4.本位主义
有些部门主管，在工作中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里，视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。
5.感情用事
在组织协调过程中，公平原则是最基本的原则，部门主管在处理下属组织间和个人之间的矛盾问题时，很容易把观点倾向于自己喜爱的组织和个人及平常业绩显著、职能地位高的一方。
6.不顾差异，方法不当
组织协调客体包括被组织协调对象和被协调的具体问题。这方面存在的偏颇主要有如下几点：一是不顾协调对象的阅历、学识、能力、性格、现状等个体差异，方法上采取“一刀切”。
7.只重问题，忽视表述
只注意陈述问题，而不注意表达用词，一是对上协调时，不能做到谦虚谨慎，言语不够委婉，不留余地；对下组织和协调时言语强硬，不容协商。二是协调组织具体问题时，不能切中要害，开导说服不着边际。
以上七个方面，都是主管在组织协调工作中常被忽视的问题，应引以注意。
四、提高组织协调能力的途径
组织协调能力的提高，最基本的途径就是理论与实践相结合，把多门学科知识综合运用到组织协调工作中。知识不专不能深入，知识不广不能协调。各组织、各个人之间的关系不明确不能协调，各组织、各个人的目标不清楚也不能协调。所以，掌握多门学科的知识，不断培养自身的综合能力，是提高组织协调能力的基本途径。
1.协调部门内部关系的途径
艾芳夫所曾说：“一个人用自己的身体可以写字，但身体中没有一个独立的部分能写字。”
龙舟冠亚军争夺赛时，你可曾看到有哪一队选手的划桨参差不齐地击打水面？你看到的是选手们划桨、击鼓整齐划一，犹如一条水中的游龙。想想看一个需要三小时的外科显微手术，进行到一半时发现麻醉小组只给了一半的麻醉剂量，手术中的病人突然晃动，会发生什么样的结果？同样地，公司内也曾发生过装配线上已备齐了一百种零件中的99种，却发现第100项零件的供应厂商仍未交货，致使整个生产线停工待料的情况。
事实上，在部门内工作的每一位员工都清楚地知道协调对自己的重要性。为什么有的人能做好协调工作，有的则不能呢？如何做好协调工作呢？
你必须先从掌握住协调的真正含意着手。
协调就是一方和他方取得共同的决定、协议。是不是有了共同的决定、协议就表示协调成功了呢？真正成功的协调必须是在彼此目标与现况都存在共识的情形下达成的协议，并在协调过程中能达到彼此间履行职责的认知。善于协调的管理者，能够通过协调达到鼓励部下士气的目的。
协调工作并不是仅在问题发生时才需要做，它是贯穿于整个工作的全过程的。而且在计划时就做好事前协调的工作，尽量做到在事前协调以避免问题的发生对部门经理顺利进行自己的工作具有积极的意义。
部门经理完成协调工作的形式有多种。部门经理为了使部门能在良好的协调环境下进行运作，除了彼此间通过会议沟通进行协调外，还可以运用一些其他的方法增进部门内的协调能力，使部门能在紧密协调的状况下推进组织内的工作。
比如通过制定相关制度对内部关系进行科学管理，在一个相对独立的部门组织内，为了对内部冲突进行有效的管理，设立必要的协调部门内部关系的机构和制定相关的制度，对内部关系进行科学管理，可以在一定程度上消除或控制部门内部冲突，提高工作效能。
（1）制定详细的规章制度和行为准则
制定规范部门内各个机构的行为准则，可以确保部门内的冲突不违背总的工作目标，同时这些规章制度可以明确各自的职能、责任，将部门内的机构间相互作用、互相影响所造成的冲突控制在较低水平。
例如，某家公司规定当业务部门取得订单后，必须在两天内与工程部门协调安装时间，会计部门必须追踪业务部门的货款条件及确认工程部门完成安装后，负责向客户收取账款，有了这项规定后，安装、收款的工作就能顺利地进行。
（2）制定目标与计划
目标与计划也具有协调的功能。例如，制定销售10万个单位产品的计划，生产单位就将以生产10万个单位准备生产工作；财务部也会准备生产10万个单位产品所需要的资金。同样地，一份计划、一个进度表都有助于组织内的协调。
一些建立营运计划体制的公司，能通过五年计划、两年计划和年度计划及预算的体制，有效地达到整合公司人、物、财，并在制订计划的过程中，让各个部门针对一些事项做好各项事前的协调。
（3）组织层级
组织层级的指挥链本身反映组织内的协调途径。例如，营业总处的处长，他必须协调直销部门与经销部门间必须协调的事项，以使直销、经销部工作能够在协调的状况下进行市场的开拓。
部门组织的层级机构是控制、管理团体的组织结构之一。通过部门组织的层级机构，部门内部有很多足以酿成冲突的问题，可以很快地通过层级组织反馈到高一层管理部门，以便达成全面控制、协调下层团体冲突的目的。虽然设立层级组织机构会增加上级管理部门的工作压力、负担，但如果下放某些权力，并形成责任与权力相统一的管理机制，各依其道而行事，很多冲突问题可自行解决处理，不必都要上交。
（4）设立专门协调机构
最简单的一种方式是设置特别助理或机要秘书。对一些工作繁忙以及需要经常进行协调工作的主管而言，能用一位特别助理或机要秘书，协助其收集资料，了解信息，不失为一种快捷易行的方法。
稍微复杂的方式是组建部门内专门进行协调的任务小组。任务小组是为了解决部门冲突由各团体包括冲突双方由各个相关部门派人组成委员会或专案小组，定期商讨课题，寻求解决方案。特别是当一些随机性冲突发生时，可以迅速集结快速反应。
而一旦问题解决，小组自行解散。任务小组最适合于解决较为复杂的团体冲突，也最适合于解决多个团体关系问题，召集各路代表研究讨论冲突，容易形成共识，使各部门团体行动一致。
团体工作一旦复杂，意外问题不断增加，使以前团体的职能目标难以达成，就需要考虑是否分出一个专门的相对长久性的新团体来开展有针对性和专门性的工作，这样可减少决策失效，减轻部门高层主管的负担和团体繁杂的工作压力，减少内部人员冲突。
在较为庞大的部门组织中，设立综合协调机构，可以处理很多日常性工作，特别是控制处理某些棘手的特殊性冲突问题；当然设立这样一个综合性机构成本较高，因此，一般部门就要量力而行。
