一批先进的研究技术人员，在韩国和海外设立了多个移动通讯研究基地。LG电子依靠在技术上的步步领先，经过在中国市场上的观察运作，形成了独具LG电子特色的“应用为王、技术跬步、市场千里”的发展模式，凭借成熟的CDMA经验，迅速实现了“本土化”，将手机技术玩得炉火纯青，成为业内的佼佼者。LG电子拥有的核心技术，使其在市场竞争中显得更富底气与积淀。在CDMA手机市场，LG电子的创新产品推出速度是惊人的，而且其新品的科技含量和创新成分亦在市场中占据优势。LG-CU410CDMA手机，以外观时尚、功能完善、价格适宜备受青睐，在众多品牌的CDMA手机中占尽风光。此后，LG电子再度发力，在一个月之内同时推出三款新品CDMA手机——LG-CU6060、LG-CU8080和LG-CU6160。一般说来，手机作为更新速度快的大众时尚消费产品，每一款新品的推出都涉及到用户定位、外观设计、功能设计、价格定位、售后支持等诸多环节，需要非常周密细致的准备，任何一个方面处理不好，都有可能功败垂成。LG电子这样做，是结合了在中国市场获得的经验和在韩国市场长久积淀下来的技术实力的结晶。到2006年其CDMA手机、GSM/GPRS手机的发货量分别提高至3500万部和6500万部。这实际上意味着该公司用三年多的时间让其手机发货量达到1亿部。
LG显示器在全球市场的知名度和市场占有率名列前茅，自从1998年LG推出“未来窗”完全平面显示器，取得显示技术的革命性突破以来，LG一直引领了CRT显示器向平面化发展的技术革命，并确立了LG电子在显示器行业的领导地位。2003年，LG电子又推出了未来窗XP、数字未来窗以及未来窗LCD产品，针对电子枪、信号转换传输等方面进行了进一步的技术创新，使得这一系列产品显示效果更加完美，同时也标志了LG未来窗技术更加完善。2002年以来，液晶显示器从一片炒作的虚假繁荣真正走向成熟。LG液晶显示器无论技术的先进性及市场占有率方面在世界均名列前茅。LG电子的立场是永远站在技术创新的前列，2003年推出了专门针对提高液晶显示器色彩绚丽度的ColoriFic技术以及相关产品。
LG电子在高端电视方面拥有四大拳头产品：背投电视、等离子电视、液晶电视及DLP光显电视。先进的技术使产品满足不同消费群体的不同需求，包括44英寸、49英寸和54英寸的高清晰系列背投电视；40英寸、42英寸、50英寸等不同尺寸的PDP产品；多款液晶产品及DLP最新光显电视，这些都是高质、健康并且兼容各种信号的未来型产品。2003年7月，LG电子继1998年开发出世界上第一台60英寸等离子电视后又推出一款71英寸的全球最大等离子电视，展示其最先进的数码显示技术。LG电子的等离子电视采用了该公司自主研发的数字图像质量提升技术——XDRpro，达到业内迄今为止最高的亮度（1000candele）和对比度（1200：1），被视为图像质量技术的一项革命性突破。
LG电子将以领先业界的数码技术为基础，从两大方向进行开发，即“移动互联（Mobile Network）”与“家庭互联（Home Network）”。数码彩电是“家庭互联”的核心，通过数码彩电可以连接外界，可以在外面控制家里的所有家电产品。LG电子在数码彩电领域拥有世界领先技术，其产品不但在韩国及美国市场上市，其技术还在包括美国等许多国家获得了专利。
LG电子的高层管理者不仅高度重视发挥技术人才的“核心”作用，而且他们本身就是出色的技术专家。LG集团副会长兼LG电子CEO具滋洪就享有“数码CEO”的美誉。具滋洪把LG电子定位在了“数码LG”上。支撑这一定位的，除了必不可少的数码产品，还有LG的“数码体制”和“数码文化”。LG电子确定的技术战略目标是“力争成为21世纪数码科技的带头者”。目前，LG电子已经推出了网络冰箱、网络空调和网络微波炉，即将推出网络洗衣机。
LG电子创造“世界一流”的目标正在逐步实现。2004年6月21日出版的美国《商业周刊》将LG电子公司列入其“2004年IT100公司”排名的首位，称韩国的这家家用电器公司正在大踏步向消费电子业迈进。
2、创造“世界一等企业”的管理人才
提高企业管理者的整体素质和能力是企业发展的重要基础，是决定企业核心竞争力的重要方面。通过加强企业高层管理者的培育，提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、学习能力、战略决策能力和配置智力资源的能力，使管理者不仅能适应眼前可以把握和预测到的市场变化，更能把握未来较长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的提升具有非常重要的意义。LG电子坚持自己的“CEO培养论”，坚持从公司内部培养出优秀的CEO，远比从外部挖来几个“天才”重要的观点。2003年，是LG电子“建成一等企业的元年”，LG电子要在未来几年内致力于成为世界最优秀的企业。“一等企业”不仅要获得市场的认可，拥有人才的认同才是更关键的。有了“一等人才”作为动力，LG电子会加速走向“一等企业”。
LG电子新总裁金双秀就是一位创造“一等企业”的“一等优秀管理人才”。金双秀富有传奇色彩的经历，向世人昭示了LG电子培育管理人才的丰硕成果。金双秀1969年即加入LG电子。金双秀在任LG数码家电事业本部部长时，致力推行管理改革并取得卓著成效。1995年，金双秀首先提出了成本控制的创新解决方案，引进所谓“三乘三”策略：在三年内将生产力提高三倍。1996年，金双秀开始致力在公司内部贯穿推行6希格玛（6Sigma）管理理论及知识经营理念，带头实施生产现场的经营改革。使LG电子成为亚洲地区运营费用最低、效率最高的企业之一。在金双秀的领导下，LG数码家电获得了极大的发展，实现了百万台生产的家电产品中，不良率降至100台以下，使产品的品质有大幅改善，成为LG电子进军国际市场的利器。在韩国市场中，LG电子的冰箱、微波炉、洗衣机、吸尘器、空调等市场占有率均达到45%以上，创全国销售第一。金双秀被誉为LG电子家电事业的“教父”。他曾提出一连串创新举措，带领LG电子度过韩国经济危机的艰难时期。金双秀是首位倡导家电走向网络化的LG电子领导人，并视为将LG电子带入数字家电时代的重要人物。金双秀被外界誉为具有强大领导力的革新派管理者，美国《商业周刊》评选金双秀为“亚洲之星（The Star of Asia）”。
2003年11月，金双秀出任LG电子新总裁，就任仪式上他表示：“我感到肩上的责任重大。今后，我将竭尽全力，使LG电子在2010年进入电子及通信领域的世界前3位。”这意味着原来被认为更注重家电的LG电子重心将转向电子通讯领域，同时也意味着LG电子向韩国电子巨头三星电子正式宣战。
2003年3月份正式担任LG电子（中国）有限公司IT营销总部总经理的朴基普，也是一位创造“一等企业”的“一等人才”代表。朴基普是韩国成均馆大学毕业的学生，带着工科学生的理性和一个社会新鲜人的闯劲，走进LG电子从事VCR回路设计工作。朴基普在LG电子是从专业设计师做起来的。此后，他做过销售总监，也在欧洲市场担任过售后服务总经理。1995年2月，朴基普担任LG电子法国IT尖端产品销售总监，任职当年就使销售总额翻了两番，大幅度提高了LG电子IT尖端产品在法国的知名度。1999年8月，朴基普赴荷兰担任负责欧洲地区售后服务的总经理，通过借鉴欧洲地区客户服务体系的经验进一步完善了LG电子在此地区的客户服务体系，并加强了欧洲市场对LG电子的认知度。2000年12月，朴基普回到韩国负责光存储产品的代工销售（OEM），主要客户分布于中国和欧洲地区。朴基普是一位爱看《三国志》的韩国人，对中国文化情有独钟。他读过的中文书很多，从中吸取到不少中国古代思想的精华，不仅了解到中国独特的风土人情，更帮助他很好地把握中国市场的脉搏。朴基普从阅读的大量中国IT行业发展的资料中，积累了对中国市场的认识，并对中国市场产生了很大兴趣。
朴基普作为最早在LG电子做电子设计起步的技术人员，把“技术”放在构筑企业核心竞争力的第一位。他认为这一利器不仅能让LG电子突破产品“同质化”的竞争瓶颈，更重要的是能让LG电子赢得未来，把握住消费者潜在的、未来的需求方向。在朴基普眼中，技术的发展是无止境的。“现在我们可以在市场上看到很多若干年前根本无法想象的产品和技术，再过若干年以后，现在的产品和技术同样也会老去，逐渐无法满足消费者的需求。”朴基普追求的技术优势不仅是通过它去满足消费者现在的需求，而且还要能够满足消费者潜在的、未来的需求。朴基普自有一套“来源于技术而高于技术”的理论。贯彻“技术领先”路线的朴基普，在他更具人文关怀情结的经营理念中，赋予了技术更多的人性化元素：“我们所理解的技术还包含很多内容，比如外设设计、制造工艺等。我们不仅在功能、性能等方面下足功夫，同样会在产品的人性化、时尚化、美观这些方面努力，这是可以做出自己特色的地方。”技术尖端到极致就是能与外观、功能完美结合的典范。
朴基普走入LG电子的中国IT营销总部，上任3个月之后便用“3+4+8”来概括他的中国IT市场战略。目的在于把LG电子的技术、产品和价值清晰地介绍给中国的消费者，让他们对LG显示器有更深入、清晰的认识。其中的“3”是指“未来窗XP技术”、“数字显示技术”和“柯菲ColoriFic技术”三大核心技术；“4”是指LG电子的未来窗LCD、未来窗XP、数字未来窗和未来窗平面四大系列产品；“8”指的是LG电子未来窗能为用户带来的八大消费者利益点。
为了使LG电子成为一个“中国人最喜爱的中国企业”，朴基普给这个构想提出的标准是：第一，对中国市场、中国消费者有足够深入的了解；第二，产品、服务可以满足中国消费者的需求，并为他们带来价值和良好的使用体验；第三，足够的本地化。朴基普认为要做到这三点，最终还是要落实到技术上的创新能力。
三、实现传统资本向知识资本的转化
在知识经济时代，人才资源的培育、开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源。传统经济中，实物及货币资本是决定企业竞争力的关键因素。知识经济的到来，知识资本的比例逐渐增长，并将在全部资本中扮演主角。知识资本带来的企业创新能力及持续发展能力将成为企业在竞争中获胜的关键因素。企业的员工，特别是优秀的技术和管理人才，是知识资本的承载者。LG电子加强人才资源的管理和整合，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，是企业实施人才策略的重要组成部分，对形成企业核心竞争力具有重要意义。加大对人才培育的投入，其实质就是将传统资本有效地转化为知识资本，提高知识资本在企业总资本中的比率，提升企业的核心竞争力。
1、“尊重人格”的管理理念
“尊重人格”是LG电子在企业管理中遵循的哲学思想。在对员工的管理上，LG电子强调企业组织应对员工担负的责任，为员工提供宽松、舒畅、自由的工作环境和有益于创造性思维和自主行为的个人发展条件。LG电子充分尊重员工的尊严，注重互信、理解和尊重个人的生活方式，根据员工的能力和表现给予公正的对待，提供平等的机会，给予相应的报酬，并以信任和友爱对待每一位员工。LG电子不断的向员工灌输主人翁精神，并建立了员工们完美履行他们职责所必需的制度和教育方针。为了适应市场不断变革的需要，LG电子致力于将企业建立成为学习型组织，积极倡导“终生学习”的风气，实现人才与公司价值共增长。
在LG电子的发展过程中，人才被充分利用起来，并以企业未来的发展目标为黏合剂加以无缝连接，打造无缝团队，形成完善的人才体系，实现协同效应，全面加强了企业在市场中的竞争力。LG电子始终坚持尊重员工的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养有竞争力的专业人才。LG电子的员工共同推崇“团结、不服输”的精神，以这种共有的精神为无形的纽带，促进了人才无缝连接的进程。LG电子在招聘网页上，提出了对以下人才的需求：挑战未来的行动人，创造力丰富的专业人，发挥个性的组织人，生活文化的国际人。这些看似矛盾的个体组合在一起，尽量减少内部摩擦，最大限度地发挥内部协调性，他们的才能在LG电子的大舞台得到了最完美的施展。LG电子深刻领悟到作为企业的人性，重视人才与企业共同成长，并在不断储备中增值。这不仅保证了LG电子未来对于人才的需求，也使LG电子的人才策略成为企业生生不息的动力源。
2、完备、有效的培训体系
LG电子对员工有着完备、有效的培训与考核体系。新员工进入公司一般要在LG电子培训中心接受为期2至3周的培训，正式成为LG电子的员工之后，还要接受公司采用网上方式的培训，在一年之内完成公司内部开设的2至4门的课程。对于各个部门、公司或工厂的一些较为重要的人才，LG电子内部有一个专门针对核心人才的“接班人计划”。LG电子在中国与清华大学合作开设“China MBA”精选课程，参加该课程的学员全部为目前在LG电子工作的优秀员工。该课程时长为7周，内容包括：生产管理、市场营销、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等内容。LG电子希望通过一系列的课题研究与讨论，并借助清华大学一流的教育经验，将这些LG电子的骨干培养成具有经营头脑和挑战意识的精英。
LG电子建立了一整套行之有效的员工培训机制。该机制具有如下特点：第一，鲜明的个性化。员工在共同的企业价值观框架下，应当形成一致的思维方式和行为方式。企业为了达成这种一致，根据员工个人素质和具体的工作岗位的差异，进行个性化的培训。LG电子把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两部分，根据员工的不同要求为其设立内容不同的课程，各部门员工可以自由选择参加，“量身定做”。培训分为“选修”和“必修”两部分，专业化课程一般为“选修”，而“必修”的培训课程通常是企业文化、思维理念等。这种课程设计把员工的专业要求与企业经营目标很好的结合在一起，有助于使员工在认同企业文化核心理念的基础上得到最需要的专业培训。个性化的培训使得员工的需求和企业的需求有机地结合在一起，从而提高了培训的有效性。
第二，明确的目的性。让员工提高岗位技能和认同企业文化，是员工培训的一般目的。LG电子的培训把“更好地为顾客服务”强化为培训的核心目的。LG电子一贯倡导“为顾客创造价值”的经营理念，因此，“顾客满足”是LG电子培训的重要课程，课程着重培养“顾客至上”的思维方式和行为方式，从接待顾客的着装、表情、心态、问候、语言、电话应答等细节，到为顾客服务的行动、心态、处理顾客投诉的原则等等，对员工进行科学系统的培训。
第三，充足的资金投入。LG电子则始终将员工培训当作发展战略中的重要一环，确保培训资金的充足投入，即使在1997年的亚洲金融危机期间，不少韩国公司在为了节约开支，纷纷取消培训机构的时候，LG电子不仅没有削减培训资金，反而加大了培训资金的投入。这就是说，LG电子持续不断地在进行传统资本向知识资本的转化，从而保证了企业知识资本的总量在不断增加。
第四，先进的培训手段。LG电子开辟了一条被称为IBL（Internet Based Learning）课程的培训新渠道，通过互联网，LG电子分设在各地的企业可以和韩国总部直接交流课程设置、培训方式和方向等；同时，设计以网络为基础的学习软件，以远程教育的形式营造良好的学习环境。目前，LG电子新开发的课程有：《社员能力向上课程》、《新人社员课程》、《超一流亲切课程》等。LG电子每个员工可以随时随地完成课程中的课题，按照自己的方式和进度进行自我培训，最后由指导人员对学习的效果进行评估，并及时反馈给员工。
第五，“优者为先”的原则。LG电子在员工培训上，让有能力的人先得到培训；有发展潜力的员工得到更多培训机会。LG电子的很多培训课程都是专门为“核心人才”设立的，这也是LG电子鼓励员工努力工作的一种很好的方式。在LG电子，新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心培训、或去进修MBA、或去国外参加专门培训的机会。
3、实施“人才开发本土化”策略
LG电子的成功与其实施“本土扎根”战略和“人才开发本土化”策略是分不开的。
10年前，LG电子进入中国市场时就提出了“立足中国，扎根中国”的基本理念。LG电子在中国CDMA市场的成功正是充分运用了“本土化”战略。在中国CDMA市场，LG电子目前的销售业绩已经达到60万台，市场占有率达到15%。为实现“本地一条龙”的经营模式，LG电子和中国浪潮集团加强了合作，保证了其CDMA手机在产、供、销各个环节实现中国“本土化”。“本土化”是跨国公司竞争的一种手段。LG电子的领导人对“本土化”的理解是：“如果必要的话就成为他们国家的企业，在他们国家，根据顾客的需要涉及、开发产品；和他们一起用他们国家的研究机构或基础设施，共同研究、开发、生产；作为那个社会的一员，雇佣他的人，从开发到服务，都按那个国家的习惯进行经营。”LG电子（沈阳）有限公司6名韩国职员中的5人来公司前都在北京语言学院学习过1年中文。因此，他们能够同中国员工直接交流。LG电子（天津）电器有限公司有12位韩国技术人员和管理人员，他们与中国员工相当融洽。中国员工反映，LG集团来的人尊重中国职工。有个职工的父亲去世，开追悼会时天气非常冷，总经理坚持参加追悼会。有位职工刚发了工资就丢掉了，心情不好。总经理知道了，一定要把自己的钱送给他以示安慰。这些事情虽小，却给中国职工留下很好的印象。
对于一个熟悉亚洲文化的韩国企业来说，LG电子的“本土化”战略不仅是生产、研发、销售上的本土化，它更加重视人才开发的本土化。LG电子（中国）有限公司总裁卢庸岳说：“中国人才济济，如果一家企业只是专注本地市场的发展而不充分利用中国的人才优势，这就好像把遍地黄金珠宝弃置不顾一样浪费！”LG集团坚持开展全方位的“人才开发本土化”策略。目前LG电子在华的2万名员工非中国员工只有少数，中国员工中有不少表现优秀的已经晋升至管理高层的位置，特别是LG电子武汉、济南、成都等地的分公司长已经由中国员工来担任。进入LG电子（中国）公司，令人感到没有一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑。然而，据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度却是最明显的韩式风格：严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神。像她自己就是每天至少工作12小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻熏陶着每一个员工。在LG电子（中国）公司内部有强大的Learning Center网络平台，时刻为员工提供培训的机会。每年，LG电子（中国）公司会向北大买下许多课程，加上自己培训中心开发的课程一并放于网上，让员工自主选择，但规定每人每年必须完成2门必修课另加任意选修课，像大学一样实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，还会定期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核。不同级别的员工有不同数量、不同难易程度的必修课程。丁志浩经理说：“工作、培训都要考核，做LG的员工确实压力很大，但是在公司磨练几年后，个个都是精英。”作为一家投资规模较大的跨国企业，LG电子（中国）公司每年都会吸纳一批本地员工。2001年12月，设于北京的“LG电子中国研发中心”全面启动，这个中心的工作范围包括信息技术、通信、数码媒介及设计等尖端科技领域，有关科研成果将应用于世界市场。
LG电子人才策略的目标是为人才提供不断发展的可能。LG电子（中国）有限公司总裁卢庸岳说：“对于世界上任何一家企业来讲，优秀人才都是企业发展的关键。LG电子相信，只有中国整体的人才发展得到提高，世界各国在华企业才能得到更好的发展；LG电子作为其中一员也将会收益良多。LG电子希望通过设立这一奖学金，为培养本地人才做出自己的贡献。”LG电子在中国19所大学设立奖学金，授予全国19所大学的200多名优秀博士、硕士以及学士在读的学生，首次总投入近100万元人民币。2002年11月，来自清华大学、北京大学、北京邮电大学、北京科技大学的34名优秀学生首先得到了“LG电子奖学金”。清华大学为LG电子本地高级管理人才设立了LGChina MBA课程。LG电子的精英都有机会参加MBA课程学习。学员们将在为期3周的时间里学习包括市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等方面的知识内容，回到公司后，还要继续做3个月的课题研究。理论与实践的相互促进提升了员工的整体领导能力。
四、知识资本是打造“电子王国”的坚实基础
“核心竞争力”理论是最近几年引进中国的，我国学者对“核心竞争力”的概念做出了一些本土化的解释，这些解释可谓众说纷纭。一般说来，企业的核心竞争力可以概括为企业在经营和发展中胜过竞争对手的核心资源和能力，而且是其它企业难以模仿和学到的、独特的、稀缺的优势。这样来界说企业核心竞争力总让人觉得有些虚无缥缈。如果把知识资本的理论和企业核心竞争力理论放在一起，就好理解得多了。经营企业必须有资本，在以往的岁月里，企业的货币资本越雄厚，实物资本规模越庞大，企业的竞争力就越强大。进入知识经济时代，知识经济引起了社会的变革，引起了企业的创新。企业是否具有市场竞争力的决定因素，不再是包括货币资本和实物资本在内的传统资本，而是令人耳目一新的知识资本。
1996年经济合作与发展组织在《以知识为基础的经济》的报告中首次正式使用了“知识经济”这一概念，并对“知识经济”下了明确的定义，即“知识经济是建立在知识和经验的生产、分配和使用上的经济”。在知识经济时代，企业拥有知识资本的数量和进行知识资本运作的能力，是企业是否具有核心竞争力的根本。一言以蔽之，企业的核心竞争力就是企业的“知识资本力”。LG电子实施“人才策略”，就是在不断地将传统资本转化为知识资本，就是在最大限度地运作知识资本，最大限度地发挥知识资本创造价值的功能。LG电子的高明之处就在于“超前”意识到人才是知识资本的承载者。LG电子依靠“雄厚”的知识资本创造“世界一流产品”，同时也在创造“世界一等企业”。知识经济时代就是以知识资本的占有、配置，知识资本的生产、分配、使用为重要因素的经济时代。在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力，在于企业拥有知识资本的数量以及知识资本的运作能力。企业的知识资本决定一个企业的命运。
构建和提升企业核心竞争力，实质就是要构建和提升企业知识资本的数量及其运作能力。这是LG电子给我们的最重要启示。
把人才作为知识资本的承载者，强化对人才的培训就成了顺理成章的事情了。LG电子在亚洲金融危机的极端困难的情况下，没有像有些企业那样削减培训投入甚至撤销员工培训，反而维系并加大了培训的资金投入。LG电子的明智之举就在于始终坚持把传统资本转化为知识资本。培训的钱是花在员工身上，但培训增值的知识资本却是企业的。美国管理学家费弗指出：人才是不能节省的成本。此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入”以及“人才即利润”的观点，使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生机与活力。最近一些年来，“人力资本论”的出现不仅引发了企业产权制度的变化，而且在人力资本作为制度安排以后，还必将引起企业治理结构的变化。市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。
LG电子不仅重视创造“世界一流产品”的技术人才，而且重视创造“世界一等企业”的管理人才。LG电子加强企业高层管理者的培育，提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、学习能力、战略决策能力和配置智力资源的能力，使管理者不仅能适应眼前可以把握和预测到的市场变化，更能把握未来较长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。
“临渊羡鱼不如退而结网”。LG电子作为“电子王国”所取得的骄人业绩是令人艳羡的，LG电子的做法是可行的、可学的，重要的是学习LG电子把“人才策略”作为提升知识资本数量和运作能力的“着力点”。
