盛田昭夫管人语录
一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人，他们思维敏捷，勇于创新。因此，管理人员不应该对他们抱有先入之见，那只会扼杀他们的独创性和积极性。
——〔日〕盛田昭夫
盛田昭夫：
1921年生于日本爱知县名古屋，25岁时创建通信公司，1958年更名为索尼电器股份有限公司。现索尼公司在世界各地都设有分公司，是全球最大的电器制造商之一。
好的管理者并不是一个发明创造家，而是一个善于组织者，他的主要工作是把企业的各种经营要素组织成最佳阵容，让人的才能发挥到极致。
在索尼公司内部，如同在大多有选举权的日本企业中一样，职工的献计献策活动是受到鼓励的。盛田昭夫相信，一个普通工人的工作，不仅仅是在机械地重复体力劳动，同样也有智慧的含量。现在的索尼，平均每个职工年需向公司提交13个改革方案，而其中许多方案都有可取之处，或是使生产操作简单化，或是使生产流程效率化，或是致力于提高公司产品的信誉度。这些职工都长年工作在生产第一线，他们最熟悉每一个生产环节，对生产中存在着的弊端与不足也最有发言权，因而，他们的意见最值得重视。索尼公司并不强迫职工提合理化建议，但一旦发现其中有好的方案，公司方面便马上采纳，并给建议人以可观的奖励。
盛田昭夫反复告诫职员们：“对上司的意图千万不可囫囵吞枣，照抄照搬，而是要开动脑筋，自己主动去工作。”对企业管理人员，他也教诲他们：“一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人，他们思维敏捷，勇于创新，因此，管理人员不应该对他们抱有先入之见，那只会扼杀他们的独创性和积极性。”
在这方面，最好的例子就是他与大贺典雄的交往。
大贺是音乐专业出身的青年学生，他还是学生时就对索尼公司提出过很多建议，而且大多是尖锐的批评意见。这引起了盛田昭夫的关注，并渐渐开始赏识这位大胆的年轻人。盛田昭夫不时地以各种方式，就公司的生产、销售等问题向大贺讨教，大贺每次均坦诚相告。为了感谢大贺对公司的特殊贡献，当索尼生产出第一批晶体管收音机时，还特意送给他一台，以作纪念。
1959年，盛田昭夫为物色晶体管收音机的新经销店而前往欧洲，他邀请大贺典雄一同前往。旅行途中，大贺又进一步对公司的最高领导层提出了尖锐批评。
“你们这些人已功成名就，该好好休息了吧！经过10多年的经营生涯，你们的功绩的确不少，但不是已开始显得落伍于时代了吗？”
盛田昭夫听了这些话，不是暴跳如雷，而是喜不自胜。他对大贺说出了埋藏在心里多年而一直未说出的话：
“那好，你到我们这儿来吧，参加我们的领导班子。”
为了说服大贺加入索尼公司，盛田昭夫还搬动妻子良子亲自出马，因为良子与大贺的妻子是高中时代的同班同学。最后，大贺终于答应了满怀诚意的盛田昭夫，进入索尼公司。5年之后，昭夫又力排众议，将年仅34岁的大贺由专业型磁带录音机事务部长提升为公司董事。如大贺般资历之浅的公司董事在日本的公司里是从未有过的。就任一年，大贺就实行了许多革新措施，并为索尼公司网罗了40多位人才，为索尼公司的发展做出了巨大的贡献。
时代在向前发展，人类也总在不断进步。惟我独尊、夜郎自大式的领导者不仅会阻碍企业的发展，也会最终害了自己。
领导者的首要任务是发现人才，尤其是从年轻人中发现具有创造力的人才，并培养他们成为独当一面的将才，以使企业更好地应对未来的挑战和竞争。
土光敏夫管人语录
不错，我有许多资产，但我视为最宝贵的却是我的员工，离开他们我就觉得自己一无所有。
——〔日〕土光敏夫
土光敏夫：
他是日本企业界纷纷指责的对象，他们认为他“不遵守商业秩序，不尊重商业道德”，是一位不折不扣的“贪婪的经营之神”，“东芝海盗”。土光敏夫还是一位日本最早的向海外倾销商品的始作俑者之一。他在日本有“倾销之魔”之称。
土光敏夫为日本企业界做出过不可磨灭的贡献，他的经营观念和著作，已成为业界认同的经营管理理论。土光敏夫一生救活并发展了几个大企业，从石川岛造船公司到东芝电气公司，成为日本公认的企业领袖，他的业绩是在他合理化经营的一整套管理理论与方法的指导下创造与发展的。
土光敏夫是东芝的领导。在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。
即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”的道理，下属们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的下属。
作为领导，那么多的下属来自五湖四海，为公司效劳，管理者难道不应该热爱他们吗？
当拿破仑站在阿尔卑斯山上说“我比阿尔卑斯山高”的时候，是因为他身后跟着千军万马。否则，他也不过是一介狂夫而已。
土光敏夫是对的，他的话不仅是一种谦虚，而且也是一种实际。或者，正是因为他的这种认识，才有了他公司的兴旺发达。
稻盛和夫管人语录
员工不是赚取利润的机器，而是有血有肉有情感的人，对员工的管理不能用冰冷的原则，更重要的是用心去尊重、爱护和关心他们。心灵经营是一种独特而有奇效的管理方式，它能让你有意想不到的收获。
——〔日〕稻盛和夫
稻盛和夫：
1932年出生于鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创建京都制陶公司，历任社长、会长，1997年任名誉会长。1984年创建了稻盛财团，创设“京都奖”，又作为“盛和塾”的塾长，致力于培养青年企业家。
1959年，稻盛与七个朋友以注册资金300万日元（约1万多美元）创办京都制陶公司，现发展成为员工3万多人，销售额上百亿美元的跨国企业集团。
稻盛和夫认为，当自己招进一个员工时，就意味着承担起了他甚至他的家人的一生的经济保障和身心幸福。员工是人不是机器，是与自己共同实现技术的工作者。企业是主管与员工结成的命运共同体。而这个共同体的根本目标，不是为了拼命追逐这个团体的利益，而是为了人类的发展贡献心与力。他把京都制陶公司的经营理念确定为：在追求全体员工物心两方面都幸福的同时，也为人类的发展做出贡献。
大彻大悟的稻盛和夫建立了自己的经营哲学：心灵经营。
何谓“心灵经营”？稻盛和夫解释说：“我的经营，是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内去建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”
作为心灵经营的直接实践，稻盛开展了企业内部的联谊活动。活动以聚餐会形式，每年举办2～4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工相互敬酒，互诉心声。每次，稻盛总是持杯走到大家中间，向大家询问工作情况、存在问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的方法。同时，联谊会也谈家事、谈人生。在平等和友爱中得到关怀和感化，并化解某些矛盾。
心灵经营的关键是如何对待员工。稻盛把全体员工视为同志和合作伙伴，让所有的员工都享有京陶的股份。有两次，他把自己所得的上亿日元的股票，无偿赠送给某些持股少的工人。
京陶的员工一旦死亡，所获得的金钱保障比一般企业高得惊人。抚恤金高达8百万日元，有孩子的话，还可支取每月6万日元的孤儿抚恤金，直到孩子满18岁为止。
1973年的世界性石油危机，同样危及到了能源匮乏的日本。1974年，日本经济负增长，大量企业倒闭，硬性维持的企业也只得接连大量地裁减人员。京陶同样不景气，利润减少了50．36亿日元。然而，与员工共命运的稻盛，抱定了不裁减一个员工的决心。他在员工大会上激昂地宣布：“面对难熬的冰川时代，就算只靠苔原上的苔藓也必须生存下去。公司绝不裁减自己的员工。”听者无不动容。
“心灵经营”在日本行得通，在国外灵不灵？
1971年，京陶廉价买下了美国快捷公司下属的正在亏损的圣地亚哥工厂。稻盛派出得力的干部去参与经营。然而，日本干部和美国干部间思维方式差异很大，彼此纠纷不断。员工也不配合，上班时间请他们不要闲聊，就认为是增加了他们的工作量，而下班时间一到，不管工作干没干完，扔下活计匆匆离厂。工厂的赤字由每月1美元上升到20万美元。稻盛只好亲自出马，去实践他的“心灵经营”。他认为，“人类心性的本质不会因有东方、西方的地区差异而有所不同”，他对改变圣地亚哥工厂的亏损状态很有信心。
首先，他把厂里的干部全部换成日本人担任。“大家辛苦了！”
开始工作前，当美国工人第一次听到工厂主管这样的问候时，都吓了一跳。年轻的日本管理人员穿着与工人一样的“蓝领”厂服和工人同甘共苦，真正贴近了工人的心。
当工厂的业绩逐渐提高时，稻盛买了许多比萨饼在餐厅和工人们共餐。社长和工人同坐一桌共餐，在美国十分稀罕。第二天，工人就带着自己做的菜招待稻盛。自此，在日本流行的为工人祝贺生日、庆祝工人新婚等爱心活动在圣地亚哥工厂流行起来。每月全勤奖、每月表彰一个优秀工作者以及半年一次聚餐会等制度也由日本移植过来。而最受美国工人好评的，是利润的劳资共享。工厂业绩提高后，稻盛把每月销售额的两成当做奖金发放给员工。在美国，因业绩提高而发奖金给一般员工的事，在稻盛之前，闻所未闻。
稻盛的“心灵经营”很快奏效，所有的员工都领悟到：公司的发展与自身的幸福紧密相连。
不到一年，圣地亚哥工厂的结算账目改由黑字书写。
稻盛无私的人格和独特的经营哲学，赢得了部分企业家特别是中小企业经理们的深深爱戴和尊敬。而与此同时，京都陶瓷公司也成为了世界著名的大企业。
京陶公司所推行的“心灵经营”管理方式，是一种体现了以“心”为本的经营理念。在经营中待人以诚，施人以爱，并不断地把工作激情和饱满的精神状态传输给部下，这无疑是一种高级的管理艺术。
播龙种者不获跳蚤，种牡丹者不收蒺藜。领导者播种什么在员工心里，员工心里就会长出什么。
井植薰管人语录
一家成功的企业大多是先制造社长，再制造总经理，接下来制造所需的各类人才，而后，才有可能开发、制造、推销出优质的产品。
——〔日〕井植薰
井植薰：
1911年2月9日生于日本淡路岛一个撑船运货的船夫家庭。14岁高小毕业的第二天，他就离开家乡来到大阪，在姐夫松下幸之助的“松下电器制作所”当学徒。
1949年12月30日，井植薰挥泪离开了松下公司。1950年4月，资金为2000万日元的三洋电机公司宣告成立。上世纪60年代，井植薰在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。随后，三洋又在台湾、新加坡、马来西亚、印尼、肯尼亚、加纳、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司。三洋电机海外企业的直接生产销售总额为5000亿日元，雄踞全日本榜首。整个三洋集团的年销售额也高达1．5万亿日元（约合110亿美元）以上。三洋电机株式会社终于成为名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。
1987年8月13日，年已77岁的井植薰先生在认真处理完一件三洋产品的质量问题之后，骤然去世，应验了他“将死在工作中”的预言。
如果有人问井植薰：“你们三洋公司生产什么产品？”他会这样回答：“也生产电器产品。”针对这个“也”字，他会解释出三洋成功的奥秘：“我们还要塑造人，更要制造社长，制造总经理。”
要想塑造他人，先得塑造自己。只有将自己塑造成一名称职的企业领导人，才有充分的资格去教育和培养他人。劣质的总经理想要“制造”优质的属下是绝无可能的。同样道理，劣等经营者绝对领导不了一家优秀的企业。井植薰所讲的塑造自己不是一句空话，他总是擅于自我约束，为员工做出表率。他每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长日久，公司大楼的门卫竟然把他当成了标准时钟，每当他的身影出现在公司大门前，门卫就会有意无意地伸手看自己的表，嘴里老是“真准时啊”地说个不停。
