授权既是管理者的职责所在，也是高效管理的必然要求和题中之义。管理者把应该授的权力授予下属，一方面有利于自己集中精力办大事，另一方面有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。因此，管理者要在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝！
授权——管理者的分身术
授权是现代企业管理中不可或缺的重要环节。一个企业必然有各种各样纷繁复杂的事务，管理者即使能力再强，也不可能做到事无巨细都亲力亲为，毕竟一个人的精力和时间是有限的。从这个意义上讲，授权是管理者的一种分身之术。
在现实生活中，很多管理者都会有这样的担心：如果我把权力授予了下属，那我自己能掌控的权力岂不是大大减少了吗？其实不然，如果管理者把所有事务都集于一身，事事都亲力亲为，不仅会使自己疲于奔命，精力大大透支，还会让企业中不同级别的管理人员形同虚设，他们会认为管理者独断专行，不信任下属，因而滋生不满。同时，也可能使一些下属滋生消极、怠惰心理，久而久之，必将导致企业活力和创造力的缺失，从而阻碍企业的发展。
大凡精明的管理者，都懂得授权的重要性。一方面，它有利于调动下属的主动性、积极性和创造力，给下属提供一个施展才能的平台，增强下属的责任感和主人翁意识；另一方面，管理者自己也能通过“授权”腾出更多的时间和精力，处理有关企业发展的大事，如制定企业远景规划和实施重大决策等。
其实，授权并不是一个新事物，我国古代早已有之。西汉宰相陈平就是这样一位管理者。
西汉文帝时期，陈平任汉左丞相。一天，汉文帝刘恒问他：“全国一年审决了多少案件？一年的财政收支有多少？”陈平回答：“这些事微臣不管，有专人管。”汉文帝问道：“谁管呢？”陈平答道：“陛下如果想了解司法问题，可以问廷尉；如果想了解财政问题，可以问治粟内史。”汉文帝有些不悦地问道：“既然什么事都有专人管，那么你管什么？”陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”汉文帝面露喜色，连声说好。
三国时期，同样身为宰相的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓呕心沥血、殚精竭虑。他虽然身为一朝宰相，却事无巨细，皆亲力亲为，以致积劳成疾。在关羽、张飞相继去世之后，诸葛亮更是唱起了“独角戏”，以至于后来出现了“西蜀无大将，廖化作先锋”的局面，这与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有很大关系。
诸葛亮虽然有经天纬地之才，最后却落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”的下场，这不能不说是管理者不善授权的失败和悲哀。
管理国家如此，管理企业也是如此。企业管理者如果不懂得授权，就会把自己的时间和精力大量消耗在琐碎的日常事务中，这对企业整体来说将是致命的。所以说，授权既是管理者职责的一个重要内容，也是一种高超的管理艺术，管理者必须懂得授权的艺术。
思科公司（互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统）总裁约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”钱伯斯认为，最优秀的管理者根本不需要大包大揽，事必躬亲，高效管理的关键在于对下属进行合理的统筹安排。
电影《杜拉拉升职记》里的杜拉拉，只要有活干，她就很兴奋，她的注意力几乎全放在怎么把工作做好上，至于做好了会怎么样，她几乎都不想。就算偶尔想想，她的思维也只是局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个exceed（卓越）。作为一名公司的职员，杜拉拉一向认为，做下属的就应该多为上司分担，少麻烦上司，尽量靠自己摆平各种困难。
基于这种认识，杜拉拉很少麻烦李斯特，自己无声无息地就把很多难题搞定了。李斯特尽管不怎么帮她，却给了她很大的空间，即“充分授权”。以前杜拉拉受玫瑰“管辖”时，即使是很琐碎的事情，都要请示汇报获得批准后才可以动手，弄得她做起事来放不开手脚。而到了李斯特这儿，情况就大不相同了，李斯特敢于放手让下属自己去做。所以杜拉拉得到了一个可以充分展示自我才华的舞台，主观能动性被大大激发出来。
这是杜拉拉的幸运，因为她碰上了一位敢于对她放手的上司，碰上了一位愿意给她空间的管理者。
个人的精力毕竟是有限的，管理者如果事无巨细，皆亲力亲为，势必把自己弄得心力交瘁。如果管理者学会把一些日常事务交给下属，不但可以减少自己的工作压力，同时还可以营造一种民主管理的氛围，锻炼下属的工作能力，提高下属的积极性和责任感。当然，管理者在向下属授权以后，要经常与他们保持联络和沟通，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特的充分授权和专业指导下逐渐成长起来的。
管理者必须学会授权的艺术，敢于并善于为下属提供一个施展才华的空间，以减轻工作压力，提高工作效率，促进企业更快更好地发展。
学会留个缺口给下属
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，让自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也还是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24个小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。
每个管理者都必须把有效授权的问题高度重视起来，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。
管理者要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才能达到有效授权。管理者可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。
李勇是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，还会经常有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。李勇把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着他下达正式指令。
其实，李勇作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作之上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。
终于有一天，李勇醒悟过来了，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有的人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊的正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作效率也大幅度地提高了，也取消了以往经常性的加班。李勇有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
曾有人问一位著名企业家之所以取得巨大的成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口。他解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是自己不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时对产品的质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。万科集团的老总王石，每天人们听到关于他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的力量，这就是授权的力量。
授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们的特点各不相同，管理者要一个个把他们放飞出去。但是无论其飞得多高，管理者手里总要有一根坚韧的线，一切都在管理者的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，管理者应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，又可以最大限度地减轻管理者的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的管理者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。管理者只要掌握了一定的尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！
授权的不同方式
（1）选择授权对象，人各有志，管理者要把权力授予愿意接受权力的人。
（2）管理者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质、不同环境以及不同的下属而定。
（3）管理者可根据不同的情况采用不同的授权方式。
模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，管理者对必须达到的目标和命令方向有明确的要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。
柔性授权：管理者对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的不同处理。
最大的信任是放手
著名管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道。”信任是授权的精髓和支柱，管理者在授权之后，必须给予下属相当的信任和自由活动的空间，这样才能真正发挥下属的主观能动性，调动他们的工作激情，从而提高工作绩效。
《孙子兵法》有云：“将能君不御。”如果把管理者比作树根，那么下属就是树干，树根应该把吸收到的水分和营养毫无保留地输送给树干。
管理者把权力授予下属以后，要予以下属信任，不能授而生疑，大事、小事都干预。只要下属有能力完成工作任务，就应该给予他充分的自主权，让他自己说了算。只要不违背大原则、大方向，管理者就不要随意对下属进行牵制和干预。这样下属才能大显身手，不会因空间狭窄而缩手缩脚，才能在自己的权限范围内，自由地施展自己的才华。
唐玄宗即位初期，任用姚崇、宋璟、韩休、张九龄等名臣，整顿武周以来的各种弊政，推动社会经济的发展，开创了中国历史上著名的“开元盛世”。在这个时期，唐玄宗是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己做错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝唐玄宗说：“陛下初登帝位，天下事情借由陛下决断。大臣奏事，妥与不妥都应该表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我作为一国之君，大事自当由我决断。但我既然任用了姚崇，他就应该负起他该负的责任，怎么能事事都来麻烦我呢？”
唐玄宗这番话，表面上是批评姚崇不该因小事来麻烦他，实际上是放权于姚崇，让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放开手脚处理事情了。
唐玄宗的授权是建立在充分信任臣下的基础上的，所以笼络了一批有才有德的贤臣，开创了“开元之治”的盛世局面。治国如此，治企也是如此。管理者一旦把权力授予下属，就应该充分信任下属。只有这样，享权的下属才会一心一意地为企业效力，企业才会产生凝聚力，从而创造出辉煌的业绩。
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询意见，结果显示，不懂得充分授权和信任员工占的比例最高。的确如此，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授给下属了，可是仍然事事监控，事事不放心，经常对下属指手画脚，甚至横加干涉，这都是不信任下属的表现，这样授权还有什么意义可言呢？
