在组织通用的课堂培训方式，缺乏根据企业目标和人才需求制定的整体而系统的能力进阶和培养体系，这使得人才的培养速度和质量无法满足运营管理提升的需求。同时运营管理领域的特殊性（实践性、业务结合紧密性、与一线管理的结合等）使得传统的课堂教学形式流于泛泛而谈的走访参观，很难达到预定的效果，只有灵活应用各种有效的针对成人教育的方法才能使得培训达到应有的效果。
培训的针对性。国有企业的培训较多属“通用型”。然而，有效的培训需要区分不同的需求。不同行业的工艺特点不同需要定制不同的培训方案：比如，装配类行业关注离散型精益生产要点；连续流程类行业关注能源效率和可靠性管理；重型工业行业看重灵活产能安排等。组织中各层级对于运营培训不同需求也需要定制培训内容：如高管更希望快速了解变革的精髓和实施蓝图，而中层干部和变革骨干则需要掌握各类工具和方法。企业在不同发展阶段的需求同样要进行定制：如精益管理初期的企业关心如何快速开展和提升，已具备一定基础的企业思考如何推广和固化，而实施多年的成熟精益企业希望知道如何持续改善和持续创新。
三方面关键成功因素
基于以上开展运营管理能力提升的特殊性，我们认为，国有大中型企业在推进适合自身的能力建设过程中需要考虑以下三个方面的关键成功因素：
科学、系统的运营管理培训体系：六维联动综合提升
在运营管理的培训体系中，我们不仅要关注运营管理培训的三圈核心内容（即运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下推动企业运营水平的持续提升 ），还要关注领导自我、领导他人和领导变革的领导能力。要成为国有企业可以独立领导和推动大型运营转型项目的领军人才，必须在运营管理的各个方面具备相当专业的洞见和经验，还应当能够融会贯通运营领导力、管理领导力、变革领导力和个人领导力的各个要素。
结合项目和个人发展计划的能力培养过程
如果培训仅仅注重于在课堂讲学，很难持续提高运营管理能力。运营管理的能力培养必须坚持与企业业务需求和个人能力发展相结合，使得培训成为由各种强大资源支持的达成项目目标和个人发展目标的宝贵过程。通常能力建设项目的周期应该为四至六个月，在培训启动前期，就系统而明确地制定每个培训学员在此期间内计划完成的项目和个人发展计划。其中项目需要密切结合企业的业务需求，而个人发展计划需要结合前期开展的自我测评和270度或者360度测评来清晰定义。惟其如此，才能使得培训内化为企业运作的一部分，才能改变学员态度，才能从“要我学”转变到“我要学”。这样运营管理能力培养也才能对企业业绩和个人能力成长产生积极长久的促进作用。
灵活应用各种新颖培训手段
根据实验研究，“听”为主的学习方式在三个月内的记忆率约为10%，“看”为32%。所以简单的课堂教学和几次参观走访无法达到培养目的。对于成人，尤其是高管的培训，必须灵活结合多种方式和手段，边做边学才能达到良好的效果。企业内和企业间的参观和分享、游戏和沙盘演绎、视频和案例分析讨论、在创新的模型工厂中边做边学、角色扮演等各种新颖培训手段的灵活应用和结合将大大提高培训的效果。
案例分享：
某大型国企运营骨干培训（61个模块，持续六个月）。
某大型国企运营提升项目开展一年多后，在大规模推广的过程中员工能力不足的问题非常突出。我们针对他们精心挑选的运营骨干人员定制了一套持续六个月的“精益运营——变革领导力”能力提升项目。在项目开始前我们对学员做了能力评估、使用DiSC等工具进行了领导力风格测试，然后结合三次四天的模型工厂培训（边做边学的案例、游戏和沙盘演绎，视频和案例分析讨论，角色扮演等），一对一辅导，项目辅导和现场答疑、项目汇报等多种方式开展能力提升项目。项目获得学员的广泛认可，他们给出了8.9分的高分反馈（满分10分）。尤其值得一提的是，学员们在培训过程中领导的项目还为企业带来了上千万元人民币的收益。学员们的口头反馈更加强了我们对能力提升项目的信心：“我从来没参加过这种结合真实生产现场的创新培训，受益匪浅”，“在模型工厂现场的练习让我很容易理解和接受新的知识”，“我现在对在企业里、包括其他不熟悉的部门推动改善有能力有信心了”……
某大型国企高管3天管理提升培训。
某大型国企期望推动管理提升，尤其是运营管理提升，但缺乏具有全球和战略眼光、善于变革、领导力强、综合素质高、能够整合各项运营知识和技能的运营管理领军人才。因此我们设计了3天的领军人才管理提升项目，培训以一个复杂、完整的案例贯穿，包括了四大领导力板块和九个相互独立又密切相关的主题模块。其中包括了如何开展一体化运营的改善，如何推动企业变革和转型，如何领导自己和他人，如何设计和发展组织管理绩效等。
我们认为，中国的国有企业正处于关键的转型期，而能力建设将成为转型成功与否的重中之重。国有大中型企业为了提高卓越运营能力和可持续竞争力，为百年基业奠定基础，必须拥有足够的具备全球战略眼光的运营管理能力的高端领军人才。麦肯锡中国卓越运营学院愿意分享我们在全球积累的经验，协助中国国有大中型企业培养运营管理领军人才。
陈岚是麦肯锡中国卓越运营学院负责人；
王平是麦肯锡香港分公司全球董事；
Karel Eloot (艾家瑞)是麦肯锡上海分公司全球资深董事，大中华区运营业务领导人。
作者们谨向王炬、沈建飞、谭永超和傅源对本文所作的贡献表示感谢。
麦肯锡公司版权所有（c）2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
21世纪最需要磨炼两种领导力：朱晓明访谈录
张海濛林琳
“我认为最需要磨炼两种新的领导力：一是应对全球化竞争的能力；二是应对第三次工业革命的能力。”
朱晓明博士是中欧国际工商学院（CEIBS）院长，也是该院的管理学
教授，出版过多部管理学、经济学与工程技术的专著。在他漫长的职业生涯中，从事过企业管理，担任过政府官员，如今他管理着这所亚洲顶尖的商学院。丰富、多元的经历使他对中国企业的领导力有着独到的体会，对第三次工业革命的研究则为他思考变革时代中如何修炼领导力提供了宏观视野。近日，麦肯锡全球董事张海濛和《麦肯锡季刊》执行主编林琳来到中欧国际工商学院，与朱晓明就21世纪中国企业面临的挑战和机遇，以及如何提升和改进领导力等话题展开了深入讨论。
《麦肯锡季刊》：21世纪的中国企业进入了一个“确定性终结”的时代，赖以生存和发展的环境经历着根本性变化，其变化频率之高，变化强度之大，都是史无前例的，往日成功的经营战略和管理模式似乎全面失灵了。您认为变革时代企业领导人面临着哪些新的挑战？
朱晓明：新世纪的高管们最大的挑战就是复杂的内部环境和外部环境变化，随着全球化竞争的加剧以及信息技术的迅猛发展，一些企业的命运变得扑朔迷离、难以预料，而所有企业都将面临一个如何生存、发展、赢得竞争优势的课题。这是一个重新洗牌的时代，也是每一个企业家都必须高度关注的时代。
从大的宏观变化看，第一次工业革命和第二次工业革命的增长模式在全球似乎都遭遇到“发展到极致”或“走到尽头”的大挑战，第三次工业革命也被称为数字化革命（digital revolution）正在重塑21世纪的商业现实，尤其值得关注的是数字化年代的显著特征“大数据、云计算、平台、移动互联网”（简称“大、云、平、移”）。其中，特别是引人注目的平台型企业，如苹果、亚马逊、淘宝等的迅速崛起，并孕育和营造出了全新的商业生态系统。不久前，“上海数字化与互联网金融研究中心”宣告成立，该中心设立在中欧，我有幸担任主任。我们充分关注到“大、云、平、移”等值得研究的经济现象。
在某些年份中，某些企业在某些方面有领先优势，但如果不与时俱进，问题会接踵而来。在当下的移动互联网时代，企业的生产组织方式、人员管理、投融资的方法、企业的转型，必须应时而变，否则将遭遇无穷的挑战。
《麦肯锡季刊》：您认为从全球范围看，变革时代的高管应该具备怎样的领导力？在您看来，未来中国企业领导力的关键在哪里？
朱晓明
教授级高级工程师，毕业于上海交通大学，获博士学位，享受国务院特殊津贴的专家。中欧国际工商学院院长、管理学教授及中天集团管理学教席教授；上海交通大学经济与管理学院兼职教授、博士生导师；上海财经大学兼职教授、博士生导师。
朱晓明历任上海市学联副主席（第九届，1979至1983年），上海市纺织工业局副局长，金桥出口加工区开发公司总经理、党委书记，上海市浦东新区管委会副主任；1995年至2003年任上海市人民政府副秘书长兼上海市对外经济贸易委员会主任、上海市外国投资工作委员会主任；2003年至2008年任上海市人大常委会副主任；2008年至2011年任上海市政协副主席、党组副书记。
朱晓明1985年获上海市科技进步三等奖，1995年获上海市科技进步二等奖，1998年获上海市决策咨询研究成果二等奖，2004年获得上海市决策咨询研究成果一等奖，2008年荣获国际管理学会（IAM）“杰出成就奖”。
教育背景
*工学博士
*工业管理硕士
*电气自动化学士
朱晓明：我认为最需要磨炼两种新的领导力：一是应对全球化竞争的能力；二是应对第三次工业革命的能力。现今全球化竞争已经是“新常态”，企业家的国际化视野与参与全球竞争的意识是不可或缺的，优秀的企业家必须培养融合全球资源的能力，必须培养跨文化交流、管理的能力。一旦企业家有全球化理念，就会在产品设计、制造、销售、投融资等整个产业链竞争中胜出。
中国经济的发展使得企业越来越关注领导力。原来小作坊式的民营企业大多是家族企业，随着规模的扩大越来越需要规范化、国际化，对领导力产生了新的要求。30年前，我们引外资，注重劳动密集型的加工业；20年前，我们依靠扩大出口，注重国际货物贸易；10年前，我们承接服务业转移，注重国际服务外包。可是现在，由于成本优势正在丧失。今天中国企业的领导者要带着不断变革的思想去迎接种种新的挑战，数字化革命或许是一个大机遇，你要仔细去思考今后30年该怎么办？这是一个大的立足点。
比如上海正由“制造业主导的经济”转向“服务业主导的经济”，这意味着知识型员工将成为主流。企业领导，必须学会如何激发知识型员工的创造力，发挥整个组织的最大潜能，实现超预期的绩效，这是未来领导力的关键。
《麦肯锡季刊》：以您的观察，中国企业与跨国公司在领导力上的最大差距是什么？请分别就国企和民企谈一谈。
朱晓明：虽然中国GDP已经世界第二，但是我们还欠缺真正意义上的世界级企业。在世界知名大品牌中，中国企业很少，这是值得深思的。究其关键原因，是因为中国企业的管理水平与跨国公司相比，尚有差距，管理效率偏低，创新能力偏弱。这既与发展历史短有关，也与不健全的转型期制度环境有关。
未来相当长的时期内，对中国企业家而言，最大的挑战就是转型，转型意味着旧的范式被抛弃，也意味着不确定性和风险。过去中国企业家的成功，很大程度上是机会造就的，是中国经济快速发展带来的结果。中国企业家必须把自己的“制胜法宝”，从把握机会、搞定资源，转向创新和管理。第三次技术革命背后的驱动力就是创新。我认为，创新型人才比优秀人才更重要，尤其是兼具技术创新和管理创新的人才。对企业家而言，当你拥有资本的时候，就该考虑能不能把这些钱的相当一部分投身于转型，投身于创新驱动，这样才有机会一代代催生企业家。让相当一部分成功者带着一大批正在走向成功的企业一起前进，这是需要胆识和智慧的。
中国的国企改革取得了相当大的进展，从亏损累累变成了羽翼丰满、展翅腾飞的大企业。但是存在两个挑战：一是垄断优势不可能长期维持下去；二是体制改革（例如人事制度）还有很长的路要走。而相当一部分民企的问题主要是管理者素质偏低，需要在企业的规范化管理上下工夫，实现从游击队向正规军的转型。中国第一代民营企业家通过自己的拼搏，在艰苦的条件下建立了自己的产业，对产业很热爱，这是他们显著的特点。年轻一代的民营企业家，他们从比较高的起点开始，同样需要艰苦创业，而且他们要付出更多心理上的承受力，还有更高解决复杂问题的能力。
《麦肯锡季刊》：说到中国的民营企业家，其中一部分眼界较低，追求短期利益，没有太大的抱负心和使命感，做不出大格局来，怎么培养这类企业家的创新能力？在严峻的国内外形势面前，一些人对这类企业持悲观态度，认为这个群体不可能出现像乔布斯那样非常具有创新能力的企业家。您对此怎么看？
