宽容管理创造的奇迹
如果企业不能容忍这种合理的错误，一律减薪降职或者呵斥责骂的话，企业永远都不可能形成好的创新氛围，所有员工都会打消创新的念头和行动，以保持现在的“安全状况”。因此，想要让员工敢于创新，就要先让创新失败者免于受惩罚。
有些东西是无法预知的，失败和错误也就成了创新过程中的一个有机组成部分，要想得到正确的东西，就要在不断的尝试中，保留那些有用的东西，抛弃那些没有用的东西。如果没有失败的体验，就不可能获得创新的成功。所以，要容忍失败。容许员工犯错误，能够极大地保护员工的创新积极性。这正是美国企业能够持续创新的原因所在。
3M公司有句名言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“吻到青蛙”并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。3M公司不仅鼓励工程师还鼓励每一个员工，关心产品的改进，关心市场的需求，关心新产品的构思，全员都参加到创新工作中来。一旦好的创意得到了公司的支持，那么员工就可以利用相关资源把产品设计出来并把它成功推向市场。当然，并不是每个新构思都能顺利地走向成功，在千万个新构思中可能只有一二个，但这对于企业来说并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。3M公司的哲学就是“如果你不想犯错，那么什么也别干。”
企业应该允许失败但更应鼓励成功，在避免不必要的失败方面，微软所采取的措施是严格选拔“聪明人”。微软公司在选聘人才时严格只选聪明人。比尔·盖茨认为，“聪明”就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说就是：聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域；所提出的问题必须一针见血、正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得以解决；富有创新精神和合作精神。
微软公司对于“聪明人”的寻求是靠一套严格的招聘制度实现的。为了避免某一面试官凭自己的好恶选拔人才，求职者必须与4～6名面试官交谈，几位面试官经过交流和协商之后才有机会参加复试。除此之外，微软还要求每一位面试官准备一份候选人的书面评估报告。由于许多高级经理会阅读这些报告，所以面试官常常会感到很大的压力，这就迫使他们更加客观公正地作出判断，从而保证了只有少数最有才华、最“聪明”的人才能进入复试。一般来说，最后被录用的人员只有参加面试人员的2％～3％。正是有了这样一套严格的筛选程序，微软才集中了比世界任何地方都多得多的高级计算机人才。也正是微软的尊重知识、重视人才的价值观，才使得只聘“聪明人”得以实现。
容忍员工犯“合理性错误”可以激励员工的进取精神。因为，如果不允许出现错误、失败，真正敢于直言的员工，能干、敢闯的创造性人才就难以被发现，难以脱颖而出。试想，谁敢在不能容忍失败的错误的“老虎”嘴里拔创新的“牙”呢？毕竟，人们很难保证做任何事情都能一次成功，哪怕只是磕破一个小小的鸡蛋。当然，那些知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来的人自然被排除在“合理性”之外。
在宽容的环境中，员工们对失败没有顾忌，更不会隐瞒，也不会寻求庇护，这有助于管理者更快地找到失败的原因，有利于问题的解决。
所以，对管理者来说，要想激励员工，宽容十分重要。每个员工都存有渴望表现自己的心态，尤其希望通过施展才干而得到上司及同事的重视和认可。管理者若能把握住员工的这一心理需求，就能使员工做出超越其职责所要求的努力。
开明管理
（Open Management）
开明管理倡导“心”的管理，它要求管理者充分信任下属，创造一种环境，满足成员适当的需求，让其在工作的快乐中充分发挥创造性。
一、开明管理遵循的四项原则
1.创造空间。应用到人力资源用人机制上就是放手放权，大胆使用人才，为人才提供充分驰骋的空间，而不是为所谓“千里马”制订“日行千里、夜走八百”的目标。
2.规则透明。作为集团人力资源管理核心的考核机制，应该是树在全体员工面前的一面大镜子，每一个人都能明明白白看到各自的是非功过。这面“镜子”一定要平，要亮，具体说就是考核机制一定要结构化、细致化，即从每个人的角度来看都是一样的，都能充分反映自身功过，这就是科学量化。
3.脑瓜聪明。管理者要给员工以精神的独立，思想的自由。只有精神独立，思想自由，思维才能活跃，大脑才会灵活聪明。
4.方法高明。管理者在管理中不重权力重能力、智力，不争面子争真理。
二、开明管理运用了六个假定
1.假定每个人都是可以信任的。只有首先信任下属，才能给下属以重大的期望和责任。
2.假定人都是惟一存在的。开明管理承认并尊重人的不同长相、不同体质、不同性格、不同思维方式、不同工作方式、不同喜好等，因此能够摒弃“一刀切”式的管理方式，对不同的问题采用不同的方式来管理。
3.假定每个人都有自我实现的愿望。开明管理认为生命都是生长的，向上的，每个人都想达到理想的自我，尊重每个人自己的梦想，并创造条件帮助成员实现自己的梦想。
4.假定人和人是可以沟通交流的。只有在人格平等的情况下，才能实现有效的沟通。管理层与执行层之间，不是管理与被管理的关系，而是合作伙伴关系。
5.假定企业人都是完整的人。开明管理认为人不是工具，而是具有种种需求和美好愿望的完整的人。
6.假定人可以从有意义的工作中获得满足和快乐。兴趣是人的快乐之源，有兴趣，才能乐在其中。
“开明管理”推动福特公司迅猛发展
美国管理者认为，领导者如果真的希望做事有成效，提高组织的执行力，就应该采取开明管理的做法，这种做法能够切实满足员工“有参与就受到尊重”的心理需求。
“开明管理”的实施能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。“开明管理”在美国许多企业中发挥着积极的作用。这些企业的管理实践证明，一旦员工参与决策，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
福特公司总经理贝克就深谙此道。他总是努力让工人参与公司的决策，虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决每一个存在着的问题。
福特公司认为，工作在第一线上的员工由于天天与生产接触，因而，往往比领导者更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的方法来提高劳动生产率。因此，让员工参与决策能够更迅速有效的解决问题，不仅如此，这种做法还可以对工厂的整个生产工作起到积极的推动作用。
福特公司大胆地打破了“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，进行集体论证，每个人都可以提出自己的意见，结果取得了非常好的效果。
福特公司生产的兰吉尔载重汽车和布朗1型轿车获得的空前成功就是一个明显的例证。在这两种汽车的集体例证中，工人们提出的各种合理化建议共达749项，经研究共采纳了其中542项。在以前装配车架和车身时，工人总是站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，仰着头把螺栓拧在螺母上。这样很容易疲劳，工作十分吃力，因而工人们往往马马虎虎地往上一拧了事，非常影响汽车的质量。工人海纳姆提出了自己的意见：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺栓呢？”这个建议很快被采纳了，结果既减轻了工人的劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位员工也提出了自己的建议：在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作完成得更好，又能避免发生意外伤害。这项建议也当即被采纳。正因为员工积极地参与决策，福特汽车的质量有了很大的提高。福特的员工骄傲地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗1型轿车的质量完全可以和日本任何一种汽车一比高低！”
赋予员工参与决策的权力，可以缩小员工与管理者的距离，培养员工的独立性和自主性，从而产生强大的凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，推动企业的发展。
时间管理
（Time－Management）
时间是最宝贵的财富。管理者的工作是很多的，时间却是有限的。时间如此宝贵，它可以转瞬即逝，也可以发挥最大效力。对于生产和商业活动来说，时间就是潜在的资本。在工业史上，经常有这样的事情：仅仅是一天之差，就可以导致一家企业的巨大成功或另一家企业的倒闭破产。一个成功的管理者同时也应该是个优秀的时间管理专家。
有很多管理人员，从早忙到晚，不仅在工作时间内排满了各种工作，而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看，并不能说明该管理人员会利用时间。他的工作精神固然是好的，但他还不能称得上是最好的经理。会不会进行正确的时间管理，并不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作，而关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己和企业的工作时间表，合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。
真正会利用时间的管理者，不是把大量时间花在忙乱的工作上，而是用在拟订计划中。管理者用很多时间去周密地考虑工作计划，确定工作目标的手段和方法，预定目标的进程及步骤。大事小事都要事先周密考虑。表面看来，作计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，却是压缩了时间的流程，充分利用了每个单位的时间。
但是，感觉到时间不够用，仍然是众多企业经营管理者头疼的问题。美国两家著名的管理顾问机构——管理工程师联合顾问所与史玫特顾问公司曾经就这个问题做了一个调查，这个调查发现，企业经营者之所以感觉到时间不够，主要就是浪费太多时间在下列三个方面：
第一个问题是打电话。电话通常都不能像其他公务一样，集中处理，尤其是来电，根本无从得知究竟电话什么时候会响，因此许多工作常因转接电话而被中断。根据心理学家的研究，当我们正在专心做一件事情或思考某一项问题的时候，最好能够一气呵成，不要中途中断，因为受到中断的干扰之后，通常都要经过一段相当长的时间才能使精神或思绪再重新集中。
在处理电话方面的建议：选择一位能干的秘书，授予其更大的权力，在某些权力范围之内的电话，直接交给他去处理，不必转接。如果非由经营者自行处理不可时，应简短扼要，养成能在3分钟内把问题解决并挂掉电话的习惯。
第二个问题是“开会”。根据研究发现，大部分企业内部召开的会议都患有“会而不议、议而不行”的症状。
第三个问题是写信。处理公私信件是一件挺浪费时间的事情，斟字酌句，一封普通信件写下来，总要在办公室耗费一定的时间。能交由下级单位或秘书处理的信件，可直接交给他们去处理，必须自己回复的信件，可以口授给秘书，经记录整理后，再签字发出，这样就可以节省许多时间。写信时应尽可能简短扼要，不要拖泥带水。
那么，应该如何培养自己的时间管理观念呢？可以遵循以下几条：
1.充分授权。有一位身任数家商业杂志社的总编辑，他每天都要求属下把所有的信件都送到他办公室里，他把每封信看过，并决定分给属下哪位编辑处理，接着亲自送到每人桌上。于是，他每天加班，要不然就带着“家庭作业”下班，才有可能把工作完成。更糟的是他的编辑人员，不得不等他送信来。后来他终于意识到这样做大大降低了工作的效率。以后，他开始让他的编辑收信，并做成新闻或摘要呈给他，事实证明，几乎有3／4的信件是向废纸篓报到的。
2.排定处理顺序。仔细地分析所有的活动，然后决定何事应先处理。有许多人都是从公文堆的最上面一件开始做，结果很可能使得堆在下面的旧公文“越陈越香”。很多事，就是因被搁置才成了无法解决的问题。要避免这种错误，可以在每天晚上或早晨，坐在办公桌前先看看那些堆在案上的东西，花点时间浏览一番，并且归类，分成数堆，再分别按缓急依次排好。
3.分配时间。对于重要事情应考虑到各方面的细节，可以使用估计、分配与控制等方法，也可以用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式，充分做好计划书。
4.应付意外事件。火车、飞机、公共汽车、轮船等都是按时间表运行，但依然会有意外事件，同样的情形也可能发生在你身上，所以，为意外事件留时间，是明智的选择。
5.排定时间表。某大石油公司的一个训练主管，曾为推销员设计了一个预估工业产品的推销方法，他给每人一张表格，建议他们在每周开始前将它填好。填完后每个人都找出访问客户的最佳途径，而且要把每个停留点上应该做的事，也都记在上面。把事情依其重要性列表，从最重要的开始做，完成后核对一下，再从表中删除掉。
