离我们中国企业最近、也是被全球广为推崇的企业变革案例是韩国三星电子。三星电子的变革从1993年开始。它的第二任社长李健熙预言，未来10年内，相比于中国企业，韩国企业在制造方面的优势将逐步丧失。基于这样的预判，李健熙推动变革。除去在业务结构和技术创新方面的行动之外，三星电子还在组织文化上进行大刀阔斧的再造。20世纪90年代中后期，中国企业广泛流行的一句口号是：“今天工作不努力，明天努力找工作。”而在三星电子，人们耳熟能详的则是另外一句话：“除了老婆孩子，一切都可以改变。”这充分反映了三星电子这场变革的坚决与彻底。
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值得深入思考的问题在于，为什么世界各国会以如此力度强调经济变革？跨国公司会如此推动自身的经营变革？这背后深层次的原因是什么呢？也许就是当产品过剩了之后，当资本也过剩了之后，甚至当人类的创造力使得技术相对也过剩了之后，我们需要认识清楚，到底什么才是稀缺的。那么，什么是稀缺的呢？因为产品供应的丰富，需求变得稀缺了。面对难以计数的同质化商品，与其说消费者很难决定自己的购买行为，倒不如说企业很难判断，到底应当怎样才能够赢得消费者的心。需求依旧存在，只是因为过剩的供应，而使得大多数企业的产品不能获得消费者的青睐。工业经济时代由需求丰富供应短缺开始，走到供应丰富需求短缺的境地。所以，企业变革的动力产生。以矿产资源为代表的原材料也是稀缺的，这是由制造业的繁荣和产品寿命周期不断缩短而造成的，有色金属、钢材、石油和煤炭价格的攀升都证明了这一点。资本巨头拼力加强对上游原材料领域的控制。制造业不断生产加入新技术的商品，人为淘汰掉之前技术落后但仍可使用的商品。不断地制造，导致了对上游原材料的饥渴，这让那些资源类企业可以待价而沽。对这些资源的有效控制以及经济地利用，成为企业变革的第二个动力。在这样一种竞争环境中，中国企业的核心竞争能力到底应该是什么呢？
中国制造说到底是一种价格竞争力。我们希望自己未来能够实现中国创造。假如我们能够做到这一点，表现出来的则会是一种价值竞争力。问题在于，我们通过什么途径去获得这样的价值竞争力呢？这些问题困扰着我们。可喜的是，2010年初，在刚刚脱离金融危机的泥潭之后，中国政府便加大力度利用政策、金融等手段推动产业结构调整，这是政府层面的变革。虽然，它还只能在产业与行业层面上，在价格竞争向价值竞争转变这项任务中发挥作用，但毕竟也意味着我们开始进行变革了。
人类社会发生在这20年间的变革，我们或者还需要经过50年之后，才能够准确地对其进行评价和认识。但此刻，我们隐约能够感觉到，这场变革的意义或许与200多年前发生的工业革命是相似的。
竞争：三聚氰胺没有碰到贝因美
2005年，一本名叫《蓝海战略》的财经类著作风行中国。因为严重的产品过剩而陷入过度竞争的中国企业，一时间似乎看到了一点点希望。许多人都开始思考，希冀摆脱你死我活的价格战、广告战，找到一块不那样血淋淋的净土，书上说那叫蓝海。人们期待自己能够找到这样的地方：只有很少的竞争者，良好的商业秩序，有较好的利润。不知道是《蓝海战略》的误导，还是人们的误读，总之有一些人被勾起一种美妙的商业憧憬。很快，企业这种去发现或寻找蓝海的热情冷却了。人们意识到这种憧憬完全是一个幻象，是人类出于投机天性而给自己制造的梦想，事实上根本没有蓝海。90%以上的行业领域内供应都是过剩的，到处是积压的库存，所有商场天天都有商品打折甩卖的信息。企业绞尽脑汁寻求商品有效销售的方法。制药企业采用销售保健食品的方法，试图让自己的产品形成更大规模的销售。而生产保健食品的企业，则以销售药品的方法夸大产品功效，从而让消费者并不以为自己的产品可有可无。即便欧洲那些具有百年历史的奢侈品品牌，在中国也不得不改变它们坚持了上百年的营销方法。它们像卖大众消费品一样，在中国的大城市拼命开设门店，然后也实施降价促销。
20世纪90年代，当时英特尔公司董事长安迪·葛洛夫的那句名言“只有偏执狂才能生存”，在今天，被各行各业演绎到登峰造极的程度。过度竞争使一个又一个行业出现行业性亏损。企业家需要有钢铁般的神经与意志，才能够面对与承受随时出现的困难。所有企业都在努力加快技术与营销的进步，以谋求与竞争对手形成差异化。除此之外，企业便是竭尽所能，进行降低成本的各种努力。精益生产、供应链管理，这些由跨国公司积累的管理经验被中国企业关注和借鉴。早年曾参与和推动丰田公司精益生产实践的一群日本老者，每个人带领一两位年轻助手，为中国的一些制造类企业提供着实施精益生产的咨询服务。获得了服务的中国企业，多数反映成本和工作质量确有改善。另外也有一些从美国来到中国的，据介绍都是参加过通用电气公司六西格玛变革实践的人。他们把六西格玛管理法推荐给大量的中国公司。这是一些十分有益的工作，它使得我们中国企业在规模制造的效率水平上有了明显改善，这是一个企业长期发展必须具备的基本功。
但是，换一个角度来认识，精益生产也好，供应链管理也好，包括六西格玛管理法，它们是伴随产品竞争从饱和到过剩这一过程而产生的管理创新。这当然很重要。企业资金周转率、成品率以及员工劳动生产率，这些重要的指标都会因此得到良好改善。在杭州有一家中外合资的电梯制造企业，它的资金周转一圈只需要几天，净资产收益率可以超过30%。自然，所谓供应链管理使得它的库存基本为零，库存分散在不同的供应商那里。把电梯从整梯制造到元部件乃至售后服务，作为一条完整的价值链来认识，拥有客户与品牌，实际上是这家电梯制造企业成为价值链链主的原因。所以，它有那么良好的业绩。可它的供应商呢？相信不会有这么好的业绩。库存是必定有的，净资产收益率肯定要低很多。一切都是公平的。价值决定价格，企业在价值链上的位置越低，其收益（价格）就越低。
中国北方的一家专门生产汽车轮毂业务的企业为我们提供了这样的认识。它的产品为奔驰、大众、通用等大汽车厂商提供配套，一年会有十几亿元的销售收入。但是，它的资产效率很低。为什么呢？这还得从它的业务模式说起。首先，它从汽车厂商那里获取订单和一笔数额很小的定金。然后，采购原材料至产品生产完成需要一个月时间。接下来，产品出厂加远洋运输至欧美又需要半个月时间。更加麻烦的事情是，它还需要在汽车厂商那里建立一个能够满足对方两个月需求的产品库房。所有环节加起来，资金占用总计需要三个半月时间。这意味着，当这家企业年销售收入达15亿元时，它的流动资金需求是4亿多元，除此之外还要有支撑15亿元产品制造的固定资产投入。而它的产品毛利率不足15%。同时，还有随时面临金属材料价格上涨的风险。假设这家企业最终的净利润率是5%，那么它的资产收益率将不超过10%。从生存与审时度势的角度看，我们不能说这家企业的选择与状态是错误的。适者生存，总有企业会处在价值链低端。但如果站在发展和资产效率的角度来看，显然这家企业还有更多的工作要做。它必须摆脱价值不足而依靠价格优势生存的局面。
企业在寻求各种各样降低成本的方法，以确保产品竞争力之后自己还能够有良好的赢利能力。由日本企业经营实践积累并在韩国、中国台湾地区被发扬光大的精益生产管理方法，被介绍给中国大陆企业并获得应用。但是坦白说，这些方法虽然从制造效率方面，使我们的企业有了宝贵的提升。但它们依然无法从战略高度上，使企业进入到价值链的高端。也因此，中国企业便无法表现出应有的竞争能力和资产效率。2008年，中国有一部电视连续剧，叫《天道》，由知名演员王志文主演。此剧除去演绎了一些为人之道和为爱（情）之道外，还诠释了一个商业故事。电视剧主人公是一个由商界隐遁的音响发烧友。因为爱情，他需要帮助一个贫困乡村的农民脱离贫穷。于是，他创造了一个公司加农户的商业模式，用极低的成本生产出品质很高的产品。为了降低成本，他甚至采取了以现代文明来衡量很不人道的一些手段。同时，又处心积虑地设计了法律方面的防火墙，防范竞争对手的攻击。结果他赢了。音响界的一家知名企业被他打垮，那家企业的老板也绝望自杀。这是一个充满哲理而又残酷的故事。
而现实似乎比故事更加残酷。还是2008年，中国天灾人祸接连发生。最大人祸当属中国乳制品行业，集体性发生三聚氰胺超标事件，成百上千的儿童中毒。中国本土乳制品知名企业，几乎无一幸免。全世界都在抵制一切与牛奶相关的中国食品。原本这一年，中国通过北京奥运会获得的国际形象巨大提升，被这一事件冲抵得荡然无存。政府罢黜了一些高官，逮捕并判决了肇事企业的一些高管，也有个别人被执行死刑，有企业破产倒闭。但冷静思考，仅仅依靠这样强硬的事后惩罚，并不一定能够从根本上解决问题。而且，事实上政府表现出来的强硬也还远远不够。发生在中国乳制品行业的这场集体性灾难，是一个行业的商业道德与商业模式问题，也是中国企业过度竞争大打价格战的必然结果。
在这个行业里，绝大多数企业都采取一种“公司加农户”的奶源基地模式。这个模式最初的实践是由内蒙古伊利集团，从20世纪90年代中期进行的。它鼓励与帮助内蒙古贫困地区的广大农户饲养奶牛，把牛奶卖给伊利。这使得伊利省却了在奶源方面的财务投资以及奶牛场的管理费用，从而形成了伊利产品的一部分成本优势。农户养牛的成本是低廉的，因为内蒙古草原有足够的饲料。在农户的意识中，饲料可以不视为成本，饲养奶牛的人工也可以不计算成成本。这就使得农户销售给伊利的牛奶价格很便宜。20世纪90年代的伊利集团，以这种模式不仅获得了自身的价格竞争优势，同时也使得内蒙古10万贫困牧民摆脱了贫穷。我曾经就这种模式，与当时伊利的董事长郑俊怀和当时伊利的副总裁牛根生分别有过专门交流。仅就当时而言，“公司加农户”的奶源基地模式，既是创新又是合理的。因为那个阶段，中国市场液态奶以及其他奶制品的消费规模还很小。单一农户奶牛饲养数量也很少，牛奶市场价格竞争并不激烈。所有因素集合起来，人们还没有必要在牛奶里面添加其他物质。
问题发生在这以后。伊利很快成为这个行业的领导者。中国人消费牛奶的数量也呈现出快速增长的趋势。一些类似上海光明、河北三鹿这样的传统乳制品企业，以及出走伊利的牛根生创办的蒙牛，也纷纷效仿伊利，采用“公司加农户”的奶源基地模式。进入到21世纪之后，这个行业产生残酷的恶性竞争。原因在于牛奶消费在中国已成为一个巨大市场，以及出现了一家火箭般蹿升的蒙牛。所有企业都不甘落后，都希望在这个市场获得最大利益。它们大打价格战、广告战、渠道战，这使得它们必须在成本方面绞尽脑汁做文章。压低牛奶采购价格当然是第一个考虑的降低成本环节。而农户也需要赚钱，当乳制品企业拼命压低收购价格的时候，农户最原始的保护自身的方式就是向牛奶里加水。而加水的结果是牛奶被稀释，对此消费者将会产生质疑。
怎样消除可能的质疑呢？加入三聚氰胺便成为唯一选择，这就是这场灾难产生的因果。一群已经享有极高的社会地位、本应承担企业社会责任的所谓企业家，演出了一场道德沦丧、祸国殃民的丑剧。政府对这一事件的最终处理可能失于简单。这不是一个审判一批人和让一家企业破产，就可以从根本上解决的问题。它涉及一个行业的商业模式需要推倒重来的问题。我们还没有解决“公司加农户”这一奶源生产基地的规范问题，这使得谁都不敢断言，三聚氰胺超标事件未来一定不会重演。乳制品行业的过度竞争也没有得到解决，竞争会让消费者受益，但过度竞争则会使消费者受到损害。
中国的乳制品市场，尤其是液态奶市场，曾经是一片蓝海。但如今已经被那些乳制品企业厮杀成血腥味弥漫的红海。相信那些企业也曾经希望通过你死我活的市场竞争，建立自己的竞争优势。从今天中国的人均牛奶消费量与欧美发达国家人均牛奶消费量对比分析来看，我们的乳制品市场仍然没有进入产品过剩的状态。但是，却已经出现了三聚氰胺超标事件。这说明，在一个供需平衡的行业中，如果我们仍然采取一种不恰当的产品竞争思维，其结果还是很糟糕的。
