成果
随着浙江省高校后勤社会化改革的不断推进，全省高校后勤的管理体制、运行机制发生了深刻变化。众多院校纷纷改革本校后勤管理模式，实施了科学管理，提高了服务质量；后勤服务的专业化、集约化有了长足发展；后勤职工思想观念发生显著转变，为教学、科研和师生生活提供了有力的保障。各个高校在后勤社会化改革模式的选择上，因校制宜，自主选择，形成了适合学校实际情况及发展需要的后勤改革模式。无论是大学、学院，还是高职、高专，浙江77所高等学校虽然办学模式有区分，但在后勤改革模式上，却又完全突破了办学模式的限制，即同一办学模式出现了不同的后勤改革模式，不同办学模式也出现同一后勤改革模式。经过30年方兴未艾的后勤改革，浙江高校后勤在改革方面取得了显著的成效。虽然当前遇到市场化运作受阻、改革风险增大、物价持续上涨等种种不利因素，使改革速度相对放缓，但大家对于改革的信心不曾动摇，脚步没有停滞，前行仍在继续。本书第3章已经提到，从整体上来看，浙江省高校后勤目前所采取的改革模式主要可以归纳为“内化型”、“外化型”和“混合型”三种，下面就对此作一详细的比较分析。
4.1 内化型模式
在高校后勤社会化改革的大背景下，全省高校纷纷投入后勤改革大潮，据统计，采取“内化型”模式的学校占了大多数。这种模式即学校利用自身的力量深化校内后勤改革，按市场经济的规范和要求，或成立具有独立法人资格的后勤企业，按照现代企业制度以产权清晰、事企分开、独立核算、自负盈亏、自我发展的方式进行运作；或组建后勤实体，按照模拟企业化的方式进行运作。学校与后勤之间一般实行甲乙方的契约式管理模式。后勤监督管理部门代表学校行使指导、监督、管理、协调、考核等职能；后勤实体立足校内市场，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的机制。在学校政策允许并且后勤实体在承担好校内后勤服务任务后仍有余力的前提下，部分后勤企业开始走向市场，走向社会，扩展领地，参与竞争，逐步实现“以外补内，以外养内”，甚至走上完全的做强做大的企业发展道路。
4.1.1 浙江大学模式
浙江大学模式的最典型特征是后勤实体在立足校内市场的同时，开展对外经营服务、托管校外服务项目，以期达到以外补内、以外养内、反哺学校的目的。
浙江大学后勤集团
浙江大学是我国高校后勤社会化改革的先驱之一，在全国高校后勤系统有着良好的声誉和积极的影响。从1989年撤科建中心到1993年注册成立后勤服务总公司再到1999年1月成立后勤集团，浙江大学的后勤改革已经历了20年漫长的探索，取得了丰硕的成果。在李岚清同志亲自关心和参加的全国高校后勤的四次工作会议上，浙江大学分别在第一、第二次会议上介绍经验。2005年12月，在北京举行的中国高教学会后勤管理分会20周年庆祝大会上，浙江大学被授予“全国高校后勤工作先进集体”荣誉称号，时任浙江大学副校长卜凡孝同志作为全国唯一一位获奖单位代表在大会上发言。
一、后勤集团的基本情况
浙江大学后勤集团是在高校后勤社会化改革中成长起来的一家融服务、管理、经营于一体的多行业、多领域、跨地区的现代高校后勤产业集团。目前，后勤集团有员工近5000人，拥有饮食服务、商贸服务、物业管理、水电安装、建筑安装、园林绿化、幼儿教育、通信邮政、接待会务、科教器材、教育图书、汽车驾培和汽车维修等行业的15个专业化公司。
自1998年浙江大学四校合并以来，后勤集团秉持“以服务求生存，以管理求效益，以品牌求发展”的企业理念，根据浙江大学建设具有世界先进水平的一流大学的总体要求，以创建一流的高校后勤服务为目标，以发展高校后勤先进生产力为核心，立足校内，面向社会，不断推进社会化改革和现代化建设，不断完善服务设施，提高服务质量，为学校的教学科研工作和师生员工的生活提供了坚实可靠的后勤服务保障。
经过几年的艰辛探索和艰苦创业，浙江大学后勤集团基本确立了符合学校实际的内部管理体制和适应市场经济要求的内部运行机制，顺利实现了从校内市场向校外市场的战略扩张，正逐步从传统后勤服务产业向现代后勤服务产业过渡。在不断巩固校内市场的基础上，后勤集团还积极服务于社会，输出管理和品牌，在社会上树立了高校后勤良好的企业形象。近几年来，先后承担了江南大学、浙江中医药大学、浙江大学城市学院、宁波理工学院、义乌国际商贸城、华为科技、数源科技、浙医一院、浙江正和造船公司等近50家高等学府及知名企事业单位的后勤服务保障工作，形成了多领域渗透、多产业发展、多元化投资的新格局，并已经在所涉足的行业中创造出了“浙大后勤”的品牌，初步形成了一批具有比较优势的产业集群。
二、后勤改革的主要历程
（一）浙江大学后勤社会化改革的三个战略步骤
1.撤科建中心。
1989年，浙江大学打破了计划经济条件下的后勤管理体制和运行机制，在行政管理体制下的部分科室中先逐步引进经营服务机制，进而撤并行业相通、相近的行政科室，将后勤基层组织由行政组织转变为经济组织，实行后勤服务领域的企业化运行，组建了饮食服务中心、接待服务中心、生活服务中心、修建服务中心、通信管理服务中心、水电管理服务中心、校园环境管理服务中心、灵峰山庄等8个具有鲜明行业特点的经营服务实体，逐步取消了行政拨款，全面推行服务收费，成为当时“小机关、多实体”高校后勤改革模式的创造者。1989年，饮食服务中心全面实行间接成本注入工作，在全国后勤实体中率先实行了全成本核算。
2.撤处建公司。
1993年，浙江大学在总结第一步改革经验的基础上，利用政策杠杆和行政手段促进各个并列运行的经济实体（中心）联合，取消了浙江大学总务处，成立了我国第一家高校后勤服务总公司，由后勤历年积累出资200万，在工商部门进行了注册登记，实现了后勤系统和学校行政体系的相对分离，实现后勤管理体制的根本转变，并在内部运行机制方面全面实行企业化改革。由此，浙江大学的后勤社会化改革进入了一个“小机关、大实体”的时代，浙江大学在全国高校首创了后勤“大实体”的模式。
3.甲乙方分离、集团化运行。
1998年，浙江大学、杭州大学、浙江农业大学和浙江医科大学实现四校合并，为浙江大学的后勤社会化改革提供了难得的历史机遇，1999年1月，浙江大学后勤集团应运而生，学校同时成立代表学校行使后勤管理职能的后勤管理处（甲方），浙江大学的后勤社会化改革进入了“甲乙方分离、集团化运行”的新阶段。而在这一阶段，后勤集团开始推行专业化改造，逐步提高综合实力和市场竞争力，实现了规模化、行业化、集约化、产业化经营。
（二）后勤集团的五次内部管理体制改革
1.行业公司为主、校区公司为辅。
在后勤集团成立初期，为了保证四校合并初期后勤工作的稳定，后勤集团按照行业归口管理的原则，组建了饮食服务公司等五个行业性公司和西溪后勤服务公司等四个校区公司。
2.组建部分有较强市场竞争力的注册公司。
2002年，后勤集团的主要任务已经实现了从平稳过渡和量的扩张到规范运行和质的提高的重大转移。为了进一步加大行业化改造力度，加快现代企业制度建设步伐，加速市场化产业化发展，后勤集团用后勤的历年积累将核心公司浙江大学后勤服务总公司扩资到2000万，同时，对集团下属的十多家法人实体进行了整顿和改革，并组建了部分有较强市场竞争力的注册公司。
3.继续壮大行业性公司，积极发展综合性公司。
2003年，浙江大学紫金港校区建成并启用，后勤集团主动适应学校办学布局的变化，从整个集团发展的战略高度出发，提出了“继续壮大行业性公司，积极发展综合性公司”的决策，及时调整行业公司内部的组织机构，完善了行业公司内部管理体制，撤销了所有校区公司建制，通过优化资源配置和调整内部产业结构，新组建了一个有市场有规模有实力的综合性公司（同力后勤服务公司），确保了校区公司向综合性公司的过渡。
4.加快股份制改造，进一步明晰产权。
2004年，浙江大学后勤服务总公司更名为浙江大学后勤投资控股总公司并继续用自有资金将公司扩资到2800万元。浙江大学后勤投资控股总公司作为后勤集团的核心公司，对后勤集团所属各注册公司（法人实体）实行投资控股或参股。同时，通过核心公司注资以及自然人投资等形式，对部分具有较强市场竞争力和良好发展前景的注册公司进行了扩资和股份制改造。扩资后的注册公司依旧由浙江大学后勤投资控股总公司或其下属子公司实行控股，而多种投资主体的加入不仅拓宽了这些注册公司的融资渠道，同时也进一步为企业发展注入了活力。
5.产业后勤系统改制，强化行业化发展方向。
2006年下半年以来，围绕学校建设和发展总体规划，贯彻落实全国科技大会和教育部高校科技产业规范化建设工作会议精神，浙江大学对产业与后勤系统进行体制改造，成立了浙江大学投资控股有限公司。2007年，浙江大学后勤投资控股总公司改名、改制为杭州浙大同力后勤集团有限公司，注册资金5000万元，由浙江大学投资控股有限公司全资控股。与此同时，后勤集团强化了规模化、行业化、集约化、产业化的发展思路。
三、后勤改革的主要做法和成果
浙江大学的后勤社会化改革在学校历任领导的重视和关怀下，在广大后勤干部职工长期共同的努力下，采取积极稳妥的举措，通过不断的改革和探索，取得了显著的成效。
通过后勤社会化改革，逐步确立了符合学校实际和市场经济要求的后勤保障服务体系，实现了改革的稳步推进和后勤实体的可持续发展。后勤社会化改革以来，尤其是后勤集团成立以来，后勤集团积极投入自有积累资金用于后勤基础设施的改造，有力改善了学校的办学条件；通过管理体制的改革和运行机制的创新，后勤工作的管理水平和服务质量有了大幅度的跃升，师生员工和客户满意度有效提高，后勤队伍得到稳定，后勤保障能力整体增强，减轻了学校的人员压力和经济负担，为学校这些年来的快速稳定发展提供了有力的保障。
（一）加强制度化规范化建设，日益完善运行机制
通过人事制度改革，优化了干部和职工队伍结构，提高了队伍的整体素质；建立和健全了一系列资产管理制度，形成了以资产为纽带、以市场为导向、以经济为核心、以效益为基础的内部资产管理良性运行机制；建立健全了考核体系，明确了对下属各单位经营业绩和综合业绩的考核，有效促进了集团各项事业的持续健康发展；加强了监督控制机制的建设，制定了全面的质量管理制度和具体的奖惩措施，实现了对管理服务和生产经营过程中各个环节进行监督控制；建立了信息考核制度，加强了信息沟通，推进了企业信息化建设，提高了办公效率。
（二）不断提高后勤服务水平，为学校提供一流后勤服务保障
始终高举“服务育人”大旗，深入开展以“创三优争一流”为主题的服务竞赛活动，经常性的开展各种形式的岗位练兵、技术比武、服务竞赛活动，举办各种形式的文化节和服务节，加强了职工职业技能培训和职业道德教育，提高了服务质量和服务水平；积极引进现代化生产设施和先进生产技术，加大了后勤服务设备的更新力度，提高了后勤服务的工作效率；主动适应学校日益增长的后勤服务需求，不断增加服务项目和服务内容，创新服务手段，提高了服务的个性化和人性化水平；广泛开展各类文明共建活动，充分发挥了后勤服务育人职能；深入开展“节约型后勤”创建活动，有效节约了学校水、电等能源开支，降低了企业运行成本。仅水电中心，近两年来积极采取各项节能措施，共为学校节水近256万吨，合计水费约512万元；为学校节电近100万千瓦时，合计电费约100万元，两项费用共计约612万元。
（三）大力改造学校基础设施和后勤服务设施，改善学校办学条件
很好地完成了学校交给的校园道路改造工程、水电设施改造和扩容工程、校园绿化建设工程、大楼综合改造工程等，使学校的基础设施发生了翻天覆地的变化。据不完全统计，1999至2006年，后勤集团完成校内维修工程3.21亿元，完成校内绿化工程5399万元，完成水电设施改造工程和道路工程1.35亿元。与此同时，加强了服务设施、服务环境、工作环境的改造和建设，四校合并至今，共自筹近6000万元资金用于食堂、校园商业网点、招待所、培训楼、幼儿园、邮政代办所、大楼值班室等的装修和改造。
（四）实现工资自我承担和发放，减轻学校负担
对原属学校事业编制的干部职工实行企业化管理，全部从学校相对“剥离”出来；推进分配制度改革，实现了劳动工资的自我管理和独立发放；改后勤服务行政拨款制为后勤服务收费制，大大减轻了学校的经济压力。从2001年开始，后勤集团全额自行承担事业编制职工工资和福利费。2003年起，后勤集团逐步承担事业编制人员社保费用，并全额承担工会经费和体检费。仅学校事业编制职工档案工资一项，2001年至2007年，后勤集团为学校减轻人员工资负担共10548万元（不含岗位津贴和效益工资）。
（五）按照学校总体部署，出色完成各项重大任务
2001年，做好了对武义县的有关扶贫工作；2002年，为紫金港校区的顺利启用提供了坚实的后勤保障；2003年，出色完成了学校保持共产党员先进性教育活动的试点工作和抗击“非典”的任务；2004年，举办了历时一个月的“兴润杯”后勤服务节，充分展现了后勤人的风采，彰显了后勤集团的服务理念；2005年，做好了原教务处所属教材服务中心、成教学院所属教材服务中心、实验室与设备管理处所属技术物资供应服务中心等三个中心划归后勤集团后的重组和改制工作，顺利完成湖滨校区搬迁后勤保障任务；2006年以来，适应学校总体要求，做好了核心公司和下属各法人实体的企业改制工作；2007年，圆满完成了学校110周年校庆、本科教学评估、校部机关搬迁和之江光华法学院搬迁等重大活动的后勤保障工作；2007年以来，在市场物价持续高位运作的情况下，采取有效措施进一步稳定了食堂大伙价格。2008年初，后勤集团全体干部职工众志成城，抗击雪灾，将雪灾给学校带来的损失降到了最低程度。
（六）现代化、专业化、品牌化建设初见成效，企业综合实力和竞争力不断增强
各单位纷纷导入ISO9001、ISO22000、ISO14001、OHSMS18000、HACCP、5S等各类认证体系和管理体系，标准化建设迈上新台阶，管理水平和经营水平得到有效提高；各单位在确保日常后勤服务保障的同时，努力寻找优势项目，优化资源配置，核心竞争力初步形成；对外市场开拓稳步加快，一批优质项目成为新的重要的经济增长点；先进管理理念和管理手段逐渐运用，现代化、专业化水平不断增强；企业相关资质逐步提升，综合实力和竞争力不断增强，“同力”品牌逐步得到认可。目前，求是物业管理有限公司已获国家一级资质，园林建设有限公司已获国家二级资质，三新建筑安装公司和同力水电建设安装有限公司获得三级资质，灵峰山庄荣膺国家三星级饭店称号，求是招标代理公司取得浙江省政府采购代理机构乙级资质，幼教服务中心下属各分园风别为市甲级幼儿园、省级示范性幼儿园和国家级绿色幼儿园。
（七）规范经营，提高效益，实现国有资产保值增值
后勤集团成立以来，规模不断扩大，产值大幅度提高，净资产得到了保值增值，员工收入逐年提高。后勤集团的总资产、净资产分别从1999年成立之初的0.824亿元、0.439亿元增长到2007年底的2.873亿元、1.109亿元。总的经营收入从1999年度的1.85亿元增长至2007年度的6.79亿元。
（八）全面加强党的建设，充分发挥各级党组织政治核心和广大党员先锋模范作用，推进党的各项事业发展
后勤集团党委坚持从我校后勤工作的实际出发，围绕学校中心工作和后勤集团工作重点，依靠广大党员的智慧和力量，不断加强和改进党的建设和思想政治工作，强化党委对后勤工作的领导，有力地推动了后勤集团各项工作，为后勤集团各项事业的发展提供了坚强的政治保证、思想保证和组织保证。后勤集团各基层党组织和广大党员努力实践“三个代表”重要思想，坚持科学发展观，紧紧围绕学校的根本任务和集团的中心工作，积极探索党员教育管理的新途径、新方法，切实增强基层党支部的创造力、凝聚力、战斗力，充分发挥后勤战线党员在服务广大师生员工，保障学校教学科研中的先锋模范作用，为学校的稳定发展提供了坚实的保障。坚持党建带团建，深入开展“青年文明号”创建活动，创建活动取得了良好成果。2001年和2003年，后勤集团党委先后被校党委和省委教育工委评为“先进基层党组织”；2003年，后勤集团党委出色完成了中央保持共产党员先进性教育活动的试点工作和学校保持共产党员先进性教育活动先行单位的任务，受到了上级的表扬。
（九）重视工青妇和离退休工作，加强企业文化建设，营造“同心协力，和谐共赢”的企业氛围
工会和共青团围绕后勤集团的中心工作，开展了形式多样、健康活泼的群众性活动，丰富了职工的业余文化生活，提高了职工的综合素质，增强了团队精神。认真落实离退休工作责任制，专门成立了离退休人员工作小组，制订了工作制度，为794名老同志创造了良好的学习和活动条件，提高了离退休工作的质量。
浙江大学新宇集团
2007年4月，浙江大学副校长、浙江大学投资控股有限公司董事长褚健教授在接受《中国高校科技与产业化》期刊记者采访时这样来表述学校给予新宇集团的发展定位：新宇集团的主要任务是减轻学校在学生公寓建设过程中的负担，借助社会力量开展学生宿舍的建设和管理，改善服务质量。
一、扩大经营规模方面
新宇集团战略思想的定位以高校后勤产业为主导产业，并以此为重心，将企业打造成为国内服务行业的标杆企业。新宇集团利用自身在高校后勤产业多年来所形成的成熟管理经验，不断扩大高校后勤产业经营规模，积极向其他高校输出专业化的后勤建设、管理，从单一的学生宿舍管理，发展到涵盖公寓，食堂餐饮，校园绿化、保洁、商贸等在内的各项后勤管理服务，形成了全面的教育后勤管理体系。
（一）投资、管理高校后勤项目
作为浙江大学所属后勤企业，新宇集团在浙江大学学生公寓建设上先后投入资金近5亿元，新建公寓55幢共计41.3万平方米，超过了此前30年浙大学生宿舍面积之和，从而将学生人均居住面积从四校合并前的5.4平方米增加到11.3平方米，使得大部分在校学生享受到了4人一间的住宿待遇，在全国高校中名列前茅。
2000年1月，新宇集团先后投资建设及托管了浙江中医药大学（原浙江中医学院）学生公寓及校园、教学楼的保洁、维修等物业。项目占地约30亩，总建筑面积为20000平方米，学生规模2300人。2000年11月，投资建设了湖州职业技术学院、湖州广播电视大学新校区后勤园区并进行全面管理。该项目建设占地约200亩，总建筑面积为70000平方米，包括学生公寓、食堂及校内商业配套，学生规模6000人。2000年11月始，先后承接了浙大城市学院一期、二期、三期学生公寓的建设管理工作，项目占地140亩，总建筑面积为8.6万平方米，学生规模10000人。2001年5月，新宇集团托管了浙江警官职业学院新校区后勤园区的建设管理，包括学生公寓、食堂以及商业用房等的配套建设管理，项目占地65亩，总建筑面积12000平方米，学生规模5000人。2002年7月，新宇集团托管了浙江大学宁波理工学院后勤园区建设管理工作，项目占地约143亩，总建筑面积13万平方米，包括学生公寓、教师公寓、食堂以及商业配套等，学生规模将达到1万人。2001年11月，公司投资建设了浙江林学院一期学生公寓、食堂等后勤设施，项目占地80亩，总建筑面积38000平方米，学生规模3300人。2005年11月1日，浙江大学新宇集团与对外经贸大学正式签订学生公寓合作管理协议。本次合作管理中涉及的对外经贸大学学生公寓包括：原有老式公寓14幢，建筑面积约4.5万方，以及对外经贸大学2005年新近建成的面积约9.3万方的大型单体式公寓楼（虹远楼），其主体结构共有12层（其中地面10层，地下1层，局部地下2层），约2000个房间，可容纳学生近8000人。本次合作的达成是新宇集团继共建、托管浙江省内若干高校后勤建设以来的一次成功的跨地域性尝试，它不仅标志着新宇集团业务发展从此迈出了具有战略意义的坚实一步，使得新宇集团在学生公寓管理和服务方面更广泛地为国内高校所认同，而且也为集团进一步发展和推进高校后勤社会化改革做出了有益的探索。
（二）中学后勤业务快速发展
自2005年初注册成立浙江新宇教育后勤管理有限公司，负责中学后勤的托管及合作业务以来，截至2007年5月，新宇教育后勤所托管或合作的中学后勤项目已达10家，涉及公寓、食堂、校园保洁等多个领域，覆盖面积近50万平方米，服务3万余名中学师生，业务横跨台州、乐清、湖州等多个地区。
（三）学校餐饮服务迅速成长
截至2007年底，新宇餐饮已拥有超过6万人的服务市场，下辖餐厅、食堂33家，而且在安全控制和现场管理等学校餐饮关键流程上引入了HACCP、五常法等标准体系与科学方法。
二、进军房地产市场
新宇集团在房地产方面积极拓展业务，旗下浙江恒业房地产开发有限公司承担并完成了浙江大学全部新学生公寓和部分校外项目新学生公寓的建设任务，同时还积极推行“安居乐教”工程，以承担浙江大学教师经济适用房建设为契机向社会房产进军，迄今总建设面积已达120万方，涉及住宅、学生公寓、综合楼、食堂及旧城改造等领域，跨越杭州、宁波、湖州三大城市。经过5年的大规模集中建设，已成为一支具有丰富开发经验和实力的房地产开发经营的专业队伍。
三、在旅游业站稳脚跟
新宇集团利用杭州良好的旅游资源背景果断地进入旅业市场。集团旗下的旅业集团结合杭州及周边地区的地域旅游特点，明确自身的发展目标和市场定位，开展连锁化、品牌化经营管理模式，打造以“星级酒店”为龙头、“连锁型经济酒店”为主要经营业务的旅业发展格局。新宇旅业曾先后运作过经济型连锁酒店（宾馆）、旅游服务公司、游轮以及会所等各项业务。其中旗下的“新宇之星”品牌曾获得“第二届中国经济型酒店投资论坛”中国经济型酒店六强排名，并荣膺中国旅游饭店业协会颁发的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。目前注册成立了浙江新宇旅业投资管理有限公司，正以杭州地区为中心，向江、浙、沪、皖等长三角主要省市辐射，积极寻找合适的市场机遇和良好的合作对象，不断扩大新宇旅业的酒店规模和行业影响。
另外，如浙江师范大学后勤集团于2004年10月注册成立物业管理公司，在建立现代企业制度的同时保留物业管理中心建制，继续履行校内物业管理的部分职能。公司和中心两块牌子一套班子，校内物业用中心名义参与竞争，社会服务以公司名义参与投标，平均中标率高达75%。目前已在金华市区和周边县市接管物业项目30个，建筑面积100余万平方米。2006年公司晋升为国家二级资质企业，被金华市建设局列入行业的前三强，选为市房地产协会理事单位；2007年，所管图文信息中心项目被浙江省物业管理专业委员会授予“先进班组”称号，并被浙江省建设厅评为“全省物业管理示范大厦”。此外，集团所属餐饮行业还托管了百年老校艾青中学食堂。
