一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是“木桶定律”，又称“短板效应”。这是管理学中一条很重要的定律，根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：第一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那么木桶才能盛满水。第二，只要这个木桶桶壁上有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
木桶定律，不仅在管理上有所反应，同时，对于职场生活也有极为深刻的启发。其中关于“短板”的叙述，对人生发展具有指导意义。
什么是木桶定律
一只木桶想盛满水，每块木板必须都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块短小或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶能盛多少水，并不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是“木桶定律”。
木桶定律是由美国管理学家彼得提出的，他阐述这一定律的目的在于说明这样一个问题：对于任何一个组织，其构成组织的各个部分往往是良莠不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
从这一定律中我们得出这样一个结论：一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子，特别是短板子的长度。
在这个充满竞争的时代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。员工培训的出发点就在于增大“木桶”的容量，企业培训就是为了增强企业的总体实力。
而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短板”员工的开发。
实践证明，“长板”员工很难服从团队的决定。因为多数“长板”员工都觉得自己与其他人的起点不同，尽管他们不断努力，提高目标，挑战自己，但他们始终都有一些自以为是的行为。如果对其过分倚重，则会助长其自傲之心。
相比较而言，占公司绝大多数的普通员工更懂得服从公司的发展决定。有句俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”其实，对“非长板”员工激励得好，效果可以大大胜过对“长板”员工的激励。
有一位华讯员工，由于与主管的关系相处得不太好，工作时的一些想法总是不能被肯定，这让他变得忧心忡忡，对工作的兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司需要一名技术人员搞市场服务，便想从华讯借调。经过一番深思熟虑，华讯总经理决定派这位员工去。
这位员工接到派遣，心中很高兴，他觉得自己终于有大显身手的机会了。走之前，总经理只对他做了简单的交代：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。相信你会干好！”
结果，一个月后，摩托罗拉公司给华讯总经理打来电话：“你派来的兵真优秀！”
“我还有更好的呢！”华讯的总经理笑道，心中着实松了一口气。
这位员工回来后，部门主管对他另眼相看，关系也好了起来。
这个例子说明，注意对“短板”的激励，可以使“短板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，不仅要对优秀员工进行激励，更应该注意对普通员工的培养。
从木桶定律中我们知道，“短板”不可忽视。无论是团队管理，还是决策的时候，都应该重视“短板”，因为“短板”的高度决定了“木桶”的容量。
在实际工作中，管理者往往注重对“长板”的利用，而对“短板”则常常忽视。这种现象就好像在学校里，老师们总喜欢尖子生，而对于差生很少特别关注一样。其实，对总体发展而言，这样做是没有好处的。如果企业将过多的精力关注于“长板型”员工，而忽略了多数一般员工，就会打击团队的士气，从而使整个团队合作失去平衡。
除了重视“短板”之外，木桶的长久储水量还取决于木桶各木板之间配合的紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会漏水。这就要求一个团队具备良好的配合意识，做好相互的补位和衔接。
不做最短的那块木板
有个单位盛情欢迎市卫生评比检查团的到来。检查团一路走来，对这家单位的干净整洁，大加赞赏。然而，就在检查团前往某部门的路上，前面有一职工大声地咳嗽一声，“哇”一口痰吐到了路上。就这一口痰，顿时让单位几百人的辛勤劳动付诸东流了。
木桶定律告诉我们，决定一个团队优劣的不是能力最强、表现最好的人，而恰恰是能力最弱、素质最差的落后者。在一个集体里，决定集体能力大小的不是它最突出的环节，而是它最薄弱的环节。
这一条道理浅显易懂，给了管理者重要启示：要想增加企业整体实力，就应该注重“短板”，别让他们拖后腿。
事实上，管理者都很重视集体中的“短板”，不过，他们重视的方式并不是正面的激励，而往往是反面的打击。
有一个公司，在每次例会上各个车间主任都会集中投诉仓储部：什么发料配合不积极啊、发错料啊、材料少了等问题。而几个部门的头头们，也把矛头一致地指向仓储部经理，集中攻击他。
虽然老板有时候也反感大家都攻击仓储部经理，但是他自己骂仓储部经理的次数也特别多。因此，公司仓储部经理经常换人。由于部门领导不稳定，使得仓储部士气低落，员工总是出差错。
莱昂刚到公司，对于仓储部总挨骂，感觉很不可思议。在他看来，很多时候跟车间的质量事故相比，仓储部的失误根本不值得一提。因此，他对于仓储部总挨批评的现象很不解，便请教自己的顶头上司——工程部主管。
工程部主管反问他：“你知道决定一只木桶容量大小的是由哪块木板决定的吗？”
“当然是最短的一块！”莱昂看过不少管理方面的书籍，对此还是了解的。
“对！”工程部主管点了点头，接着解释，“我们生产出了问题时，你见过老板大发雷霆骂人吧？”
莱昂点了点头说：“见过多次，不仅骂人，还不给人解释的机会，甚至还要罚款。”
“所以，问题出来时，我们就一定要抓一个最弱的部门来垫背，树立一个目标给大家攻击。因为平日里仓储部门出的问题多，把仓储部门推出来，老板也不会怀疑。这就是为什么每个部门都攻击仓储部的原因。因为他是我们中最短的一块木板！”
听了上司的话，莱昂恍然大悟。
这时，上司语重心长地对莱昂说：“记住，你以后要是做了一个部门的头，一定不要做最短的那块木板，否则大家都会攻击你，将你的失误放大。时间长了，你就完了！”
结果，这话没过几天，工程部就出了一档子事，结结实实地当了一回“短板”。这事是因为一次失误而造成的，造成失误的人正是莱昂。
事情是这样的，本来有个样品需要在14号中午准时完成，这已经是确定的生产计划，而且时间完全有余。
然而，因为生产相关部门完全不顾业务员和工程部门的屡屡催促，所以拖到12号才勉强开始安排生产。业务员已经订了14日中午的机票，准备在样品生产出来之后送出去。
没想到的是，13号上午在清点材料时，生产车间突然发现少了一套版。接到报告后，工程部很快查明了原因：原来是一直跟工程部配合默契从来没有出过差错的供应商临时换了接单员，结果新来的接单员在阅读邮件时没能完全理解工程部的要求，少做了一套版。
本来9号版材入库时，工程部主管就吩咐莱昂去仓库检查一下，但是由于莱昂当时没有带图纸资料去核对，仅凭对产品的印象随意地看了看版，并没有察觉少了一套版。
主管听了，十分生气，他几乎吼着跟供应商大叫：“无论如何，必须保证在13号的下午把版送过来！”放下电话后，为了保险起见，主管又赶紧在本地定做了一套昂贵的电雕版，用了超过10倍的花费。
最后，虽然在14号赶出了样品，但是，样品的数量还是不够。
后来，在工作会上，其他部门在汇报时都表示：因为工程部漏了一套版，所以样品没有及时完全按计划生产出来。
于是，老板臭骂了工程部一顿。
虽然事后工程部主管并没有责备莱昂，只是嘱咐莱昂下次检查时一定要认真，但是莱昂深刻地感受到了做“短板”的滋味，就因为一个人的失误，让别人找到了借口，使本部门同事的共同努力付之东流。
职场如战场，千万别做最短的那一块木板。虽说在工作中需要大家互相帮助，共同协作，但在职场上更多的时候大家实际上是一种竞争关系，在这种情况下，需要表现得更负责、更专业，才能保证自己立于不败之地，努力将自己的工作做到完美，不要轻易的犯错误，给别人提供攻击的机会。
“短板”其实就是落后、缺陷的代名词，“短板决定木桶容量”，并不是指短板的价值有多大，而是指其拖后腿的力度有多强。
对“短板”，管理者通常会采用两种办法：一是加大培训力度，这是极受员工欢迎的一条办法；二是把“短板”换掉，安上“长板”，这是一部分管理者喜欢采取的方法。两条方法都有利有弊。加大培训力度，弥补短板，势必增加成本，不过，这样有利于员工忠诚度的发展；而把“短板”换掉，安上“长板”，则能够节约一些成本，但是不利于员工忠诚度的培养。
