从渠道推力与品牌拉力的角度看，利益驱动型和双向驱动型的营销模式在相比之下，其营销模式对于产品和品牌的持续成长存在着先天的不足——渠道价差太高及单位行销成本较高、产品性价比难以提高（对消费者而言没有卖点）等弊端。如果在完成启动渠道之后，动力模式不能及时调整，渠道网络即使建成，也很难支撑下去。
随着渠道价差的进一步减少，直至渠道中间商都没有超额利润（在财务上的表现是税后利润为零，俗称保本线）的时候，渠道价差体系才会达到平衡点，这是市场竞争经济规律下的必然结果，此时要维持渠道价值链的动力，营销模式向品牌拉力和产品拉动型转变和演进成为必要，这也注定双向驱动型只能作为一种过渡型的营销模式。整个过程基本上概括了本土企业成长过程中的营销模式的演进的全过程，整个过程也是品牌建设和产品不断完善的过程。
然而，产品拉动型相比而言，意味着市场达到更高的均衡状态，市场很难扩张，企业要开拓市场，要么创新产品，要么扩展产品线，以打破这种均衡，将企业的营销模式转化为利益驱动型或其他模式，进行新一轮的循环，而每一次循环下来，意味着市场有新的成长。
（三）顾客价值导向是渠道整合的基本原则
如果再从顾客价值的角度来看，同样也能印证这种规律，四种营销模式为顾客让渡价值的能力从少到多应该是利益驱动型到双向驱动型，再到品牌拉动型，最后到产品拉动型。
从消费者导向理论的立场来看，无疑，产品拉动型的营销模式对消费者最有利，也就决定了这种营销模式持续经营能力最强。
在本土市场，或许是本土品牌相比洋品牌更了解本土市场的特点，因此本土品牌大多采用利益驱动型和双向驱动型，而洋品牌更擅长于品牌拉动型和产品拉动型。
原因有三个：其一，洋品牌大多是成熟品牌，有着成熟的营销模式，同时也反证了品牌拉动型和产品拉动型是利益驱动型和双向驱动型的高级发展阶段。
其二，从资金上来看，洋品牌大多实力雄厚，具备融资渠道上的优势，以及抗经营风险的能力，这些硬件上的优势为洋品牌的品牌拉动型提供了坚实的后盾。
其三，从经营决心上来看，洋品牌固然不会走短线操作的路子，他们是在投资做市场，而绝没有投机赚快钱的侥幸心理，这正好与本土一些浮躁的企业的投机营销模式形成鲜明的对比，对本土品牌而言，为什么总是感觉走不远，营销水平不如洋品牌还不是最根本的原因，经营理念和价值取向（持续发展观念VS 短期利益取向）不一致才是症结所在。
因此，对于一些想要突围的品牌，就应该尊重营销模式演进的规律，逐渐从利益导向转向顾客价值导向，值得重申的是，四种模式不存在孰优孰劣，只是在不同的成长阶段，采取不同的但适合的渠道动力模式，这才是品牌持续经营的关键。
渠道冲突
一、渠道冲突的类型
渠道冲突有多种分类方法，其中最常见的是从渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性的角度出发，将渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突三种。
这种渠道冲突的分类方法起源于渠道设计问题。企业组织和渠道组织之所以能走到一起，是因为他们不得不配合起来完成分销任务，通过满足最终消费者的需求使双方都获得一定的利益。对企业而言，渠道设计就是设计出一个好的渠道结构以便更好地完成企业的分销任务。渠道的长度、宽度以及采用几条渠道来面对最终消费者是渠道结构要解决的问题，在这之后，便是分销任务按渠道流程在企业和渠道组织间的分配了。
渠道设计后形成的渠道结构、企业和渠道组织间的渠道流程是渠道计划的结果，但是随着渠道环境的变化，这种渠道计划往往赶不上渠道环境的变化。此时，企业和渠道组织的矛盾与不平衡就可能随着这种变化显现出来，渠道冲突也就出现了。
渠道的长度、宽度以及多渠道系统就意味着渠道冲突也有着不同的类型：
1.水平渠道冲突。同一渠道层次里的渠道成员间的冲突构成了水平渠道冲突。当渠道的宽度为一，即独家分销时，水平渠道冲突往往不存在。但是同一渠道层次中有多个渠道成员时，由于种种原因，渠道冲突往往不可避免。典型的水平渠道冲突，如某制造商某层级的渠道成员既有便利店又有折扣店，那么便利店和折扣店间的冲突就属于水平渠道冲突。
2.垂直渠道冲突。不同渠道层次里的渠道成员间的冲突构成了垂直渠道冲突。渠道的长度越长（渠道的层次越多），可能的垂直渠道冲突往往越多。对消费品而言，一个典型的渠道包括制造商、批发商（代理商）、零售商，那么制造商与批发商（代理商）间的冲突、制造商与零售商的冲突、批发商（代理商）与零售商间的冲突便属于垂直渠道冲突。家电零售连锁企业和众多家电厂商的冲突就属于垂直渠道冲突。3.多渠道冲突。当企业采用多条渠道面对消费者的时候，渠道之间的冲突就称为多渠道冲突。例如，某企业同时利用渠道、销售队伍、中间商等三条渠道面对最终消费者，那么渠道、销售队伍、中间商三条渠道之间的冲突就是多渠道冲突。在时代，多渠道冲突有了一种新的形式——网络渠道和传统渠道间的冲突。1998年11月，决定通过直接向小型商用顾客销售电脑。此举引起44000家渠道商的不满，他们纷纷提出抗议。二、渠道冲突的起因渠道存在的基础是专业化分工所带来的相互依赖，制造商、批发商（代理商）、零售商只有依靠各自的专业化分工一起协作才能共同完成整条价值链的价值实现命题。渠道成员一般各有其特定的专业职能：制造商可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门从事分销和当地促销。这种专业化带来了相互依赖。渠道成员对资源的需要，把他们“推进”了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能、对特定市场的进入权，等等。功能性的相互依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益上的冲突。在由独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而能够共同存在，各种动机混合共存。相互依赖越强，干预目标事项的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。
事实上，相互依赖并不能直接引起冲突，相互依赖是引起渠道冲突的必要条件，而不是充分条件，冲突是否发生还取决于其直接原因——彼此之间的差异性。
渠道成员之间冲突发生的差异性原因多种多样，著名渠道专家Stem 把这些原因归结为三个方面：目标不相容、归属差异以及对现实认知的差异。
（1）目标不相容
每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，这种差异导致渠道冲突。一般来说，渠道中的成员为了提高自己的效率或节省成本，愿意为渠道的整体目标贡献自己的力量。但在如何达到渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，各个渠道成员都会有各自的主张和要求。这些主张和要求源于并表现于各自不同的个体目标的设置上，从而产生个体目标与整体目标的差异。当渠道成员个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地会产生。
（2）归属差异
归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面的归属上存在的矛盾和差异。这些矛盾和差异若处理不当，也容易产生冲突。归属差异包括：
其一，目标顾客的归属差异和矛盾。目标顾客是指渠道成员履行渠道角色功能和实现渠道目标最为关注的对象。拥有目标顾客意味着拥有销售机会。在渠道运作过程中，渠道成员往往会因为争夺目标顾客而引发冲突。公司面向目标顾客的销售队伍不可能与分销商共享同一个目标顾客。一个顾客在一个场合也只会与公司的某一渠道进行交易。这样，就容易引起渠道的水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。
其二，销售区域的归属差异和矛盾。这种差异和矛盾主要是，由于销售区域的划分不合理造成的。销售区域的划分往往会给渠道运作带来大量的问题。销售区域的不合理划分，是渠道成员面临在销售同一品牌时所要碰到的竞争和冲突。这个问题的本质，是渠道成员在经销制造商的品牌时是否能获得足够的销售额和利润。同样的，公司的销售组织内部也面临着这个问题。
其三，渠道分工的差异和矛盾。渠道成员经常在渠道分工上产生争执和冲突。一些零售商试图将部分渠道功能和成本移交给供应商而达到精简的目的。比如，百货公司要求一些服装供应商在提供服装的同时为服装配套高质量的衣架，以免花时间和金钱为衣服配置衣架。一些制造商要求零售商提供技术支持和服务。渠道分工的差异和矛盾往往因不符合公平原理而产生。
其四，技术的差异和矛盾。这里的技术不仅仅指硬件和软件的应用，还包括运用于投入、转化、产出的整个过程的技术（如营销技术）。问题是渠道成员对技术的理解掌握和运用情况是不相同的。以营销技术为例，零售商和批发商注重的是如何经营，特别是渠道的后勤保障和人力资源的工作；制造商注重的是体现其营销导向的战略层面的行为，而对一些耗费精力的、琐碎的经营细节不太在意。这样，普遍存在于渠道成员间的对营销战略、战术的理解及掌握能力上的巨大差异，就会引起大量的渠道冲突。
（3）对现实认知的差异
对现实认知的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。当渠道成员对如何实现渠道目标，或者对如何解决他们之间存在的问题持不同的意见和主张时，冲突就有可能发生。渠道成员对现实的认知差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。
三、如何解决渠道冲突
渠道冲突的存在是一个客观事实，不可能消灭。也并不是所有的渠道冲突都有害，专家研究表明，低水平的渠道冲突有助于提高渠道效率，只有高水平的渠道冲突才会降低渠道效率。因此，企业要辩证分析渠道冲突，区别对待。
下面这些办法有助于企业化解渠道冲突：
1.构建渠道伙伴关系，确立共同的目标和价值观
要解决渠道冲突，特别是要解决企业和渠道组织的冲突，首先要认识渠道具有外部性这个基本的命题。渠道组织作为外部组织，和企业一起构成了价值链，是产品价值实现的必要环节。因此，企业首先要从理念上认识到企业和渠道组织的关系不应该是对立的关系，而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这个正确理念的指引下，企业才能正确地采取一系列措施去和渠道组织共同进行价值实现这一工作。
通过确立共同的目标和价值观，有助于渠道成员增强对渠道环境、渠道互依的认识，从而更有助于多从对方角度考虑，多从整体考虑，最终有利于避免冲突的出现。
2.对渠道成员间的权利、责任、义务尽可能明确界定
正如前文所述，目标顾客的归属差异、销售区域的归属差异、渠道分工的差异、技术的差异都可能产生渠道冲突，而实际上大部分归属差异是可以通过明确界定渠道成员间的权利、责任、义务等来避免的。因此，这就要求企业在进行渠道规划的时候要未雨绸缪，尽可能多地考虑到实际情况，详细界定渠道成员间的权利、责任、义务等，这样才能尽可能减少归属差异带来的渠道冲突。
3.渠道成员间要成立组织
企业和渠道组织之所以能在一起，是因为要通过各自的专业化分工协作起来共同完成分销任务。因此，为了更好地分工协作，同时更好地处理渠道冲突，企业和其他渠道成员有必要共同成立如渠道委员会等形式的组织。这个组织可以及时处理随时出现的渠道冲突，并且最重要的是通过建立定期或不定期的沟通机制，使企业和渠道组织、渠道成员间能加深对共同目标的认识，加深相互理解，最终有利于避免冲突的实现。北京统一石化成立的经销商委员会就是一个极好的例子。该经销商委员会由区域经销商选举产生，共同处理区域内渠道冲突等一些事宜。事实证明，这个办法能较好地将渠道冲突消灭于萌芽状态。
解决方法有三个：一是企业进行渠道冲突管理的基础，企业和渠道组织若没有共同的愿景，长期看很难克服渠道冲突问题。二是通过建立明确的责、权、利游戏规则来解决常态下的渠道运作问题，进而规范渠道成员的运作，约束激励各级渠道成员。三是通过建立一个机制，来解决大量非常态的渠道问题，来约束激励各级渠道成员。需要注意的是，非常态问题最终要变成常态问题才能提升企业的水平，即企业要通过制度化建设将大量非常态的渠道冲突问题纳入制度化常态问题范畴，从而不断提高企业处理渠道冲突的能力和水平。
