管理能力和沟通能力是部门主管的两只手。一手抓管理，一手抓沟通，两者必须协同运作，部门工作才能顺理成章和蒸蒸日上。在一个企业中，各部门和基层单位都处于相互作用、相互依存的状态，这就需要部门主管在工作中注意沟通协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的关系和相互作用，除此之外，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。部门主管工作的每个步骤，包括管理计划的制定与落实，管理程序的安排与因循，都依赖于组织成员良好的沟通。沟通为管理工作的顺利进行奠定了良好基础，管理为沟通协调的全方位畅通提供了合理渠道。二者相辅相成，相得益彰。
一、管理能力
管理能力是指管理别人，并通过别人执行来完成一项或多项具体工作的能力。管理以人员管理为核心，但也包括目标管理和作业流程管理等等。
比如工作计划、人员组织、操作程序、督导激励、绩效考核、执行控制、技术应用等。部门主管是管理组织序列的中间层次，处于宏观和微观的结合部，其工作就是合理的组织人们，充分利用人力、物力和财力，用最佳的方法获取最好的工作效益，尤其需要具有这种管理能力。管理尽管是离不开“以人为本”，但都是有目标或结果导向的，因此从这个意义上说，管理的重点是把事情做好。部门主管的管理能力主要表现在以下几方面：
1.确立管理目标
任何组织都有它的管理目标。部门主管作为组织中某一部门的责任人或管理者，必须对组织的总体目标负责，并根据这个总体目标确立本部门的管理目标。为了达成本部门的管理目标，部门主管必须对本部门的方方面面做通盘的考虑，包括目前的现状和未来的发展，也包括可能的风险和可能的机遇。一般而言，部门主管是按着如下步骤实现其管理目标的。
（1）建立一套完整的目标体系
领导活动的成功，首先要制定一个统一而具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要确立管理目标的原因。每项工作都是从组织的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。而这个目标的履行者往往就在这级人员的下属部门之中。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标又都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整，从这个意义上说，确立管理目标还有能搞清组织结构的作用。
（2）组织实施
管理目标既定，部门主管就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。达到目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境等方面。
（3）检查和评价
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专人进行检查等方式。检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。
（4）确定新的目标，重新开始循环
很多部门主管把目标作为业务督促计划和控制的手段，甚至把目标作为一种激励员工或评价绩效的工具。
2.知人善任
知人善任，就是不仅要善于发现人才，还要善于用人。要用其所长，避其所短。汉高祖刘邦说过一段名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。可见知人善任是何等重要。
（1）善于慧眼识英才
发现和培养人才，不能求全责备，因为“金无足赤，人无完人”。美国南北战争时的总统林肯任命格兰特将军为总司令，是看他有运筹帷幄、决胜千里的能力，并不计较他嗜酒贪杯的毛病。“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”，是识别人才的重要原则。
（2）善于因才施用
发现人才，还要善于因才施用。一个人是学术上的权威，善于搞研究，分配到科研单位才能发挥其作用。如果让他去当什么管理者，也许发挥不了他的作用；一个人有管理才能，就应让他去担当具体的管理工作。学非所用，用非所学，都会造成人才的浪费。部门主管做到知人善任，才能使人才的聪明才智充分发挥出来。
3.善于规划考核
没有章法的管理无疑是瞎指挥，乱吆喝，不会发挥管理的效用，部门主管要想实现有序、有效管理必须做到以下几点：
（1）拟定计划
管理工作的第一步便是拟定计划，《孙子兵法》第一篇“始计篇”，说明所有的作战开始于计算与计划。戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划（PLAN）开始，因此作为部门主管的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等；还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划等，都需要拟定计划。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。
另外，要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。拟定计划时要学会运用SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。
（2）制定标准
不依规矩不能成方圆，缺乏标准的组织运作起来特别费劲。部门主管从事的工作可以分为两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、制订计划、质量检验等；另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房等。部门主管必须先把前一种任务尽量标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多部门主管未能将例行性任务进行规范化、标准化，而是用了大量的心力去应付这些变化。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，评估与制定合理标准，形成书面材料等，制定标准用的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。
（3）绩效考核
员工期待自己的努力通过绩效考核得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也会受到考核公正与否的极大影响。要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱也许一时可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核要注意到组织文化——要奖励哪种类型的人；组织形态——生产事业、服务事业、创新型、成本型以及组织能力——管理成熟度、财务能力等。更要注意员工的需求满足层次，例如，加薪初期很有效，但最后如果仅仅是加薪可能会失去激励性。绩效考核技能包含从战略的高度打出关键绩效指标、将绩效指标转换成为员工行为标准、制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力以及针对不同性格类型员工的激励策略。
工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。
4.团队建设
团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，好的团队则要具有三方面的要素：一是目标要集中；二是关系要和谐互动；三是工作方法要保持一致与适当弹性。
团队建设的技能主要有建立共同的愿景与目标、调和与应用成员差异、制定共同规范、整合新进人员、从经验中学习等。具体工作有深度会谈、探询与辩护、团队动力，问卷调查等。部门主管在组织的团队建设中有着举足轻重的作用。
5.培养下属
中国人自古有留一手的习惯，俗话说“教会了徒弟饿死了师父”。过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方之类的东西绝对要好好珍藏，才能显示出其独特性与差异性。但现今的组织已经不同以前，很难靠一个人的绝活独闯天下。企业要成功，便需要吸纳和培养人才。但是人才不是随时就能获得的，况且各个企业的差异性也很大，因此能否有效培养下属便成为组织发展的一项关键能力。未来学家约翰·耐斯比曾说过，“未来领导者将从监督者转变成教练与指导者”。现今的信息流通快速，作为部门主管，您不教下属，下属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，会缺乏下属对您的一份尊敬与信服。台湾的宏鸉电脑公司为迎接竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评价领导者的能力，不单单是他的工作成效，是否能提高下属的能力，也成为主管重要的职责。培育下属的能力包含了解培训需求、制定培训目标、编写培训教材、实施各种教学方法、应用教学工具以及评价培训成果的能力。
6.组织能力
什么叫领导者的组织能力呢？即把团队里的构成单元合理地组合成一个整体，形成一个完整的人事结构，从而组织、创造一个高效的团队。按照现代领导的要求，一个领导者的组织能力包括两个方面的内容：组织目的和组织方式。
所谓组织目的，是指一个单位为其工作活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。
所谓组织方式，是指一个单位的内部结构。
部门主管明确组织方式，具有关键性的作用。假如部门主管忽略具体的组织方式，要制定单位清晰目标和战略实际上是不可能的。
毫无疑问，部门主管组织能力的体现主要是提高单位的工作效率。在这个方面，牛津大学领导学专家盖尔特曾有论述：要了解一个单位，必须首先知道它的工作效率。事实上，任何一名从事管理的人，都必须培训这样的能力，因为没有效率的部门如同虚设。
