3月1日
品牌，让中国制造微笑起来
我们改革开放30年取得了丰硕成果，使中国制造进入了全球供应链，尽管仍处在价值链的最低端——制造环节，已经是不小的进步。但我们要看到，微笑曲线的两端——技术和品牌还被发达国家把控，中国企业还较弱。全球每两双鞋中，就有一双产自中国。然而，国产运动鞋与美国耐克鞋的制造成本只有几美分之差，两者的销售价格却相差数倍。我们出了这么多的力，到最后只能在全球价值链中分得很少的钱，为什么？因为我们手中没有品牌、没有技术，所以也就只能担当一个“搬运工”的角色。中华民族的经济复兴靠的是科技创新和品牌的支撑，靠的是对全球供应链的掌控和运营能力。
——摘自2009年8月8日金志国在第三届中国品牌节上的发言
背景分析
为什么中国在资源、环境、低价劳动力等方面付出很多，分享的财富却寥寥无几？
苏州贴牌生产了全世界63%的鼠标，出口价格是4～5美元，而贴上外国牌子，在美国的销售价格达28美元。富士康为苹果公司生产iPhone，每台只能获得11美元的代工费用，在市场上iPhone手机的售价高达600多美元，而且还供不应求、遭遇抢购风潮。
中国出产的领带，占据着国际市场30%的份额，然而产值却不到10%，利润更不到5％。
南方地区贴牌生产全球三大男衬衫品牌40%的市场份额，平均每件出口价格8美元，贴上国外牌子在美国的零售价格是每件70～120美元。中国出口的衬衫一件只有0.3～0.4美元的利润。
在海外，中国制造的微波炉最低售价18美元，甚至更低。2009年，中国企业外销微波炉超过3000万台，表面上来看，这是一个让人惊叹的巨量数字。但是，如果我们追问一下，走向海外的3000万台微波炉有多少是自有品牌，又有多少是代工？事实上，3000万台的外销微波炉，90%以上是代工，10%以下才是自有品牌。
这些都是缺乏品牌导致的后果。
行动指南
没有品牌，只能当“搬运工”。产品走出去、品质走进去、品牌走上去，这是中国企业品牌化、国际化的路径与图腾。
3月2日
相信品牌的力量
品牌有两种力量，一种是向上的“力”，也就是品牌的溢价能力。在面料、做工、功能完全一致的前提下，路易·威登的包每个可以卖好几万元，而没有品牌的包最多卖几百块钱，这就是品牌的力量。另一种是品牌的横向力、拓展力、生命力，它会带来市场的扩展和数量的放大。我们销售啤酒，实际上赚的不是售卖产品的钱，赚的是品牌与文化的附加值。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
松下产品的很多经销商是从爷爷辈开始做起，一直到孙子辈还在做松下产品的经销与代理。这是一种坚不可摧的商业感情，也是一种难以撼动的品牌力量。
青啤编撰的《在麦田呼吸啤酒的香气》一书记载了一则“一家三代经销青啤”的故事。香港商人李广林，他的家族与青啤渊源颇深，是典型的“子承父业”的“青啤世家”。1945年，李广林的祖父开始经营青啤，在国货最艰难的日子里，老人始终未放弃。而从父亲手里接过生意的李广林依然坚持经营青啤20余年，以长达半个多世纪的“忠诚”诉说着一家三代与青啤的不解之缘。如今，李广林经手的青啤销量成倍增长。这个铺面不大的寻常杂货店，已在老街上经营了几十年。“好的品质、好的品牌，就一定会有好的市场。”这是李广林最常挂在嘴边的话。
李广林的经历只是众多经营青啤的香港商人的一个缩影。20世纪70年代末起，青啤在香港的销量持续上升，到了80年代，逐渐由最初的“大排档”跻身中高档市场。经过多年的品牌经营和积累，青啤得到香港权威杂志《Super Brands》的认可，并多年入选该杂志评选出的“年度香港市场超级品牌”。
行动指南
品牌的拓展力和生命力，是指经销商愿意把产品的经销权当做一种有形资产去代际传承、恒久经营。
3月3日
品牌要塑造个性
品牌对于消费者而言其实是一个心智注册的过程。要与消费者沟通，不断地沟通，有的沟通是通过广告，有的沟通是通过产品，有的沟通是通过活动，有的沟通是通过终端。我们知道，奔驰代表舒适，宝马代表愉快，沃尔沃代表安全，这些车就如同人，卖的是个性，虽然别人也具备这些特质，但是他们长此以往地宣传，大家就认同了他们的个性化价值。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
单就啤酒消费而言，差异化程度很小，啤酒企业要靠品牌故事、品牌个性去培育忠诚消费者。
“青啤最宝贵的，是在百年时间内积淀的质量和商誉。”在位于澳门半山腰的宽敞住宅的客厅中，已是耄耋之年的全国政协副主席、澳门中华总商会会长马万祺先生对青啤这样评价道。亲眼见证了青啤从走出国门到蜚声国际的不凡经历，更让这位商界名儒对它倾注了深情和希望。
百年品牌、优良品质，这就是青啤品牌的优秀品质。不过，伴随着岁月的更迭，青啤人逐渐认识到品牌的老化、弱化现象，随即通过多种营销行为拼力再造青啤的品牌个性，力求将之塑造成时尚、激情、快乐的消费品牌。
“产品同质化、营销雷同化的时代，如何打造品牌的差异化？产品、品牌都要有自己的个性，消费者选择某一品牌就是因为喜欢它的性格。要让消费者能够体验到你的独有优势，感受到你的鲜明个性。”
如今，金志国这样总结青啤的品牌个性：“啤酒是一个释放激情和活力的产品，青啤一直致力于为全球消费者创造快乐。在这样的前提之下，在消费者面前提到青啤，消费者会自然而然地联想到百年品牌，联想到激情，联想到高品质。”
行动指南
塑造品牌的个性，让个性决定品牌差异。
3月4日
品牌要保鲜
品牌既要积累，又要保鲜，只有不断地增强其新鲜度，才能持续吸引消费者。什么是“青啤”这个百年品牌的新鲜度？就是年轻、时尚、激情、活力。品牌这个核心资源关键在于其新鲜度，保持其新鲜度的能力就是品牌的运作能力，也是拉动消费的关键。如果品牌资源失去了新鲜度，就会丢掉顾客，品牌资源就枯竭了。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
青啤，始建于1903年，已有108年的历史。
2003年，青啤做了一个关于品牌的重新定位，就是希望青啤未来能够更加年轻，更加时尚。青啤当时就作了一个决定：“百岁归零”。如此算来，青啤现在应该是8岁。
100年的历史，有优秀的一面，比如悠久的历史和文化，在时间长河里沉淀之后形成的酿造技术，但也会给人造成这是一家老企业的感觉。过去一说青啤，大家就认为是“老牌子”，但这其实并不是青啤最想要的。“老牌子”能给人带来经典和正宗的感觉，但是一些年轻人会觉得“老牌子”离自己很远，是父辈消费的东西。
如今是年轻人为主力的消费时代，啤酒必须以更年轻化的形象来满足他们的需求。因此，必须给历史感太强的青啤注入激情与活力的元素，打造一个“传统、经典”与“激情、活力”融为一体的个性化品牌，让青啤来一场品牌年轻化革命。
青啤“百岁归零”是一种品牌战略，是青啤基于“激情成就梦想”的核心理念，基于青啤年轻化、时尚化、活力化的品牌形象而提出的战略选择。同时，“百岁归零”也是一种从零起步的空杯心态，这样才能创造更多的成就、更多的荣誉。
要有选择地传承好的东西，摒弃不好的东西，永远和当今主流消费者保持最紧密的联系，使青啤的品牌永远年轻化。只有在这种思路的引导下，青啤才能在新时代中重焕青春。
行动指南
敬畏消费者，让消费者感动，永远与当今主流消费者保持最紧密的关联，这是品牌保鲜的秘诀。
3月5日
品牌“保鲜”考验运作能力
品牌是一种资源，真正的品牌价值体现在品牌运作上，运作能力才具有真正的价值。我们不缺品牌，我们有很多的老品牌，但现在它们的运作能力不够，使得品牌自身不能保持新鲜度。品牌一定是做出来的，而不是靠历史堆砌出来的。
——摘自2009年9月17日金志国在环球企业家俱乐部主题圆桌论坛上的发言
背景分析
金志国常说，企业的基业长青仰仗四个“新鲜度管理”：其一，组织新鲜度，在转型中参与全球供应链，要能够适应全球供应链组织形态的要求，保持组织在新背景下的新鲜度；其二，文化新鲜度，保持公司文化的新鲜度，以兼及天下的心态参与全球合作；其三，品牌新鲜度，要保持品牌的年轻、时尚、活力；其四，产品新鲜度，一定要在全球供应链上保持新鲜度，运行效率最高、成本最低。
2005年是青啤的嬗变之年。在青啤的工作目标中，“由生产导向型向市场导向型转变”已经被置于“三大转变”的首位，“走进市场、倾听客户”成为青啤人的自觉行为。
金志国认为，商界的竞争正在朝着强调全方位的整合效应的方向发展，即“结构性竞争时代的到来”。这方面突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、组织体系、价值链重构以及有效配置全球资源等角度进行全方位的较量。这最终会产生一种有着“全链合强效应”的新核心竞争力，从而凸显出品牌在市场上的“结构性竞争优势”。
行动指南
品牌保鲜，是系统能力在发挥作用，是公司整体运作能力的展现。
3月8日
品牌要打“组合拳”
一家公司，一个品牌，不可能满足所有消费者的需求。啤酒行业的大公司，旗下都有多个品牌，甚至数百个品牌的组合。在啤酒行业，品牌组合有两种策略：一种是旗下有几个品牌，形成了合理组合，比如喜力、嘉士伯、AB、朝日这样的大多数的跨国公司；另一种是像英博那样，旗下拥有300多个品牌，在品牌战略上与其他公司形成了鲜明对比。但是不管怎样，无论是区域品牌还是全国品牌，一定要能对市场产生足够的黏合性、亲和力，唯有如此，消费者才会选择你的品牌。
青啤实施“1+1”的品牌战略，前一个“1”是青啤主品牌的影响力，后一个“1”是它的亲和力，用亲和力带动影响力，形成亲和力、影响力的整合力量。
——摘自2008年8月4日金志国接受媒体联合采访时的谈话
背景分析
中国啤酒业的一大特点就是分割性比较强，因此区域的亲和力也比较强。以华润为例，区域性的品牌是华润雪花最初发展的重点，后来华润在每个区域都设立了一个主打品牌，并且主打品牌在本地市场都是占第一位的。但中国市场如此大，迫切需要有全国性的啤酒品牌出现。为了将雪花塑造为全国性品牌，华润甚至不惜以雪花去覆盖曾经并购得来的一些区域强势品牌。
反观青啤，此前已经明确提出了“1+3”品牌战略，而在区域市场，采用微观运营模式，采用“1＋1”的品牌模式，第一个“1”是青啤发挥影响力，满足中高端消费者的需求；第二个“1”是第二品牌，比如山水、汉斯、崂山等，产生亲和力，满足大众消费需求。
通过品牌聚焦实现差异化。数据显示，2010年前三季度业绩报告显示，青啤前四大品牌销量占总销量的94%。
金志国的基本观点是，差异化战略、聚焦战略和低成本战略不是独立、割裂的，有的时候是可以整合在一起的。
对于中国啤酒企业来说，品牌的竞逐终是大势所趋。
行动指南
品牌差异化实际上满足的是消费者的差异化需求，正因为如此，品牌组合建设很重要。
3月9日
看有形，重无形
资本市场中的联姻看重的是一家公司通过无形资产所创造的价值，那是一种跨地域、跨空间的交易。有形资产是消耗型的，每年都在减值，无形资产的积累每年都是在增值的。青啤跟AB公司的交易，AB公司没有到青啤下属的50多家工厂去了解设备情况，它看重的是青啤的无形资产——品牌。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
青啤和美国AB公司合作之后，双方建立了良好的互信关系，同时双方存有一种对青啤品牌的价值认同感。双方都认为要对这个品牌进行维护和提升。AB公司的“有形资本”特别是货币资本非常丰富，青啤最大的无形资本就是品牌。
在金志国看来，“最有话语权的是资本，所谓资本不仅仅是有形资本，还有无形资本。一定时期内，无形资本的价值大于有形资本的价值”。
行动指南
无形资本，是一种基于长远、测度未来的美好预期。
3月10日
“品牌力”是赚钱的能力
为什么我总是愿意谈“力”？因为企业要靠一种“力”，这种“力”由多方面的能力体系组成。如果仅谈文化，那是资源，仅谈品牌，那也是资源，我们必须把资源转化成能力，才能创造更大的价值空间。我们以前说打造品牌是打造一种形象，为形象而形象没有意义，品牌是你的资源，“品牌力”才是赚钱的动力。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
