管什么
要说清楚怎么管的问题，先得讲明白为什么需要管理的原因。
大家别以为每个主管都认为管理是一件理所应当的事。我曾经出差去一家分行做管理工具培训，课程讲毕，快到饭点了，参加培训的主管们匆匆散去。分行副行长请客，我俩边吃边聊。他调侃地问到：“你们天天说的要加强管理是真的假的？你不会真这么想吧，老兄？那些差的自然淘汰喽，管他们那么多，人家又不会说你好。有那时间，不如总行多给我们些产品和钱，我去其他银行挖几个能干活的不就搞定啦？！来来来，吃菜吃菜……哈哈哈。”
这个分行比较小（下辖2家支行），开行近4年，分行零售管理资产仅3亿多，存贷比不足50%，平均净息差率低于全行平均水平，人均中间业务收入完成率严重落后于时间进度。
能力的提高固然重要，但是，驱动我们提高能力的动力，来自于对管理工作的正确理解。回上海的飞机上，我一直琢磨，如果这个分行领导这么想，那么分行各个部门主管会怎么想？他们的支行行长会怎么想？如果一个新员工入职后，发现这里没人教他方法，没人关注他成长，没有批评更没有鲜花掌声，不过是一座养老院，他会怎么想？如果大家都这么想，那将是怎样一种文化？在这种氛围之下，队伍怎么打造？怎样和其他竞争者抢食？怎样能够挣钱盈利？
除了那些骨子里不认同管理的，还有一种是表面认同管理，但却停留在比较初级的理论阶段，不愿花时间深入研究，以为看了几本励志书籍，开会训训下属，就可以把管理做好的人。
记得一家中资银行的支行行长，在每次开会时，都大谈执行力的问题。在她看来，管理是一个上传下达的流程化过程，在这个循环里，只要能“落实”到位，自然就可以得到期待的结果，最需要她做的一件事就是抓纪律，她认为，纪律是保证落实的唯一要素。于是，行门口每天多了几个专门抓迟到的“特派员”，并配有奖励制度，每抓到一个，奖励该特派员50元。很快，迟到的人少了，但业绩却没有丝毫提升，她不免有些困惑，在和中层干部的沟通中，她不断强调着对他们的失望，强调要继续“狠抓落实”。此后，在她偶尔参与的部门会议中，主管们纷纷效仿她说话的样子，和他们的客户经理说“你们要认真落实我下给你们的指标”，她很满意，陪自己的客户喝酒去了。然而，又一段时间过去，支行整体存贷款规模并无明显提升，支行排名开始下滑，人员流失率却逐步上升。
这位行长的问题在于，她不明白，其实根本没有人明白如何才能落实，更不清楚落实后的好处。她不了解行里有多少人关注自己的业绩排名，不掌握每个人的职业规划，不分析业绩报表，不了解数字背后的含义，不清楚营销会议究竟怎么开才有效率，不检查销售人员的日常工作量，不提供同事们所需的培训……她所擅长的，就是处处摆出高人一等的领导架势，挥舞着权力的大棒随时随地发号施令，给人看脸色。最终，她创造了一项纪录，在她担任这家支行行长的头3年中，15个同事陆续离职，其中竟包括2名保安。
事实上，这不是个别现象。由于一些主管错误地把“当主管”理解成了“当官当爷”，不能踏实地、专注地投入到带人育人、打造管理体系的宏大事业中去，而仅将目光和精力用在了短期的“大单”和媚上欺下的权术当中，并乐此不疲不能自拔。觥筹交错的应酬是他们的主旋律，而管理却逐渐沦为开会时掩人耳目、冠冕堂皇的漂亮说辞。这些人享受这个过程，陶醉在这种随心所欲的快乐之中，某一天，当这种平衡被质疑所打破时，他们必定本能地抵触，因为保持现状，坐稳位置，等到年终发奖金才是他们首要关心的事。经过这批人长期不懈的“努力”，在他们的言传身教下，管理的本来面目就这样被肆意地扭曲了，甚至被一些年轻朋友理解成行政的、抽象的教条，离我们的工作生活越来越远。
不过，我相信选择本书的朋友，很可能是对管理有兴趣，亦或是对我这个还陌生的名字有些好奇的人。任何乐趣的产生，必定是源于内心的喜爱。勉强得来的，不幸福。所以，在展开下章前，我劝那些本身对精细化管理并不认同，同时也不想刨根问底，一探营销管理究竟的人，可以趁早就此打住，不要浪费了自己的宝贵时间。
从下章起，我们将对营销管理的各个要素做层层分解，正式进入到各个具体要素的分析讨论。
