一、榜样的激励作用
（一）榜样激励的教育机制
寻找榜样与自我的共性契合点、加强学习净化心灵，是榜样激励的教育机制的指向所在。榜样有如此巨大的感召力，关键在于人是最富于模仿性的生物。心理学研究表明，人类的大部分行为是通过观察学习，借鉴、模仿他人的行为反应来完成的。榜样有如此巨大的影响，也正是取决于这一点。模拟不但能使人形成新的行为，也可以使原有但潜伏的行为得以表现，或使已有的行为得以加强或改变。而榜样则是模拟行为发生的关键。班杜拉认为，榜样具有替代性强化的作用，即对榜样的奖励能使学习者表现出榜样的行为，对榜样的惩罚则使学习者避免榜样的行为。
一个榜样就是一面镜子，面对榜样，每个人都可以对照、检查自己，做到自警自策，修身养德；通过对榜样的学习和仿效，可以使先进的受到激励，平庸的受到推动，后进的受到震动，从而达到净化心灵、塑造人格、教育自我的目的。
（二）榜样激励的目标机制
心理学家认为，人的行为往往被其内在的动机和需要所推动，而这些需要就使人们控制自己的生活效力能达到自己想要的程度。塑造榜样就是为了给行为提供参照，一旦榜样学习者将榜样确定为学习样板，也就明确了未来的行为目标，进而努力使自己的行为与榜样的行为保持一致。
（三）榜样激励的强化机制
斯金纳（5）认为，人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为，而榜样行为就可视为一种强化因素。个人的价值评判具有较高的社会一致性与社会依赖性，一个人只有得到了社会的承认与接纳之后，才能形成稳定的自尊感，才有可能获得自信与安全感。
总而言之，榜样的力量是无穷的，成功的典型最容易打动人心，最容易产生良好而巨大的示范、激励效应。他人的创业行为和成就是一笔宝贵的财富。古往今来，创业成功者具有一些共同精神品质：自信、心态积极、喜欢独立思考，具有寻根究底的好奇心和探索精神，敢于创新、敢于竞争和冒险，热情、专注、意志坚定、不怕挫折、情绪稳定等。借鉴历史上的创业榜样，编选他们创业成功的案例，可以使创业者明确创业目标，激发创业热情，树立创业志向。
在此，我们要树立正确的心态去学习榜样。比尔·盖茨就是个典型的例子。他当初是计算机界的神童，现在是计算机界的国王。他的微软市值相当于整个香港的股市，也是西班牙一年的国民总收入。人们无疑会对他产生无限的崇拜心理。面对这一心理，社会上甚至出现了所谓的光环效应，人们窒息般地崇拜比尔·盖茨的财产。据美国最近的一个心理学报告，在500名15至45岁的抽样调查男性样本当中，有不少男性患有“盖茨崇拜综合征”，其突出表现为：面对盖茨会深感自卑自怜，埋怨自己没出息，不能像盖茨那样去创一番惊天动地的事业，有人甚至会去饮酒解闷。这些人一方面会因梦想变成第二个盖茨而疯狂地工作，不顾家人和亲朋好友；另一方面却因永远赶不上盖茨深感气馁，情绪大起大落。这使他们活得很累，也活得很沮丧。
这一现象的出现无疑是令人悲哀与惋惜的。如果人们不是单纯地看好比尔·盖茨的天赋和富有，而是更多的关注他吃苦耐劳的创业精神和不屈不挠的不懈努力，那么榜样教育才能起到积极的影响，而不会出现消极的社会现象。比尔·盖茨的导师曾说：那小子，没见过他那么能拼命的人，将来一定会大有出息的。从这句话的背后，可见比尔·盖茨是多么的努力肯干。所以，我们在学习创业榜样的时候，应该正确地对待榜样教育，不能只看到创业榜样们所取得的财富、社会地位等表面事物，而忽略了创业过程中他们所付出的异于常人的艰辛努力、不轻易言败的高贵人格品质等内在事物。
二、案例荟萃
【1-5-1】柳传志40岁开始创业
40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，联想集团创始人柳传志20年来却总是领先于时代。过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。
联想收购IB M个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰——此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。
这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言，并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算机研究所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败了西方电脑巨头——大卫。正像《财富》杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”
柳传志因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素的管理观念；他并非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。
可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳传志愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。
更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化，这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳传志就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融入联想的基因之中。尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳传志领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。
距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远，临近北四环的科学院南路，耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑——融科资讯中心。仅仅几年前，其A座所在的位置上，还矗立着一座较为旧式的白色楼房，这正是当年联想电脑的总部，现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。
在柳传志最常用的会议室中，悬挂着三幅雕版画：联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维·帕卡德、比尔·休利特和斯蒂夫·乔布斯一样，1984年时，柳传志和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”。
上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业，“文革”前后，他都在中科院任研究员，做了13年磁记录电路的研究。直到1984年年初，40岁的柳传志才得到了创业的机会。
当时知识分子下海创业的典型方式有三种：靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”，但从最初他就想做点大事。真正的困难在于，在整个中国经历了漫长的计划经济体制后，一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点：求实和诚信。对外，企业间要讲诚信；对内，则要避免“做违心事，说虚话、空话、套话”。
后来写就《联想为什么？》的作者陈惠湘刚进入联想时，恰逢北京展览馆有个产业博览会，任公关部经理的陈惠湘每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大，不太可能，第二天就自己去考察，发现陈惠湘所谓签下的单子里，多数只是意向。后来柳传志在公司大会上严厉批评了陈惠湘。陈惠湘当时很奇怪：为什么在其他企业都是好事，到联想就变成不好的事了呢？
正是依靠着此种“反传统智慧”的努力，联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这依赖于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。
1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理，分两个层面：一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由“建班子，定战略，带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派，定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念，发展就困难了。”
如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制则更多依赖于他处事的圆通——柳传志自己将其称为“妥协性”。
联想的改制筹划从20世纪80年代末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求，所要求的并非一步到位的股权，而是分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到两年之后，才终于获得购买的机会。十年帷幄，堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。“这件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好，但是我们走了一步，至少是说明这件事是能做好的。”柳传志说。
关于联想控股近年来的多头出击，即使联想内部也不无惊奇。一个笑话是：柳传志将联想原来的食堂改造为“金白领餐厅”，随即以其30%的毛利率成为当时集团内投资收益最高的项目。
网络复兴、I T服务前途迷茫、手机产业迅速进入薄利时代，而联想的核心业务PC正遭受着戴尔电脑强烈的进攻。联想的无奈可想而知：在整个市场都在冷笑联想未能在曾斥以巨资的互联网上坚持到赢利之日时，联想所欠缺者并非坚持能力，而是精力有限——如果当时还将赌注押于网络之上，联想在PC市场的溃败可能更为严重。
即使对于见过世面的柳传志，这仍是一个不小的教益：事业部制直接显现了联想在执行层面的力量不足，如果采用权力更为分散的子公司制，又因各部门人员能力不足，可能进一步失控。“韦尔奇对我来说是很神秘的，他怎么能在事业部制度下实现那么大规模的多元化呢？”柳传志的困惑至今未能得到答案。
在无法解答这个问题之时，选择只有一个：将全部精力集中于单一，或至多两元业务上。当2004年年初联想集团宣布重拾PC战略，外界曾致以诸多批评之声，认为这是联想集团丧失锐气的表现。
当2003年年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事，柳传志比以往更强调“把问题想透彻”，先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么？跟IB M合作，到底能不能得到想要的东西？有多少风险？我们要付出多少的代价？——逐个看清，这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后，则对每个细节问题进行深入研究，以避免潜在的风险。很大程度上，这是对之前多元化时对问题考虑不足的一种矫正。
【1-5-2】华人首富李嘉诚的创业之路
2005年1月，《财富》将李嘉诚誉为“亚洲最佳商人”。在6月美国《福布斯》杂志公布的最新全球富豪排名榜上，香港长江实业集团主席李嘉诚在亚洲区超过日本软银总裁孙正义名列第一，被评为“亚洲首富”及“全球华人首富”，总资产达到126亿美元。在《福布斯》杂志对全球538名富豪所作的排名中，李嘉诚的全球排名跃升至第18位，是唯一进入前20位的华人富豪。
（一）旧厂房里创业
1928年7月29日，李嘉诚出生于广东潮州的一个教师家庭。李家祖上曾是声名远扬的书香门第，所以儿时的李嘉诚就非常迷恋于看书。李嘉诚11岁那年，由于日本入侵，父亲带着全家背井离乡，流落到香港。
酷爱读书的李嘉诚在香港只念了两年书。由于父亲病逝，全家的生计成了问题，作为长子的李嘉诚毅然挑起当家的重担，辍学就业，当时年仅13岁。李嘉诚最初在舅父庄静庵的中南钟表公司当泡茶扫地的小学徒。李嘉诚到这里之后，学到的第一个功夫就是察言观色，见机行事。他每天总是第一个到达公司，最后一个离开公司。辛苦而困难的3年过去了，当年的少年已经长成精瘦但结实、英气十足的小伙子了。之后，李嘉诚在一家五金制造厂以及塑胶带制造公司当推销员，开始了香港人称之为“行街仔”的推销生涯。
李嘉诚认为，在从事推销工作的时候，必须充满自信，而且要熟悉所推销的产品，尽最大努力，设法让客户感到你的产品是廉价而且优秀的。很快，李嘉诚成了全公司的佼佼者。但李嘉诚从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。由于出色的推销成绩，李嘉诚18岁就做了部门经理，两年后又被提升为这家塑胶带制造公司的总经理。走南闯北的推销生涯，不仅初步开发了李嘉诚的商业头脑，丰富了他的商业知识，而且也使他结识了很多好朋友，教会了他各种各样的社会知识。同时，推销过程使他学会了宽厚待人、诚实处世的做人哲学，为日后事业的发展打下良好的基础。但李嘉诚并没有满足于现状。两年后，他毅然用平时省吃俭用的积蓄和从亲戚处筹来的7000美元在筲箕湾租了一间旧厂房，创办起自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”，正是从这间旧厂房中走出了未来的“亚洲最佳商人”、世界华人首富。
在创业之初，李嘉诚每天工作16小时以上，凭着自己的商业头脑，以“待人以诚，执事以信”的商业准则，事业小有起色。但不久之后，几次小小的成功使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中变幻莫测的特点，开始过于自信了。几次成功以后，他就急切地去扩大他那资金不足、设备简陋的塑胶企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。过快的扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉诚也无暇顾及越来越严重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货的延误而退回来的产品，塑胶原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找一切借口要求索赔。这段时间，李嘉诚每天忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他偿还原料费的原料商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹、寻死觅活要求按时发放工资的工人们。1950年到1955年这几年，可以说是李嘉诚的浮沉岁月，他饱尝失败的苦涩，也从此磨砺了他日后沉稳、冷静的作风。
50年代中后期，经历大起大落后的李嘉诚再度创业，成立了长江工业有限公司，开发塑胶花。庞大的塑胶花市场为李嘉诚带来了数以千万港元计的利润。“长江”因此成为世界上最大的塑胶花制造基地，李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。
此后，李嘉诚一发不可收，“长江”不久便大举涉足房地产市场，1979年又斥资6.2亿元，从汇丰集团购入22.4%的和记集团股权，使“长江”成为第一个控制英资大行的华资财团。1986年，李嘉诚进军加拿大，购入赫斯基石油逾半数权益。
40年来，李嘉诚从经营塑胶业、地产业到掌握多元化的集团，他的业务经营领域早已越过太平洋，向美国、向世界伸展，成为中国的骄傲。
（二）育子之道
1963年，李嘉诚和青梅竹马的庄月明结婚。次年，长子李泽钜出生；1966年，次子李泽楷出生。李嘉诚为教育这两个儿子成材可费了不少心思。在与妻子研讨之后，两人一致认为首先应该使泽钜和泽楷感到家庭的温暖，感到父亲和母亲无微不至的关怀与爱心，其次是要让孩子得到最好的教育。
李嘉诚对儿子的“商教”开始得很早。在李泽钜和李泽楷八九岁时，每当董事局开会，他们兄弟俩就会坐在专门为他们设置的小椅子上，进行独特的商业熏陶。不仅如此，会后李嘉诚总是鼓励两兄弟提出不懂的问题，然后认真地进行解答。
李嘉诚经常让两个儿子利用课余时间勤工俭学，有一次，当李嘉诚听说小儿子李泽楷在高尔夫球场替别人捡球，并把赚来的钱资助经济困难的同学后，对儿子大加赞赏了一番。
此外，李嘉诚十分注重两个儿子的气质培养，绝不允许他们像其他的“公子阶层”那样目空一切，他要求儿子要知书达理、谦虚做人，培养起自己的独立个性。
正是得益于李嘉诚的教育，李泽钜和李泽楷这两位“龙兄虎弟”已经在商界崭露头角。有评论称，李嘉诚这个“超人”可谓后继有人了。
（三）“吝啬”和“大方”
李嘉诚的儿子曾经问他：“爸爸，我们赚这么多钱到底有什么意义？”李嘉诚的回答很简单：“赚钱多可以爱国，回报社会。”
72岁的李嘉诚虽然是香港首富，身家净值达120亿美元，但他的一些表现却显得有些“吝啬”。至今他仍然坚持身着蓝色的传统西服，佩带一块26美元左右的廉价手表，并自豪地说，如今花在自己身上的钱比年轻时少多了。
多年来，李嘉诚一直自掏腰包支付各董事的薪金；从公司收取的酬金，不论多少，全部拨归公司；他在公司里不领薪水，每年只拿600多美元的董事费，没有其他福利津贴，所有私人用品，甚至午餐也从不开公账。
但和其他许多富豪一样，他花在慈善事业上的金钱和时间却不少。如今他将平均每年20%的时间都用在慈善活动中，并表示将来要为慈善事业投入更多的精力与资金。李嘉诚已经捐了5亿美元用于在香港、中国大陆、美国和英国修建各类学校、医院以及开展医疗研究活动。不久前，他又捐出2亿港元用于残疾人事业。
有人曾问李嘉诚，自己是否考虑过捐赠眼角膜的事，他洒脱地表示：“我早已说过，到时所有还有用的器官，我都愿意捐出来。”
三、练习题
1.你心目中的创业英雄有哪些？他们的哪些优点吸引了你？
2.谁是你10年内的标杆，谁是你20年内的标杆，谁是你30年内的标杆？
