在华为内部，一直流行着任正非说的一句话，“不让雷锋吃亏”，这与马云所说的“不能让雷锋穿着补丁上街”有异曲同工之妙。多年来，华为一直秉承着“不让雷锋吃亏”这一理念，作为华为的员工，只要你为公司做出了贡献，那么公司就会对你进行回报，为你提供高于业界的薪酬以及良好的工作、生活、保险、医疗保健条件。
《华为公司基本法》的六十九条是这样规定的：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。在业界里，华为的高薪是众所周知的，据2007年的一次统计显示，华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，这在当时要远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
华为创办初期，只要是被公司通知参加面试的应聘者，不管是否被录用，都可以免费坐飞机往返，公司予以报销，而对于那些被录用的员工，到岗之后都会领取到一个月的工资作为安家费，以解决其资金短缺的问题。
这种高薪加亲人般的关怀，让每一位员工都能够尽心尽力地为华为工作。然而，华为吸引人才除了这些手段之外，最重要的是年终的股票分红。
作为在20世纪90年代初就已经销售额过亿的企业，华为的缔造者任正非完全可以独自掌控公司的股份，使自己成为令人羡慕的亿万富翁。与其他民营企业创始人动辄占股多达50%相比，任正非在华为只占有很少的股份，在2009年的一项调查中显示，截至2009年12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会（代表员工管理其持有的股份）和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股比例仅仅为1.42%。这充分表明，任正非并没有独享华为发展的成果，而是采取“利益均沾”的原则，让华为的所有员工都能够享受公司的资本增值，实现共同富裕。
早在1990年，任正非就提出了内部融资、员工持股这一概念。每年年终，华为都会授予在华为工作超过一年的骨干员工一定数量的认股权，员工可以通过工资、奖金来以1元/股的价格认购这种内部股，如果员工没有钱还想认购股票，公司还会为员工提供贷款，认购这种内部股的员工每年按经营业绩进行分红，在1992—1996年，每年的分红比例都高达100%。
2001年底，华为实行员工持股改革，这种“一元一股”的内部股票不再向新员工发放，而老员工的股票也会转变为期股，也就是所谓的“虚拟受限股”。从那以后，每年华为都会根据员工对公司所做出的贡献来决定其能够获得的股份，取得认购资格的员工按照公司当年净资产价格购买“虚拟受限股”，员工获得的回报是每年都可以获得一定比例的分红以及“虚拟受限股”对应的公司净资产增值部分。
到2011年，这种“虚拟受限股”在华为内部已经派发了98.61亿股，超过6.55万名员工持有股票，由于员工享受的是公司净资产增加而带来的股份增值以及年终分红，所以员工想要获得丰厚的回报，唯一办法就是多给公司创造价值。这种“虚拟受限股”就像金手铐一样，把员工和华为紧紧地锁在一起，也成为华为保持高速增长的内在动力。
同时，正是这种“利益分享，以奋斗者为中心的文化”，让华为吸引、团结、黏合住了大批人才，在华为，员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
同任正非一样，马云也一直秉承“只有分享，才能共赢”这一用人理念。作为成功的企业家，马云一直认为，在成熟的企业里，员工们不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持。马云曾说：“一个人捡了块大黄金，你把它藏在家里，所有人都惦记你那块黄金，这是不安全的。如果你把这块黄金打碎了送给大家，每个人一块，你自己可以稍微留得大一点，你就没问题，大家都愿意来帮你。企业家就应该有这样的格局才能做大。”正是基于此，马云始终相信“财散人聚，财聚人散”这一理论。
早在创业时，马云就将阿里巴巴的股份拿出来分散给创业团队的每个成员，后来随着公司逐渐做大做强，获得阿里巴巴股份的人越来越多。在阿里巴巴，创始人有股权，老员工有股权，空降的高管有股权……2007年，阿里巴巴在香港举行的全球路演上公布了招股说明书初稿，显示目前阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有合计4.435亿股股份，平均每名员工持股9.05万股，以阿里巴巴目前的认购情况，市值可突破百亿美金，因此将产生近千个百万富翁。而与此对应的是，马云个人持股比例还不到5%，这出乎了很多人的预料，也让更多人更加敬佩马云。
毫无疑问，不靠控股来管理公司，让员工们“利益均沾”，持有股份，才能使员工感到自己成了企业真正的主人，从而对企业产生归属感，因为从被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，员工也会更加热情地工作，从而使企业获得源源不断的生命力。
集体奋斗的土壤，能让个性的种子长得更好
管理语录
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖市场解决。二是中国还未实现素质教育，毕业生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。
我讲一个例子，新员工的培训。我们每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一次握手》，由中国青年出版社出版。我们以同样的标准来要求所有学生，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好庄稼。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
管理智慧
对员工进行培训，是企业发展的必备需求，也是企业必需的投资方式，一个企业想要使全体员工接纳企业的文化理念，并且不断地发展进步，就必须对全体员工进行持续不断的培训。或许，全员培训不能完全保证企业长盛不衰，但不对员工进行培训，企业最终会因企业理念得不到员工的理解而走下坡路。
华为历来重视员工的培训，在华为，无论是新员工，还是老员工，都会持续不断地接受培训。任正非曾说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”
一些企业在招聘时喜欢招有经验的人，而华为则更加青睐应届毕业生，希望给这些年轻人一些机会。但是，任正非也认为，刚刚走出大学的毕业生，会面临在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。因此，从“一张白纸”开始，华为在这些应届毕业生身上投入了大量人力和物力。
在正式加入华为前，每个人都需要参加为期20天左右的企业文化培训。在培训期间，他们会获得一个编号，这代表他们是第几个进入华为的员工，例如获得编号“1101”，就表示他是第1101个进入华为的。在培训时，公司会从生产、市场和管理一线抽派资深员工与新员工进行近距离交流，从而保证了培训永远不与现实脱节。
同时，参加培训的员工会拥有一个培训档案，所有培训内容、考试结果、教官评语和培训状态都将记录在档案中。正式入职后，这名员工的主管首先看到的就是他的入职培训成绩，而员工此后的加薪、晋升也都是依据其在培训中的表现决定的。
培训结束后，每个人要进行严格的任职资格考试，考试的结果决定参与培训的员工是否可以被录用。考试合格的员工会有三个月的试用期，在这期间，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作、生活等多个方面对其进行帮助和指导，帮助他们解决在工作和生活中面临的难题，导师要对新员工的绩效负责，而新员工的绩效也直接影响导师的工作绩效。
通过一系列培训，新员工能够快速了解华为的价值观、经营理念以及企业文化，使他们能够更容易且快速地融入华为的企业氛围之中，同时也能提高他们的专业技能，提高他们的竞争力。
据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出多达上亿元。2005年，为了能够把华为打造成学习型组织，华为更是花费巨资成立了华为大学，为所有华为员工及客户提供众多培训课程，从而为每个员工和客户的事业发展提供有力的帮助。在华为内部，还配有一支由来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家所组成的教授专家团队，他们利用自己丰富的工作经验，为所有员工提供顾问支持，解决员工所遇到的难题。通过一系列的培训，华为的员工提高了自身能力，而华为也获得了真正的人才，推动了企业的发展，企业和员工达到了双赢。
早在20世纪80年代，摩托罗拉公司就曾做过一项关于培训收益的调查。最终的结果显示，企业每投入1元的培训费用，在三年内可实现40元的生产效益，这充分说明企业培训员工的重要性。而在当今中国的企业中，许多成熟的企业也都像华为一样，十分重视员工培训在企业发展中的重要地位。
例如，在阿里巴巴，每一位新入职的员工都要参加为期两周的企业文化方面的培训，无论你是普通员工还是高管，都不能缺席。通过培训能够帮助新员工迅速了解阿里巴巴的历史、现状、价值观等，培训期间学员们一起上课、拓展、游戏，从而增强他们的团队合作意识。在培训期间，只要马云身在杭州，他就一定会亲自给新人们上课。
除此之外，阿里巴巴还针对不同岗位、职位的员工设有“百年诚信”“百年大计”“阿里夜校”“阿里课堂”等培训项目，提升不同员工的业务能力。在这种“荷枪实弹”的培训下，阿里巴巴的员工快速地成长起来，阿里巴巴自然也日益变得强大。
海尔集团同样重视员工培训。海尔建立了一套完整的人才培训机制，最大限度地激发每名员工的潜力，将海尔的文化理念灌输到了每一名员工的头脑中。为了能够培养出合格的管理人才，海尔集团还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学，同时建立起了可随时调用的师资队伍，与国内外著名的大学、咨询机构以及知名企业的近百名专家教授建立了外部培训网络，从而使企业保持了高速稳定的发展。
在当今这个高速发展的社会中，一个企业能否取得成功，取决于企业员工的知识、能力，更取决于他们的创造性和主动精神以及对企业文化的理解与实施，而培训的意义就在于此。
胜则举杯相庆，败则拼死相救
管理语录
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久地残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08，预计6月的市场份额将上升10%。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。
公司在6月将在广东省开通多个母局带模块局的试验，我们相信会十分成功。争取作为国产机第一家较大规模地进入广东市场，使回收货款的状况有所改善。随着县本地网体制的确立和推广，C&C08以光交换为中心形成的强大处理能力的母局，用三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2000门模块远端模块群，由远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机，会在集中维护、集中管理的号角声中得到较大规模的使用，特别是C&C08的功耗仅为1240的1/5，使无人值守变为现实。加之我司7号信令已通过了国家测试，并到8月参加邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开7号信令，我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪……都会相互推动市场，促进销售。
