2月19日
再说核心竞争资源
目前来看，青啤有许多相对的优势可以发挥，比如人才、市场、资本、管理、文化等，但最基本的还是产品质量。质量是各项工作的基础，是我们的核心文化，是我们的核心竞争资源，是青啤发展的关键因素。
——摘自2004年4月10日金志国在青啤“提高质量纪念日”大会上的讲话
背景分析
对于青啤来说，“质量为王”是永恒的真理。
纵观青啤质量路线图，他们正在一步一步打造符合甚至高于国际标准的“全程纯净化酿造”体系，实现青啤产品的“纯净、自然”的品质，进一步提升青啤在国际、国内市场上健康、安全、绿色的产品形象。
在质量标准上，青啤实行的是远远高于国家标准的企业内控标准。早在20世纪60年代，青啤编写的《青岛啤酒操作法》一书就在全国啤酒行业推广。
在原料选用上，青啤主原料均采自澳大利亚、法国、加拿大的大麦，从种子到麦芽都全程无污染培育，保证纯净绿色。连对酿造水源的控制青啤也近乎鸡蛋里面挑骨头，所有酿造水均需满足《青岛啤酒内控标准》，该标准关键性指标远远严于先行国家标准。
青啤强调的是整个系统的运作都达到极致，而不是某个点的最佳。据青啤技术人员介始，在青啤的生产线上，每一瓶啤酒从种子的选择到产品的下线要经历1800道关口的严格检验。
没有金牌的质量观，就没有金牌的产品。青啤的品质文化，体现了它可持续发展的合理性。
行动指南
法国佛郎索瓦·佩鲁在其著作《新发展观》中这样写道：“各种文化价值，是抑制和加速社会发展的动机和基础，并且决定着经济增长作为一种目标的合理性”。
2月22日
两种文化，和而不同
一开始的时候，我们在长江以南选择营销骨干，长江以北重点培养技术、生产、管理类人员。这样就形成了两种文化环境：一个是遵规守矩的制造型文化环境，一个是开拓创新的营销型文化环境，相互之间的摩擦少了，企业内部的文化冲突就少了。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
早年间，青啤高层即意识到，“青啤擅长做啤酒不会卖啤酒，缺少的是市场文化”。
青啤内部，存在着两种文化模型，制造型文化和市场型文化。在传承和谐文化的同时，对于市场型文化，金志国要求“在创新基础上求和谐”；对于生产型文化，“在和谐基础上求创新”。
“青啤人的心态要开放，除了自身能够放弃和时代不相容的劣势文化，把一切优秀的文化整合进来，还要学习别人的优秀文化。”
金志国认为，要允许差异化，比如说现在招聘了很多外来的同志，他们带来不同的文化，怎么办？这就要求管理者得有兼容的能力，甚至在短期内允许有这种差异。别人认为你的文化是对的，是有优势的，是先进的文化，人家自然会慢慢地服从你。如果你认为别人是对的，你也要改造和优化自己。
行动指南
如何才能超越竞争？关键是看其是否真正拥有一种外人难以模仿、无法替代的核心能力，比如内涵丰富的品牌、兼容并蓄的文化。
2月23日
产销协调文化融合
让生产型的理念在生产系统中充分张扬和发挥，然后施行产销分离的形式，让销售系统独立出来，面向市场。把适合营销的人才从社会上引进来，把内部的生产型人才放到这个环境中改造，打造市场型的人才和环境。产销分离的变化，改变了组织结构，改善了文化环境。不同的环境生产不同的产品，通过产销协调的机制，把市场的因子不断地导入到生产系统中，把好的文化因子不断导入到我们的组织中，实现青啤的文化融合，以排除文化刚性移植所带来的排异型风险。
——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言
背景分析
文化是公司的关键竞争力之一，难以复制、无法模仿。青啤的企业文化有着突出的差异化优势，特别是李桂荣、金志国极力倡行的和谐文化，在青啤营造了一种和谐向上、和而不同的文化氛围，营造了一个和谐和睦、自由表达的工作环境。
青啤致力于打造团队的体系竞争力，并不追求完美的个人，而追求完美的团队，这样的价值观在青啤可谓深入人心。这是一种迥然有别于霸道、霸权文化的独特文化。
金志国有意识地将和谐文化从公司内部扩展到了价值链各环节，尤其是工厂、市场、渠道的和谐，采购、生产、制造的和谐，研发、营销、公关的和谐，此外还特别强调与消费者的和谐，与市场环境、公众群体的和谐。
青啤建立了职代会制度、厂务公开制度，以保障领导与被领导的和谐。青啤销售公司提出要强化价值链管理，意在保障青啤与经销商的和谐。
行动指南
运用管理的文化与文化的管理，推行文化的一致性，能大大降低制度建设的成本，即不需要硬性推行制度，而是通过教化达到员工行为规范、内部高效管控的目的。
2月24日
从“裁判”到“教练”
过去，掌握权力的“人”，代替“法”扮演了“裁判”的角色。如今，应该回归基本面，让规则、法律来担当“裁判”，制度面前人人平等，原来的“裁判”要改行做“教练”，以回归到权力人应有的位置，其核心使命和职能也应作出相应调整。从“裁判”到“教练”的转型，青啤管理逻辑的起点由管理“人”改变为管理“组织”，这种管理对象从“人”到“事”再到“组织”的逻辑关系递变，也正是组织成熟的标志。
——摘自金志国文章《回归基本面——裁判转型教练》
背景分析
2006年8月3日的《青岛啤酒报》在显著位置刊登了金志国的一篇署名文章《回归基本面——裁判转型教练》。
金志国的文章可谓恰逢其时，因为当时的青啤正在经历一场以市场为导向，以贴近市场、服务市场为基准的组织变革。表面上看，这场组织变革波澜不惊，实际上，宁静的表象之下却是暗流汹涌。静水深流的变革蕴蓄着一股巨大的力量，推动着青啤由“人治”到“法治”的根本转变。
从制造文化到市场文化，从“规则制定者”到“市场服务者”，转型中的青啤要树立一种全员遵从的“服务型”文化。
从“裁判”到“教练”的转变，着力培育的是一种新型的人才战略，着力构造的是一种新型的经理人素质模型。“裁判”是我让你做，做错了惩罚你；做“教练”则完全不同，我来指导你，做错了，我承担责任。当“裁判”的时代，是以逢迎上级为己任，追求的是领导的肯定与嘉奖；“教练”则是以服务员工、服务消费者为己任，追求的是为员工以及消费者创造的价值和结果。
行动指南
从“控制型”转向“服务型”，组织转型、体系变革是“以人为本”为归属。变革管理思维致力于人的进步与公司的发展，才是伟大的企业。
2月25日
愿景——把无数个“脑袋”凝聚成一个
企业文化有什么作用？“外圆”是大的生态环境，“内圆”是企业内部小的生态环境，圆的中心是文化的核。文化的核要产生一种力量，内向型的企业文化要产生高度的凝聚力，把无数个“脑袋”凝聚成一个“脑袋”。让这一个“脑袋”围绕公司的愿景、目标和使命去做事情。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
“一个人有了梦想，就会充满力量，哪怕筚路蓝缕，也会欣然前行，因为希望永远在前方。一家公司也必须有梦想，才能指引方向，点燃希望。”在金志国看来，这个梦想就是公司的愿景。“要让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，要让每个人找到方向。”
青啤的愿景是什么？
2004年，在青啤发展战略研讨会上，与会人员几乎不约而同地提到青啤要立志成为“国际化大公司”。
过去的50多年，青啤一直占据着中国啤酒70%以上的出口量，国际化，是几代青啤人的坚定梦想与图腾。
金志国说：“青啤的愿景里要加上‘品牌’，而且是有影响力的品牌。国际化大公司的重要特征就是品牌，只有品牌在国际上有影响力，并能在国际啤酒市场产生很强的竞争力，才能称得上是一家真正的国际化啤酒企业。青啤要想国际化，必须拥有这样的品牌。”国际化大公司不是青啤想不想做、要不要做的问题，而是必须做的问题，因为“不国际化就没有出路”。
行动指南
在文化转型过程中，建立一致性的愿景体系，使集体性认同公司的新使命与新目标，并乐于为之不懈努力。
2月26日
由综合诊断得出的结论
构建企业文化首先要对核心理念进行甄别，当我们决定嫁接一些所需要的基因时，首先要查体，看看我们这种血型和所移植的基因有没有一致之处，是否产生排异？能否嫁接成功？其次要基于企业的发展战略研究文化，文化不是独立存在的，它一定是作为战略的支撑体存在的。最后要对企业文化进行“诊断”，发展的速度来自文化力，失败也可能是受文化负资产的消极影响。因此一定要对文化进行综合“诊断”。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
经过对青啤文化的全景式回顾、系统性梳理、精确化诊断，金志国得出的观点是：“我们的价值观与文化，必须从车间走向市场，从以自我为核心走向以消费者为中心。”
谁是消费者？消费者在哪里？消费者代表市场导向，消费者的价值判断值得青啤高度重视，消费者喜好的啤酒是青啤的工作标准。由此可见，青啤的企业文化与商业价值观的标准发生了根本性的扭转。在市场竞争层面，青啤的文化从产品售卖上升为品牌营销。这就要求青啤人在文化输出、产品营销、品牌营销方面，给予消费者更多附加价值。
公司内部讲座上，金志国坦言：“工作过程中，输入激情，就会产出超值的激情。消费者快乐的时候，首先想到青啤，消费者得到的不仅是物质享受，还有更多的精神享受。唯有如此，青啤的品牌才更有价值。”
行动指南
基于环境、战略、企业愿景优化，改造企业的文化理念与价值观念。
