有效管理者的宗旨就在于贡献，贡献这一宗旨是有效性的关键。管理者以贡献为宗旨，他努力使自己不受专业、技术以及所属部门的局限，把自己的注意力转向能产生成果的外界，重视组织整体的成绩。他会自觉考虑他的技术、他的专业、他的职务，以及他的部门与整个组织和组织的目标间有什么关系。
贡献的含义一般分为三个方面：直接的成果、价值的再发现和实现、未来的人才培养和发展。三者各自的重要性的先后次序，要根据管理者的个性和职位以及组织的需要而定。在一个企业里，直接成果表现为经济成果，如销售情况和利润情况。价值的再发现和实现是指要使本企业的技术能够领导主流，为社会群众提供最好的商品和服务，并以最低的价格和最好的质量来生产。未来的人才培养和发展是指不断提高人力资源的性质。
德鲁克指出，就知识工作者来说，以贡献为宗旨显得特别重要，因为只有这样，他才能有所贡献。知识工作者往往是一位专家，那么怎样使专家的工作有效呢？由于专家的专长是片面的、孤立的，一个专家的产出必须和其他专家的产出合并在一起，才可以产出成果。我们的任务不是培养通才，而是要使专家本身和他的专长发挥效益。这意味着他必须考虑到谁要用他的产出，使用者需要知道什么，了解什么，才能使他自己的产品发挥生产性。
当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会有好的人际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨，本身会给有效的人际关系提供四项基本保证：
1意见沟通。
2集体合作。
3自我发展。
4培养他人。
三、能发挥人的长处
有效的管理者知道人不能以弱点为基础。发挥人的长处是组织的一个目的。为了取得有效管理，管理者必须用人所长，即使不能克服每个人身上的许多缺点，但却能抑制某些缺点不起坏的作用。用人之所长的任务在于运用每一个人的长处，把它们当做建设共同成果的一砖一瓦。发挥人的长处首先需要雇佣人，雇人的原则是知人所长，用人所长，因事用人。具体有四个原则：
1有效的管理者知道所有职位都是由有错误缺点的人来设计的，他们因此绝不会设计一个职位来做“不可能”的工作——常人所不能完成的工作。
2职位的要求要严，而内涵要广。严就是要使一个人的长处得到充分发挥，广就是要使任何有利于工作的特长都能产生巨大成果。
3有效的管理者知道用人应该先看他能做什么，而不是先看职位的要求是什么。也就是说，在此以前，管理者就在考虑此人的才能和长处。
4有效的管理者在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。因为人之所长对于企业的贡献大于人之所短可能对组织造成的危害。
除此之外，有效的管理者会努力设法发挥上级领导的长处。他们认为，上司也是人，有自己的长处与短处。要让上司的长处得到发挥，不能用阿谀奉承的办法，而应该坚持对的就是对的，错的就是错的，并以一种能让上司所接受的方式向他提出。更为重要的一点是，有效的管理者对自己的工作也要从长处出发，因为管理者的任务不在于重新改造人类，而在于通过对每个人特长的运用，使整体的行为能力产生乘数效应。
四、做好优先重要的工作
有效的管理者往往按照事情的轻重缓急安排工作，一次只把精力集中在一件工作上，这样才能达到高效率。这种集中精力、分而治之的方法，是由管理工作上的成就都要靠完成许多重要工作而取得的，且需要完整的工作时间，但事实上管理者的时间是稀缺的，而且对大多数人来说，一次做好一件事尚非易事，要同时做好两件事则更加困难。有效率的管理者懂得，他们要处理的问题不计其数，件件都需要有效的解决，这就要求他们集中自己的时间、精力和集中自己企业职员的时间、精力，按工作的轻重缓急，分而治之。
要做到集中精力，就要先“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作，即终止过去遗留下来的无意义的工作，释放这种工作占用的资源，为新工作创造有利的条件。
管理人员常常会面对时间紧迫的难题：有许多重要工作去完成，却没有足够的时间；有各样机会摆在面前，却缺乏得力助手去有效地利用；还有众多问题和紧迫事件需要处理。在这种情况下，可以确定工作的主次，原则有：
1着重未来而不是过去。
2着重机遇而不是难题。
3要有自己的方向而不是随波逐流。
4要确立远大目标，注重所产生的效果，而不求简单、保险。
五、有效的决策
运用自己的权力和知识，为整个企业的组织机构、企业的经营运转以及可能取得的成果，做出意义重大的决策，这才是管理工作者的实质。有效的管理者在决策时，先着眼于最高层次的概念性认识，然后反复思考他们决策要解决什么问题，再针对问题确定决策所依循的原则，来制定有效的决策。他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决策。
决策过程中有五个要点：
1认清问题的性质，是否属常见问题，并通过制定决策来建立一个规章或原则来解决问题。
2明确所要解决问题的具体“规范”，即：确定“边界条件”，是指能接受的最低条件。
3认真思考并能完善解决问题的方法，然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受。
4在决策时应考虑可行的执行办法。
5在执行决策的过程中，收集“反馈”，以检验决策的正确性及有效性。
有效的决策者认为，传统的衡量标准不再适用于现代管理。这是因为决策是从提出设想入手，如果要想先搜集事实是不可能的。人们总是倾向于先提出观点，提出假设，然而仅仅只提出设想是不够的，还要认真思索、弄清经过检验的设想，应达到什么预期效果。
需强调的是，决策的有效性并非取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上。
要想成为有效的管理者，必须坚持听取不同意见，这主要有以下三个原因：
1反对意见可以让决策者免受组织束缚
在决策者周围，会有很多人有求于他，而每个人又都是个特殊的恳求者，信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的唯一办法，是允许争议的存在，经过认真考虑发现其反面意义。
2反面意见为决策者提供了不同的选择方案
不管一个决策者经过怎样的周密思考，不经过选择做出的决策，事实上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误，或一开始就错了，或因情况变化不再适用。然而假如决策者在制定决策过程中就已认真思考，并认真研究了其他可行的方案，如果上述情况发生，他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案，当情况变化、决策已不再适用时，决策者就有可能陷入背水一战的境地。
3不同反对意见的碰撞
在所有具有“不确定性因素”的事件中，都需要想像力，用一种新鲜、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想像力并不多见，然而也不像人们认为的那样稀有。与其他事物一样，想像力也需不断地启发、激励，而对想像力的最好激励，则是不同的观点，尤其是经过争论、思考和证实的不同观点。
影响及评价
德鲁克比别人都早10年或20年开始讨论管理学中那些现在广为人知的主题：竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理，强调管理的人性和实践性，以三个著名的问题“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”简单而深刻地阐明了“企业的理论”。他的真知灼见和高瞻远瞩，使他成为一个世纪以来全世界非常有影响的管理学家和导师，被管理学界尊称为“现代管理之父”。
