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第7章 二月:重构企业文化(3)

2月19日

再说核心竞争资源

目前来看,青啤有许多相对的优势可以发挥,比如人才、市场、资本、管理、文化等,但最基本的还是产品质量。质量是各项工作的基础,是我们的核心文化,是我们的核心竞争资源,是青啤发展的关键因素。

——摘自2004年4月10日金志国在青啤“提高质量纪念日”大会上的讲话

背景分析

对于青啤来说,“质量为王”是永恒的真理。

纵观青啤质量路线图,他们正在一步一步打造符合甚至高于国际标准的“全程纯净化酿造”体系,实现青啤产品的“纯净、自然”的品质,进一步提升青啤在国际、国内市场上健康、安全、绿色的产品形象。

在质量标准上,青啤实行的是远远高于国家标准的企业内控标准。早在20世纪60年代,青啤编写的《青岛啤酒操作法》一书就在全国啤酒行业推广。

在原料选用上,青啤主原料均采自澳大利亚、法国、加拿大的大麦,从种子到麦芽都全程无污染培育,保证纯净绿色。连对酿造水源的控制青啤也近乎鸡蛋里面挑骨头,所有酿造水均需满足《青岛啤酒内控标准》,该标准关键性指标远远严于先行国家标准。

青啤强调的是整个系统的运作都达到极致,而不是某个点的最佳。据青啤技术人员介始,在青啤的生产线上,每一瓶啤酒从种子的选择到产品的下线要经历1800道关口的严格检验。

没有金牌的质量观,就没有金牌的产品。青啤的品质文化,体现了它可持续发展的合理性。

行动指南

法国佛郎索瓦·佩鲁在其著作《新发展观》中这样写道:“各种文化价值,是抑制和加速社会发展的动机和基础,并且决定着经济增长作为一种目标的合理性”。

2月22日

两种文化,和而不同

一开始的时候,我们在长江以南选择营销骨干,长江以北重点培养技术、生产、管理类人员。这样就形成了两种文化环境:一个是遵规守矩的制造型文化环境,一个是开拓创新的营销型文化环境,相互之间的摩擦少了,企业内部的文化冲突就少了。

——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话

背景分析

早年间,青啤高层即意识到,“青啤擅长做啤酒不会卖啤酒,缺少的是市场文化”。

青啤内部,存在着两种文化模型,制造型文化和市场型文化。在传承和谐文化的同时,对于市场型文化,金志国要求“在创新基础上求和谐”;对于生产型文化,“在和谐基础上求创新”。

“青啤人的心态要开放,除了自身能够放弃和时代不相容的劣势文化,把一切优秀的文化整合进来,还要学习别人的优秀文化。”

金志国认为,要允许差异化,比如说现在招聘了很多外来的同志,他们带来不同的文化,怎么办?这就要求管理者得有兼容的能力,甚至在短期内允许有这种差异。别人认为你的文化是对的,是有优势的,是先进的文化,人家自然会慢慢地服从你。如果你认为别人是对的,你也要改造和优化自己。

行动指南

如何才能超越竞争?关键是看其是否真正拥有一种外人难以模仿、无法替代的核心能力,比如内涵丰富的品牌、兼容并蓄的文化。

2月23日

产销协调文化融合

让生产型的理念在生产系统中充分张扬和发挥,然后施行产销分离的形式,让销售系统独立出来,面向市场。把适合营销的人才从社会上引进来,把内部的生产型人才放到这个环境中改造,打造市场型的人才和环境。产销分离的变化,改变了组织结构,改善了文化环境。不同的环境生产不同的产品,通过产销协调的机制,把市场的因子不断地导入到生产系统中,把好的文化因子不断导入到我们的组织中,实现青啤的文化融合,以排除文化刚性移植所带来的排异型风险。

——摘自2005年7月金志国在两岸企业家高层论坛上的发言

背景分析

文化是公司的关键竞争力之一,难以复制、无法模仿。青啤的企业文化有着突出的差异化优势,特别是李桂荣、金志国极力倡行的和谐文化,在青啤营造了一种和谐向上、和而不同的文化氛围,营造了一个和谐和睦、自由表达的工作环境。

青啤致力于打造团队的体系竞争力,并不追求完美的个人,而追求完美的团队,这样的价值观在青啤可谓深入人心。这是一种迥然有别于霸道、霸权文化的独特文化。

金志国有意识地将和谐文化从公司内部扩展到了价值链各环节,尤其是工厂、市场、渠道的和谐,采购、生产、制造的和谐,研发、营销、公关的和谐,此外还特别强调与消费者的和谐,与市场环境、公众群体的和谐。

青啤建立了职代会制度、厂务公开制度,以保障领导与被领导的和谐。青啤销售公司提出要强化价值链管理,意在保障青啤与经销商的和谐。

行动指南

运用管理的文化与文化的管理,推行文化的一致性,能大大降低制度建设的成本,即不需要硬性推行制度,而是通过教化达到员工行为规范、内部高效管控的目的。

2月24日

从“裁判”到“教练”

过去,掌握权力的“人”,代替“法”扮演了“裁判”的角色。如今,应该回归基本面,让规则、法律来担当“裁判”,制度面前人人平等,原来的“裁判”要改行做“教练”,以回归到权力人应有的位置,其核心使命和职能也应作出相应调整。从“裁判”到“教练”的转型,青啤管理逻辑的起点由管理“人”改变为管理“组织”,这种管理对象从“人”到“事”再到“组织”的逻辑关系递变,也正是组织成熟的标志。

——摘自金志国文章《回归基本面——裁判转型教练》

背景分析

2006年8月3日的《青岛啤酒报》在显著位置刊登了金志国的一篇署名文章《回归基本面——裁判转型教练》。

金志国的文章可谓恰逢其时,因为当时的青啤正在经历一场以市场为导向,以贴近市场、服务市场为基准的组织变革。表面上看,这场组织变革波澜不惊,实际上,宁静的表象之下却是暗流汹涌。静水深流的变革蕴蓄着一股巨大的力量,推动着青啤由“人治”到“法治”的根本转变。

从制造文化到市场文化,从“规则制定者”到“市场服务者”,转型中的青啤要树立一种全员遵从的“服务型”文化。

从“裁判”到“教练”的转变,着力培育的是一种新型的人才战略,着力构造的是一种新型的经理人素质模型。“裁判”是我让你做,做错了惩罚你;做“教练”则完全不同,我来指导你,做错了,我承担责任。当“裁判”的时代,是以逢迎上级为己任,追求的是领导的肯定与嘉奖;“教练”则是以服务员工、服务消费者为己任,追求的是为员工以及消费者创造的价值和结果。

行动指南

从“控制型”转向“服务型”,组织转型、体系变革是“以人为本”为归属。变革管理思维致力于人的进步与公司的发展,才是伟大的企业。

2月25日

愿景——把无数个“脑袋”凝聚成一个

企业文化有什么作用?“外圆”是大的生态环境,“内圆”是企业内部小的生态环境,圆的中心是文化的核。文化的核要产生一种力量,内向型的企业文化要产生高度的凝聚力,把无数个“脑袋”凝聚成一个“脑袋”。让这一个“脑袋”围绕公司的愿景、目标和使命去做事情。

——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话

背景分析

“一个人有了梦想,就会充满力量,哪怕筚路蓝缕,也会欣然前行,因为希望永远在前方。一家公司也必须有梦想,才能指引方向,点燃希望。”在金志国看来,这个梦想就是公司的愿景。“要让所有的员工知道每天都在忙什么,为什么而忙,要让每个人找到方向。”

青啤的愿景是什么?

2004年,在青啤发展战略研讨会上,与会人员几乎不约而同地提到青啤要立志成为“国际化大公司”。

过去的50多年,青啤一直占据着中国啤酒70%以上的出口量,国际化,是几代青啤人的坚定梦想与图腾。

金志国说:“青啤的愿景里要加上‘品牌’,而且是有影响力的品牌。国际化大公司的重要特征就是品牌,只有品牌在国际上有影响力,并能在国际啤酒市场产生很强的竞争力,才能称得上是一家真正的国际化啤酒企业。青啤要想国际化,必须拥有这样的品牌。”国际化大公司不是青啤想不想做、要不要做的问题,而是必须做的问题,因为“不国际化就没有出路”。

行动指南

在文化转型过程中,建立一致性的愿景体系,使集体性认同公司的新使命与新目标,并乐于为之不懈努力。

2月26日

由综合诊断得出的结论

构建企业文化首先要对核心理念进行甄别,当我们决定嫁接一些所需要的基因时,首先要查体,看看我们这种血型和所移植的基因有没有一致之处,是否产生排异?能否嫁接成功?其次要基于企业的发展战略研究文化,文化不是独立存在的,它一定是作为战略的支撑体存在的。最后要对企业文化进行“诊断”,发展的速度来自文化力,失败也可能是受文化负资产的消极影响。因此一定要对文化进行综合“诊断”。

——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话

背景分析

经过对青啤文化的全景式回顾、系统性梳理、精确化诊断,金志国得出的观点是:“我们的价值观与文化,必须从车间走向市场,从以自我为核心走向以消费者为中心。”

谁是消费者?消费者在哪里?消费者代表市场导向,消费者的价值判断值得青啤高度重视,消费者喜好的啤酒是青啤的工作标准。由此可见,青啤的企业文化与商业价值观的标准发生了根本性的扭转。在市场竞争层面,青啤的文化从产品售卖上升为品牌营销。这就要求青啤人在文化输出、产品营销、品牌营销方面,给予消费者更多附加价值。

公司内部讲座上,金志国坦言:“工作过程中,输入激情,就会产出超值的激情。消费者快乐的时候,首先想到青啤,消费者得到的不仅是物质享受,还有更多的精神享受。唯有如此,青啤的品牌才更有价值。”

行动指南

基于环境、战略、企业愿景优化,改造企业的文化理念与价值观念。

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