2．竞争对峙
竞争对峙是指企业产品基本满足用户需求，有一定的竞争能力，在市场上可以与竞争对手的产品抗衡，保住自己的市场占有率。这类企业的生产系统达到本行业的平均水准，管理者比较重视制造技术的作用，注意技术更新，能紧跟行业内的发展趋势，不断开发新产品，更新旧设备、旧技术。不过企业并未将生产系统视为竞争的重要资源。
3．具有竞争优势
具有竞赛优势是指企业在市场上对竞争对手有领先的优势，这优势表现在产品已超过用户的基本要求，使用户感到获得了意想不到的满意，具有赢得订货的优势。这类企业的管理者对生产系统的重要性有深刻认识，认为它能够为企业的竞争优势提供巨大的支持与保证，将生产战略列入企业经营战略的一部分，生产系统的建设已纳入生产战略的指导之下，其结构和运行机制都由战略目标驱动。
4．世界级制造系统
世界级制造系统的产品在世界范围内具有很强的竞争能力，深受用户信赖和推崇。这优势来自企业所拥有的世界上最具竞争力的生产系统。目前，一般认为精益生产方式达到世界级制造系统的水准。企业要达到这个水平，要求企业上下特别是管理者对生产系统在企业中的作用有清醒的认识，要认识到一个高效且有效的生产系统是使产品具有强大竞争力的关键资源。在实践中，要树立起生产系统功能（成本、质量、柔性、交货速度）的改进是永无止境的信念，要不断创新完善，带动其他职能部门协调发展。企业达到这种境界的重要标志是，企业内部各个职能部门的界限模糊了，企业的整体目标突出了，企业整体上的协调性增强了。
有人从5个方面讨论世界级制造系统。第一，实现JIT管理，推行市场需求拉动的物流系统，最大限度地减少库存，加快物流速度；第二，实施TQM，即全面质量管理，信奉质量是品牌的最大支持要素，没有好的质量，品牌无从谈起；第三，推行TPM（total preventive maintnance），即全员设备维修管理，现代观点认为好的设备造好的产品，只有采用全员设备维修管理能使设备保持最佳状态，既能保证产品质量，也能获得最高的利用率；第四，建立SCM（supply chain management），在市场需求日趋个性化的形势下，企业只能靠供应链参与竞争才能应对快速的市场变化，丰田公司的强大竞争优势已证明这个观点；第五，推广EI（employe einvolvement），即鼓励与吸收全体员工参与企业管理，其理由是企业要想应对快速变化的市场，仅靠少数管理人员是远远不够的，靠固定不变的制度去应对变化的市场是不可能的，要依靠每个岗位上的员工根据新的情况而随机应变。
通过实例讲运营战略更容易理解。
四、案例：上海日用友捷汽车电子有限公司
该公司前身是日用电机厂，20世纪80年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，主要生产交流小电机、金相试验设备和0．5ｔ电动铲车，工厂机电加工俱全，是典型的小而全工厂。他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，打开了一片新天地，跻身全国空调电机五强之一。但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，所以生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。企业必须寻找新的发展支点。1987年，国家经委和上海市政府联合召开的桑塔纳轿车国产化会议为国内众多企业带来了机遇，日用厂试图进军汽车行业，生产汽车散热器风扇。对日用厂来讲是一个新领域，原有设备不适合制造直流电机，需要新的投资，初期的配套任务只有3万台，市场需求存在很大的不确定性，具有一定风险。经多方论证由日用厂承担桑塔纳轿车散热器风扇国产化试制项目。这属于企业经营战略，进入一个新领域。接下来的任务是怎样制造的问题，属于运营战略范畴。
日用厂能否研制出符合标准的工装样品？样品能否通过上海大众的鉴定与认可？现有的生产工艺和设备水平能否进行批量生产，顺利地向上海大众供货？区区3万台的配套量是否能有利可图？是运营战略考虑的问题。
日用厂的运营战略第一个决策是技术的获取途径，是引进还是自主研发。他们经过经济与技术两方面分析采用自主研发的道路。他们认为借助国内的技术力量，发挥自己积累的经验，调动能工巧匠的聪明才智，是有把握把散热器电机造出来的。
在试制的第一年中，在市横向办的组织协调下，先后三次举行有多方面人员参加的项目会议，反复核对大众的图纸和技术标准，讨论消化技术问题。首先比较顺利地完成了电枢的多方案设计、试验及电磁设计计算。同时由技术科工艺组编制试制工艺方案，在加工制造过程中，他们用自己改装的工艺装备实现了机壳、端盖、轴承座等主要结构件的加工，电枢绕组采用手工绕制，部分工艺通过外协作加工完成。首批样机交付上海大众测试（其中5台作1000ｈ寿命试验，3台作道路试验）。鉴定结果为：基本符合要求，给予条件认可。不过在道路试验中还是出现故障，说明产品的可靠性有问题。
找到影响可靠性的原因，改动电机结构，把开启式含油轴承改成封闭式的滚珠轴承，使电机寿命大幅度提高。经过试制人员的不懈努力，前后作了5次大的改进设计，历时3年，共提交65台样机，试制的工装样品达到了上海大众要求的标准，个别性能指标优于德国ＡＥＧ公司的产品。日用厂试制的桑塔纳轿车散热器风扇样机达到了国际80年代末同类产品的先进水平。试制的总费用不过几十万，主要花费是两套模具和一套自制的测试设备。
一件售价200多元的产品，花了3年时间才得到初步的认可，自主开发的代价是不小的。但由于几乎是白手起家，开发试制过程既是学习过程，又是消化吸收过程，还是一个创新过程。自主开发遇到的挫折比较多，但正是在一次次的失败中，使他们认识了汽车电机，获得了真知灼见，掌握了开发技术上的主动权。更重要的是自主开发培养起一群技术人才，技术科的12位设计人员，人人具备独立设计的能力，正是这个群体在今后的企业发展中起到了不可估量的作用。
第二件决策是把产品造得有利可图。把产品开发出来是一回事，把开发的产品造好又是一回事，能把产品造得有利可图那更是另一回事，而后者才是企业要达到的基本目的。他们根据企业的自身条件、市场容量，采取了持续的滚动发展方式，取得较好的经济效益。
刚开始产品开发出来后，接下来是产品的批量生产问题。当时工厂的制造工艺和设备十分落后，但由于生产批量不大，日用厂没有贸然进行大量投资，而是根据自己的技术力量和财力，采取了在保证质量的前提下，改造利用旧设备，决不贪大求洋的态度。如定子的机壳和端盖加工，虽然工艺复杂，但只要解决了模具问题，原有的冲压设备完全可以利用。自己尚无能力生产的，决不盲目投资，首先考虑外协加工。如电枢的冲片及塑料风叶，设备费用昂贵，小批量生产采用外协方式更经济。工厂集中有经验、有能力的骨干工人参加新产品制造，用人的创造性和干劲弥补了工艺上和设备上的不足，保证了产品的质量。1988年到1991年的初级阶段总共投资690万元，建成桑塔纳轿车散热器风扇总成配套项目。
重点引进了电机电枢加工关键设备，并自行设计、建造了两条装配线，形成了年生产散热器风扇总成品10万台套的能力。
1991年又提出了桑塔纳轿车15万辆配套技改项目。该项目投资600万元，引进几台高效高精度的关键设备，使工厂的冲压工艺达到国际先进水平，生产效率和零件质量有明显提高；金属切削工艺采用了简易数控机床和无芯磨床等较先进的专用设备，达到国内先进水平；电枢加工工艺和检测手段采用国外的自动绕线设备，具有较好的单机自动性能，达到国内先进水平；整机装配流水线，采用智能化的自动检测技术，实现数据自动处理，居国内先进水平；电加工工艺应用新材料自黏性漆包线，采用内加热黏结工艺，取代传统的浸漆工艺，大量节约电能并减少大气污染。经过这次技改，实际形成年产散热器风扇18万套的能力，生产工艺也有显着提高，达到国际先进水平。无论在规模上还是技术水平上都确立了它在我国同行业中的领先地位。
1992年8月，日用厂根据上汽、一汽、东风公司的发展规划，预测到会有广阔的散热器风扇市场，当15万台配套项目还未结束，又提出了年产40万台风扇项目的可行性报告。1996年投资2970万元，形成单班60万台的能力，分属两个生产子系统。为桑塔纳轿车配套产品因品种单一、数量大，建成高效的流水生产线；其他品种，因品种数量多批量小，建成高柔性的多品种小批量生产线。
日用电机厂的技术改造和扩大生产能力的投资都获得成功，产生了良好的经济效益。企业的主要经济指标连年大幅度攀升，如销售收入从1990年的913万元，增加到1997年的10996万元；利税从166万元，增长到2133万元。人们不得不佩服日用厂的精明的决策者们。在决策生产能力扩张时，他们精确地计算投入与产出。尤其是在引进设备方面，他们的经验尤显珍贵。
进入21世纪，中国汽车市场进入快速发展期，日用厂抓住机遇大规模扩张，到2003年建成14条装配线，生产能力达到170万台，利税7500万元。
日用厂由于运营战略做得好，使企业长期保持竞争优势，市场占有率一直在60％以上。
第三节 服务业的运营战略
一、基本概念
服务企业的运营战略与工厂的运营战略一样是企业经营战略的不可分割的一部分。对大多数的服务企业，服务过程也是由一系列的生产作业（多数为手工作业）构成的转换过程，因此，作战略决策时也必须考虑运营方面的问题。然而在服务业中，人们往往不注重运营管理，与其他管理职能相比，运营管理实际上处于次要地位。
例如，一家航空公司的市场部在决定开设一条新的航线或增加一种新的空中服务时，它可以不顾具体操作上的可行与否而作出决定。
我们认为在讨论制造业的运营战略时所提出的许多概念，对服务业也同样适用。事实上，在这两种不同行业中，我们可以发现许多在运营管理方面的相似之处。例如，当一家工厂的规模不断扩大时，内部组织结构会发生变化，可以从工艺专业化改组成产品专业化。再进一步可以将某种产量特别大的产品从原来的工厂中分离出来，另建一个工厂。甚至可以组织成产品事业部，使每个事业部只负责自己所面对的消费群体，20年代的美国通用汽车公司就是如此。这些举措具有战略意义，对提高企业竞争力影响巨大。
同样的道理，当一家百货公司的规模不断扩大时，在组织结构上也会有类似的变化。服装部可以细分成女装部、男装部、童装部等等。其本质都是采取相应的运营管理措施以支持营销的市场细分化战略。甚至于一家医院也是如此，可以由内科改组成心血管科、消化道科、呼吸道科、泌尿科等，其结果当然是提高了医疗水平，增强了竞争能力。至于制造业中通过采用先进的设计手段，如CAD（计算机辅助设计），先进的加工手段，如NC（数控技术）等，来取得对竞争对手的优势的措施，在现今的信息时代，在服务业中也得到广泛地采纳。如最早采用计算机售票网络的航空公司具有明显的竞争优势。拥有计算机服务网络的银行同样如此。
在服务业，企业的竞争能力也可以分成4个等级，在4个不同等级上，相应的运营管理方面的状况列在表21中。表中第一列为4个等级，第一行仅列出几个表征竞争能力的主要因素。运营管理经理在制订发展战略时必须考虑这些因素。
关于表21有以下几点说明：第一，对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争能力等级，这是多因素综合作用的结果。在某个特定的阶段，决定竞争能力的每一个主要因素的状态都是确定的，这些确定的因素的集合，决定企业的竞争能力等级。对于不同的因素集合可以有不同的等级。第二，一个并不是每个主要因素都很强的公司可能会有很强的竞争力（处于第三等级，甚至第四等级），这可能是一种例外情况，这往往是因为公司成功的原因正好与几个突出因素有关。第三，竞争能力等级只能逐级提高。在达到竞争优势等级之前，必须先达到竞争对峙等级。在达到世界级以前，它又必须先达到竞争优势等级。但是，一个公司可以从某一等级迅速地发展到更高等级。最后，从某个等级倒退到低一层等级是十分容易的，而提高一个级别却并不容易。
二、案例：如家酒店
2001年，梁日新带领着她的创业团队开始策划一家新型的经济型酒店；6年之后，这家名叫如家的酒店，旗下已有200多家酒店，业务覆盖全国50多个城市。短短6年时间，成为经济型酒店行业领跑者，其中奥秘在于有一个好的运营战略。
