一个公司的竞争力可以理解为它与其他公司比较后，其产品在市场上满足用户需求的程度，满足程度越高，其竞争力越强。企业竞争力的形成与它的经营战略有关系，而其中又以企业制定的运营战略为基础。如前所说，这个战略是以满足用户的需求为目标的。在本章内，我们将分别讨论制造业的运营战略、服务业的运营战略，以及中国企业所面临的竞争压力。
第一节 运营战略
一、运营战略定义
运营战略定义指的是企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，建立一个适应市场需求的生产系统，以支持企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场，它的工作内容是在既定目标导向下，制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容。简言之，运营战略就是企业为自己建立一个有竞争力的生产系统。它的目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。
运营战略内容一般包括如下：
1．产品选择
目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。
2．生产能力需求计划
它需要在战略计划期内，对生产能力数量、时间以及产品柔性等方面作计划。
3．工厂设施
包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。
4．技术水平
技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。
5．协作化水平
确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量，目前的趋势是组织供应链，联合起来造产品。
6．劳动力计划
确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。
7．质量管理
不良品的预防，质量监督与控制。
8．生产计划与物料控制
资源利用政策，计划集中程度，计划方法。
9．生产组织
确定生产系统结构，职务设计，职位职责。
本教材将对以上内容（质量管理除外）在各章节作详细论述。
二、对运营战略的新认识
在市场需求旺盛时，人们不注意运营战略问题，这时只关心大量制造产品供应市场。企业面临的问题主要是如何筹措大量资金扩大生产，想方设法扩大市场。公司的战略往往与市场、财务管理有关，还没有意识到生产对企业整体的作用。运营管理的任务仅仅是低价采购，使用简单劳动力操作自动化程度高的机器，全部的目的是成本尽可能小。20世纪五六十年代的美国企业大多数处于这个状态。我国在计划经济时期，认识程度更低，甚至于只管生产，不考虑成本。
20世纪70年代末期，美国学者斯凯纳（W．Sinner）意识到美国制造业的这个弱点，提出要考虑运营战略，与企业已有的市场战略和财务战略相配套。在以后的研究中，学者们不断强调将运营战略作为竞争手段的重要性，如不重视，会失去长期的竞争能力。
这个观点到了80年代，当美国的加工业被日本全面赶上并超过时，证明是正确的。
关于运营战略有4个基本点：成本、质量、交货速度和制造柔性。这4个指标可以直接用于运营系统效果的定量分析。
1．成本
成本一直是个十分重要的竞争力要素，甚至在有些行业，总存在一些市场以低价格作为购物的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品。但是，并不是企业这样做了就能获利，就能成功。因为，直接以成本为基础定价销售的行业，一般多是日用消费品制造业。由于这种商品市场需求量大，许多企业在潜在的巨额利润诱惑下，盲目进入并扩大生产能力，形成供大于求的局面。在这样的情况下，竞争的结果是非常残酷的，失败率很高。最后只有个别几家大企业能左右市场，由他们确定一个市场价格。在我国发生的家电行业大战，最能说明这个现象。
2．质量
质量对于企业的重要性是众所周知的。质量可以分为产品质量与生产过程质量，质量是对于消费者的一个相对概念。设计产品质量时，质量标准取决该产品面对的消费者。显然，设计一辆儿童双轮自行车与设计一辆高级赛车的质量标准是大不一样的。因此，确定产品的质量标准只能参照用户的需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求是很大的浪费。反之，质量标准低于用户需求，会失去顾客。生产过程的质量就是指运用全面质量管理的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是童车市场，还是赛车市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的自行车。
3．交货速度
交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。交货迅速无论对于供应方还是购买者都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和增加流动资金十分重要，也为加快资金周转创造了条件。企业良好的交货信誉还可以使企业适当提高产品价格。
4．制造柔性
从战略眼光看，制造柔性是企业为用户提供多样化产品的能力。柔性也是衡量企业从制造一种产品的生产线快速转换到另一种产品生产线的能力。消费个性化，需求多样化是当今社会生活的特征，多品种，小批量生产才能与这一特征相匹配。因此增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。
通常认为企业难以在4个方面同时努力。因此需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
此外，还认为在4个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。近年来，速度有可能成为竞争策略的第一要素的趋势。特别在高新技术产业，谁能最先推出新产品，就能制定高价格，赢得第一桶金，当紧跟者进入市场时，他会惊愕地发现价格已大幅下跌。数码相机、电脑、手机、彩电无不呈现这种现象。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们唯一能比的就是速度。”海尔能够在17ｈ内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。
当然，最好是在4个目标上都得到提高。这一观点丰田公司以实践验证了其可行性，丰田公司以事实证明了产品可以造得成本低，质量好，交货快，个性化。这已不是一个理论问题，而是如何实现的问题。
与传统的运营管理思想相比，运营战略提出了两个重要观点。
第一，强调了对企业竞争力的保障，通过对4个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、或质量优势、或交货优势、或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。第二，运营战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。
总之，运营战略认为生产系统是企业的竞争之本，只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此运营战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。
第二节 制造业的运营战略框架
一、框架概述
运营战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场；在水平方向，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。
从图中可以看出运营战略是怎样把企业资源与市场需求联系起来的。在图的最上面是企业经营战略，它规定了企业的目标市场和产品系列，它限定了企业的经营方向。以下的程序是：首先，需要确定用户对新产品和现有产品有哪些需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别；然后，明确运营管理的重点，管理重点要与产品需求的优先级别相一致；最后就是运营管理部门动用全部的生产能力（包括供应商），努力实现这些需求，以赢得订货。所谓全部的生产能力是指技术的、系统的和人力的。图中标出的CIM（计算机集成制造）、JIT（准时化生产方式）、TQM（全面质量管理）仅表示它们在技术、系统、人力三方面各自所需要用到的概念和工具。图中底部的内圈表示生产能力“桶”，其中也包括了供应商，当然他们必须是在技术、系统、人力三方面都通过资格认可的协作者。
二、运营战略的特点与难点
运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。由它在经营管理中的位置决定了它的一些固有特点。
1．特点
首先，它虽然属于战略管理活动，但它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。其次，与营销战略、财务战略紧密相关。即一方面运营战略不能脱离营销与财务战略自我发展、自我实现，在它的运作过程中要受到那两大管理行为的约束；另一方面它又是实现营销和财务战略的必要保证。第三，运营战略考虑问题的面宽、时间跨度长。
2．难点
由上述特点决定了运营战略管理是一项难度较大的活动。第一，难在时间跨度长，未知因素较多，不易决策；第二，难在涉及面广不易把握；第三，在目前的功能管理组织结构模式下，部门之间协调比较困难。下面通过一个具体例子来体会它的难点。
电视机已成为现代生活的象征，是传播信息的主要媒体，现代生活已离不开电视机。随着人们对电视机的需求越来越高，电视产品发展很快。从最初的电子管技术，经历了晶体管技术、集成块技术；从黑白技术发展到彩色技术；从小屏幕技术发展到大屏幕技术；从真空管显像技术到液晶显像技术。这个发展过程至今未完。
企业为了取得市场的制高点，对电视技术的研究从未中断过。在20世纪70年代初，日本企业已在世界电视机市场上拥有优势，他们希望保持这个优势是顺理成章的，计划开发高清晰度电视（HDTV）。这属于经营战略决策，20多年后的今天，证明这个战略决策是正确的。
关于如何制造HDTV是运营战略考虑的问题。首先，它需要考虑选用什么技术，是用现有的模拟技术，还是选用数字技术。以模拟技术为基础发展HDTV，易与现有电视制式兼容，技术上容易实现，对现有电视发射台的改造费用比较低。而数字技术从理论上分析是可以实现的，要成为一种成熟技术，当时估计可能要几十年。其次，需要考虑市场需求的可能性，从产品性能看市场肯定是好的，至于价格问题很难估计，一般认为只要批量大，成本是可以降下来的。第三，需要考虑财力上能否支持，经济上是否有利可图。但由于这些是战略行为，难以估计得很准确。第四，现有生产系统能否支持HDTV的加工制造，否则需要重新投资，显然现有制造系统比较有利于改造成模拟技术HDTV生产线。最后日本企业选择了模拟技术。1993年开始向市场推出模拟制HDTV，每台售价1．5万美元，普通百姓无法接受，市场非常小，加上与数字技术HDTV比较有明显的种种不足，使日本企业停止了发展模拟技术的HDTV计划。
本例中一个关键问题是对数字技术的认识，但由于技术开发有很多偶然因素，使得问题变得难以估计。由于日本的电视机产业在世界上的领先地位，使得他们的决策较多地受到现有基础的束缚，选择了模拟技术。而美国对HDTV的研制开始较迟，80年代末起步，正逢“冷战”结束，原来用于军事的数字技术转向民用。
而美国在80年代已没有一家自己的电视机厂（因经营不善全部卖给国外企业），没有包袱，一开始就采用数字技术，1991年取得重大突破。由于HDTV形成的市场规模可达5000亿～8000亿美元，美国政府与厂商志在夺回电视机优势。在此形势下日本企业放弃原计划是明智的。但已损失了10多亿美元和20年的时间。
此例也提醒我们，在现今高技术推动经济结构变革的阶段，在制订运营战略时，技术因素应该放在首位。
三、创建世界级生产制造系统
在制造业的运营管理中，加工制造是它的核心部分，因此要取得竞争优势，创建一个世界级制造系统是十分重要的。根据生产系统对企业竞争力的影响程度，生产系统的竞争能力可以分成四等。它们依次是缺乏竞争力，竞争对峙，具有竞赛优势，世界级制造系统。
1．缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成本方面都达不到用户的满意水平。这类企业的管理状况是，管理者不懂得生产系统与产品竞争力之间的内在联系，只将注意力更多地集中在生产以外的竞争手段方面。在生产管理上是被动地应付各种突发事件，满足于消除生产环节中的矛盾，还没有意识到改造生产系统可以提高企业的竞争能力。
