1995年，联想集团向世界知名的IT企业学习，采用发展代理商的业务模式在全中国销售自己的产品，这使得联想自身的专业化运作优势逐步建立起来。到2000年的时候，联想在全国已经拥有了上千家代理商。一些传统行业也采取代理制的做法，例如乳制品行业、服装行业等。也有采用直营方式做专卖店的，例如从事鞋业的百丽和星期六，它们在全国各自拥有数千家自有品牌的专卖店。终端为王，它们更愿意直接与消费者紧密接触，从而构建自己企业的研发、制造与供应体系。北京有一家叫曲美的家具企业，它向宜家家居学习，建立了连锁的家具卖场，在销售自有品牌产品的同时，也销售一些其他品牌的产品。北京一家具有悠久历史的中药企业同仁堂在全国建立了自己的连锁门店。在这些企业中，也有实行特许加盟的。在商业模式方面，还有学习耐克走轻资产发展道路的。上海的恒源祥、浙江的美特斯邦威摸索的就是这样的道路。它们不直接投资生产工厂，只控制品牌、产品研发和终端门店。然后，选择有生产能力的厂家为自己贴牌加工。生产低压电器及电力设备的正泰集团学习国外汽车厂商的经验，拥有近千家零配件供应商。在零配件方面，正泰几乎可以实现零库存。这使得它的资金周转十分高效，财务费用大大降低。在汽车轮毂这样低附加值的机械加工业里，中信集团旗下的戴卡集团采用了耐克的做法。它负责销售，负责技术，然后把投资生产的工作交给盟友企业去做。
中国企业正是通过这样的一些学习和提高，从而使自己具备规模制造的能力，在极大满足国内市场需求的同时，也开始面向全球市场，并给全球消费者提供了一种以更便宜的价格购买品质相同或相近商品的可能。也正是中国制造的崛起，迫使着那些跨国企业必须进行更快的技术更新。消费者的购买支出在得到有效节约的同时，他们的商品选择余地也在扩大。而与此同时，全球工业产品的赢利能力也在下降。2005年底，我在访问松下电器的时候，便听到松下电器高管人员对其只有5%的利润率忧心忡忡。也就是在这样的背景下，中国制造在一些发达国家受到了抵制。他们抱怨中国产品冲击了他们的市场，抱怨中国产品令他们的企业经营乏力和出现失业。但是，他们忽略了中国制造对全球市场有限的影响背后，我们也付出了巨大的代价。我们也开放了自己的市场给外国企业。与西方发达国家的先进企业在中国赚取的丰厚利润相比，我们最多是赚了一些苦力钱。中国付出了巨大资源代价，甚至得承受严重的环境污染。在外国企业冲击中国市场的时候，我们的失业率也并不比欧美国家低。
中国制造绝对是中国改革开放的一个阶段里程碑，但产品极大丰富乃至过剩所导致的利润下降也使我们面临未来严峻的挑战。
奥巴马：变革出来的“黑马”总统
“20世纪，世界上唯一不变的就是变化。”这曾经是被人们广为推崇的流行语。变化，成为人类社会进入经济工业化后半程的最主流特征。美国大选开始之初，大多数人都很难相信奥巴马最终会胜出，成为美国第一任非洲裔黑人总统。起初，很少有人看好奥巴马，不仅因为他是黑人，还因为他实在太年轻，已有的政客经历还太稚嫩。而奥巴马最终还是以他始终不变的竞选主题——“变革”强势胜出。变革，成就了奥巴马。这表明了美国民众的一种成熟。他们知道此刻美国亟待进行的是一场真正的巨大变革。这场变革，绝不单纯是为了摆脱眼下经济、外交与军事的困境，更是为了美国长久的未来。
变革的目的到底何在呢？也许最终就是为了资源占有。纵观人类历史，在遥远的古代，国与国之间的战争，究其根本，是一国谋求另外一国的资源掠夺。在人类社会尚未找到其他路径的时候，战争虽然野蛮，但人们还是愿意采用这种方式。设想一下，假如中东地区没有蕴藏丰富的石油资源，假如萨达姆没有采取消灭科威特的动作从而将自己的野心暴露无遗，也许美国就不会发动伊拉克战争。第二次世界大战以后，虽然东西方也曾经有过长期的冷战，但人类社会已经越来越不愿意采用战争这种方式来解决问题。这是因为我们已经找到了解决资源分配的另外一个途径，那就是经济规则。除东欧社会主义国家阵营的解体之外，几乎所有国家的变革都是从经济层面来进行的。在各国所谓的国家战略中，经济发展都会无一例外地摆在最重要的位置，其次才是外交与国防。美国是最早最主动进行经济变革和产业结构调整的国家。一方面，它以各种办法巩固自己全球金融中心的地位；另一方面，政府支持企业进行技术创新与产业升级。IBM从20世纪50年代开始放弃传统的财务打孔机业务，全力进入计算机领域。美国通用电气从20世纪80年代开始实施业务重组，它甚至把经营了长达半个世纪的电视机业务放弃掉，以换取进入到核磁共振这样一些医疗器械领域的机会。经过不断的调整，美国建立了在高科技领域的全球优势，由一个工业强国转变为金融与高科技强国。同时，从20世纪80年代开始，美国强力推行全球自由贸易，这使得可口可乐、麦当劳和其他大量美国产品可以在全世界畅通无阻。成功改造通过电气的杰克·韦尔奇在20世纪80年代便预言未来竞争一定是全球化的，有竞争力的企业必须是全球范围内的领先企业。杰克·韦尔奇的此番言论，应当是基于美国战略而对未来趋势的预判。这个过程中，在别国看来，美国曾经有过短暂的低谷，像是一个工业经济的没落贵族，以致在某些产业领域里，都表现出对日本企业的比较劣势，典型表现在汽车工业方面。2008年，美国三大汽车厂商以金融危机导致企业经营困难为理由，集体向国会申请政府援助。三大汽车厂商的困难并非一朝一夕所致，而是由来已久。经过日本汽车厂商、德国汽车厂商甚至韩国汽车厂商近20年的冲击与打压，美国三大汽车巨头岌岌可危已经是很多年的事情了。相信即使没有金融危机，破产或者接受并购对于它们而言也只是时间问题。我们不必判定汽车工业一定是美国战略明确要放弃的产业，但至少它已经不太重要，也不排除有一天它就像美国的家电业务一样，可有可无。依靠改革，美国继续巩固了自己全世界经济第一强国的地位。尤其值得注意的是，美国这场经济变革的成果，是它的工业产值比例大幅度下降，而金融服务业和高科技产值大幅上升。美国的这种变化从侧面折射出未来趋势——工业经济王朝的崩溃。如今，不断变革的美国更是选出了他们主张变革的黑人总统。
日本是第二个主动变革的国家。虽然承受了第二次世界大战毁灭性的打击，但日本有从明治维新便已开始的工业经济理解与积累，加上战后重建又获得美国的支持，经济迅速恢复。从20世纪60年代开始，在汽车、电子、钟表等一些传统的工业领域中，日本发动了全面的技术创新，颠覆性地重新划分了这些领域的全球竞争格局。日本的汽车以它的低油耗、质量稳定、做工精致以及低价格，使得美国乃至欧洲一些传统汽车巨头的产品变得没有特点，只能够苟延残喘苦苦挣扎。在钟表领域，电子表的出现是全球钟表行业的一次革命。这样一场革命的结果，是把钟表强国瑞士挤到了金字塔塔尖上面，把机械表做成珠宝，供应给虽然高端但市场相对狭小的富裕阶层……我们可以注意到，自从1945年第二次世界大战结束之后，尽管还偶尔会发生一些区域战事。但人类社会已经有60多年时间没有发生全球性战争了。这是因为人们越来越意识到，随着经济的日益发展，我们已经不必依赖战争来解决国家竞争问题。各国完全可以通过经济政策和产业结构的调整，来保持国家的竞争力以及对全球资源的占有。尤其是欧美的发达国家。毕竟战争是纯粹资源消耗的行动，是两败俱伤的行动。以经济的方法去解决资源占有问题，越来越成为明智的选择。
我们有必要重新认识自20世纪80年代开始的全球一体化这项壮举。它是由以美国为代表的发达国家发起并全力推动完成的。如果以加入世界贸易组织（WTO）为代表，则最初这只是发达国家之间的一场游戏，当时间逐步推移，有越来越多的发展中国家也加入到了自由贸易的行列。富国为什么要发起这场运动？穷国为什么愿意参与这场游戏？各国推行的变革与全球一体化有什么关系？富国发起这场运动的目的，从根本上是谋求告别以往那种简单的产品出口到穷国，然后换取穷国资源的模式。这已经不能再满足它们日渐膨胀的胃口。它们希望以自己的资本和技术直接进入到发展中国家，这样它们便可以更大程度和更经济地占有这个国家的资源，同时还能够对这个国家的相关产业实施一定的控制，从而保证自身的长期利益。在中国的汽车行业、电子行业中，假如美国、德国、日本、韩国不是把它们的资本与技术引进中国，不在中国设立企业，它们今天在中国获取的巨额利润就无从谈起。当然，我们也难以在这些领域获得发展，这也是我们愿意加入这场游戏的动机。我们希望借助发达国家的资本与技术来使我们摆脱贫穷。同时，我们还希望以开放本国市场为代价，使自己的产品自由输往全世界。这就是全球一体化能够赢得富国穷国一致认同的利益基础。但是，没有人愿意在这场游戏中处于被动，处于付出资源多而收获利益少的位置。大家都希望在这场利益博弈中成为赢家。利益博弈的要求，成为各国狂热追求技术创新与产业调整的源动力。变革只不过是这类行动的代名词。
毋庸置疑，企业当然会有更加彻底的变革行动。从20世纪80年代开始，企业变革案例是人们最为关注的。商业精英中，人们最为推崇的是两类人：变革英雄与创业英雄。中国更加注意的是创业英雄。因为我们穷，还没达到已经富裕而需要通过变革从而更富的阶段。同时，我们的民族有经验主义的文化特点，这使得我们的创新精神受到遏制。老马识途，以经验的眼光去预见未来，成为中国企业很主流的一种特征。究其根本，这是上千年农业经济历史的一种影响。而欧美以及日本企业工业化的历史较长，以改进现状预见未来的行为习惯为特质的创新精神成为它们的一种基因。20世纪80年代杰克·韦尔奇再造通用电气，是那个时期被全球企业界经济学界备加推崇的经典变革案例。那场变革的核心内容是全球化、调结构和集中化。当时通用电气虽然也有一些产品能够出口到全世界，但是多数业务的主要市场还是在美国。杰克·韦尔奇要求各业务单元必须占领全球市场，必须是该行业的领头羊，这是他的全球化内容。在业务结构调整方面，杰克·韦尔奇对通用电气的业务单元实施重组。一些传统的业务因为毛利率低和未来赢利前景不佳，被杰克·韦尔奇卖掉，或者置换为更具前景的业务，这其中包括美国通用电气以彩电业务与法国汤姆逊置换成医疗器械（核磁共振）业务。在集中化方面，杰克·韦尔奇上任之初，通用电气有大大小小上百个业务单元，这使得通用电气资源分散和缺乏集团竞争力。而当杰克·韦尔奇离任之时，通用电气业务单元的数量下降超过50%，通用电气的金融服务以及高科技业务都显示出强大的竞争力。
美国另外一家企业巨头IBM从20世纪90年代开始实施它的变革。IBM是一家令人尊敬的企业。在它近百年的历史中，始终恪守着自己的使命。IBM的创始人老沃森在最初创建这家公司的时候，为它起了一个“国际商业机器公司”这样的公司名称。为此老沃森还兴奋到热烈拥抱夫人，宣称自己有了一个伟大的商业梦想。而当时，IBM的创业产品只不过是提供商户卖肉使用的秤。之后，它又生产销售企业财务部门使用的打孔机。再之后，20世纪50年代开始，IBM进入到计算机领域。IBM的令人尊敬之处在于，它始终坚守着自己的商业理念：为团体客户提供产品。心无旁骛，始终如一。从老沃森开始，一直到郭士纳。在郭士纳之前，IBM始终是优质技术的产品供应商，是全球备受尊敬的蓝色巨人。专一的目标客户群，专一的产品，百年光阴。这是难以想象的坚定不移。杰克·韦尔奇曾经以调侃的语言表达过对IBM的钦佩。他说：“一个人几十年始终只做一件事情，那是多么的枯燥乏味呀！”
郭士纳领导IBM之后推动变革。它开始对自己经营多年的IT产品采取放弃态度，转而致力于向客户提供改善效率的IT咨询服务。IBM的传统产品业务甚至出现巨额亏损，因为，转向服务的IBM除了资源配置要更多地倾向新业务之外，原有的适合传统业务的管理与文化都需要改变，这些成为传统业务亏损的一部分原因。从某种意义上说，IBM个人计算机业务亏损是它转型服务业务的必然代价。假如IBM既不接受传统业务亏损，又不放弃服务转型。郭士纳主导的这场变革也许就会是一锅夹生饭。这是跨国公司的实力，它经得起也付得出这种凤凰涅式的代价。
