下面笔者就对中国传媒组织在这方面的实践重点分析。
一、多种经营战略
长期以来，中国传媒组织的多种经营是其经营业务中很重要的一块，直到现在，很多传统的传媒组织比如一些党委机关报社、电台、电视台等，还有多种经营办公室这个部门。
多种经营作为一种经营方式，是由国家政策颁布允许执行的。自1979年初，传媒业在“事业单位企业化管理”后，产业属性日益苏醒与凸显，到了20世纪80年代，不少传媒通过广告等经营业务，积累了一定的资金，也积累了一些商品经济运作的经验，伴随着当时的“下海热”，都对开拓主业以外的业务有所兴趣。
适应这种形式，在1988年，国家新闻出版总署与工商行政管理总局联合发布了《关于报社、期刊社、出版社开展有偿服务和经营活动的暂行办法》，规定从1988年4月1日起，“报社、期刊社、出版社可以根据有关规定和本身的条件，发挥其联系面广以及信息、人才、技术、知识和设备器材等方面的优势，开展国家政策允许的、与本身业务有关的有偿服务和经营活动”。“报社、期刊社经主管机关批准，可以结合本身业务和社会需要，举办经济实体（如造纸厂、印刷厂等）。经工商行政管理机关核准登记后，依法从事经营活动”。但它同时也指出，“报社、期刊社举办的公司、企业，均不得从事与本身业务无关的纯商业经营”。
于是，不仅印刷传媒领域，整个传媒业都开始了多种经营活动，而且经营内容也一再扩张，类别比较丰富，有经营酒店的，有经营出租汽车公司的，也有经营房地产的等。不过在较早一个时期，传媒业的多种经营活动失败的不在少数，这也与中国传媒组织长期以来的实践只局限在宣传报道主任务以及发行、广告、印刷等相关经营业务领域，对其他领域缺乏市场运作经验有关。
现在，多种经营已经是许多传媒组织运作的一种自觉方式，传媒作为一个市场中的经济主体，自觉地从经济效益出发，从事可以获利的经营项目。原来由政策规定的多种经营业务的概念已经淡化，经营业务领域的多样化战略的面貌逐渐凸显。
二、多样化战略
多样化战略与多种经营战略不是一个内涵，多种经营现在可以理解为经营业务领域的多样化战略，而此处的多样化战略是指的传媒组织从整体层面来看，它包括了多种经营战略。由于多种经营战略在上边已做过介绍，我们只讲在传媒组织主功能——信息传播领域的多样化战略，这个多样化战略简单讲就是跨媒体或多媒体战略。
多样化战略可以增加利润增长点、降低风险、实现范围经济效益，可以避免在原来的增长率停滞、下降或竞争比较激烈带来的市场消耗，可以进一步开发自己组织内的资源的潜力。
多样化战略可分成相关多样化与非相关多样化。相关与非相关的区别在于新的业务能否借用上原来的资源，如团队、渠道、设备等。
现在传媒组织的跨媒体运作就是典型的多样化战略，而且是相关多样化。以前，中国传媒组织跨媒体运作的情况不是没有，但程度不够高，比如说，人民日报社有期刊社、出版社，有些电视台有广播电视报等，但这些都是比较初级的。
2001年8月20日，国家颁布了“17号文”，允许传媒业可以跨媒体运作，其第11条规定：“实行多媒体兼营。广电集团可以兼营报刊、图书、音像电子出版和电影生产。电影集团可以制作广播电视节目，与电视台合办电影频道。鼓励报业集团、出版集团、发行集团实行强强联合。”另外，“新华社可经营报刊社、出版社”，但“提供电视新闻需专案报批”。这样传媒组织的跨媒体运作得到了政策的进一步肯定，发展得更好了。
现在，像人民日报社、新华社等的影视节目制作业务，北京人民广播电台的电视经营业务，都在向前发展。一个传媒组织拥有报纸、期刊、互联网、电视业务已不是稀奇的事情，比如上海的文广新闻传媒集团，整合了上海广播影视局下的电视台、广播电台，现在还有网站、《第一财经日报》以及期刊等，基本上是一个全媒体集团。
另外，传媒组织跨媒体的潮流还可以从一个现象中看到——近年来，许多报业集团都改名了，从报业集团改名为传媒集团，比如南方日报报业集团于2005年7月19日改名为南方报业传媒集团，湖北日报集团现在改为湖北日报传媒集团等。
三、集团化战略
从1996年5月1日起，广州日报报业集团正式挂牌成立，中国传媒业集团化的组建与运作成为中国传媒业引人关注的现象。到了2001年8月20日国家颁布“17号文”，用政策进一步对传媒集团化行为进行规范。
其第9条指出：今后要“盘活存量资产，优化资源配置，发展集约经营，形成规模优势。按照专业分工和规模经营要求，运用联合、重组、兼并等形式，组建一批主业突出、品牌名优、综合能力强的大型集团”。第10条指出，要“积极推进集团化建设，把集团做大做强。在现有试点基础上，组建若干大型报业集团、出版集团、发行集团、广电集团、电影集团，有条件的经批准可组建跨地区、多媒体的大型新闻集团”，并对传媒集团的身份、任务、享有政策以及组建的资格限制、组建方式等予以规定。
不言而喻，由于中国传媒业的特性，这个集团化的发展模式与企业的战略管理肯定不是完全一致的。
首先，作为一种战略管理行为来分析，从宏观层面来说，中国传媒组织的集团化发展模式由市场的自然需求发起，然后由国家宏观管理部门予以政策肯定，然后全国范围内纷纷进行仿效，虽然早期是个别组织自发的一种活动，但到后期更像一种政策的推行，很难说没有“跟风”的现象。这与一个企业根据内外环境的分析自发选择战略并实施是不同的。
其次，从这个战略本身的内容来说，企业的集团化战略内容与我国的传媒组织集团化的内容是有较大的不同的：
第一，从内部的关系看，中国绝大部分集团是事业单位，这是政策规定的，新成立的集团必须是事业法人，其下属的主体又是事业单位，实际上是一个组织的规模扩大了。而这与企业集团又有不同，企业集团是企业的集团，是松散的法人联合体，是在平等互利基础上结合而成的多功能经济联合体，大家在地位上都是独立的法人，不像中国的传媒集团是一个大的组织，里边包含很多小的组织，这些小的组织要统一接受大的组织的行政领导。企业集团没有单独一个包含所有企业的大的组织。
第二，企业的集团化战略可以实现企业之间的资源共享、优势互补，并通过相互协作形成多赢的局面，实践中有各种各样的集团，比如产品集团、职能集团、行业集团、混合集团等，都是为了达到这个目的。也可以说，企业集团主要是一种整合。资源的方式，通过彼此之间建立协作而共享资源，中国的传媒业集团化行为在整合资源上更为有力，有些传媒组织甚至是直接被行政划拨到别的组织之下的。传媒组织的资源在一种行政领导体制下，可以被任意支配，所以，从整合资源的角度，中国传媒业的集团化行为更有力。
第三，从组建集团后的运作特点来看，企业集团就是彼此间的协作行为，其最大的利益点在于彼此协作以实现更大的收益。而中国的传媒集团主要是内部的整合行为，在内部重新配置资源，实现优化，从而取得更大的收益，这样，它就容易获取规模经济效益和范围经济效益。规模经济效益主要指一个组织的生产要素数量增多而产生的效益，比如人力资源的增多、资金的增多、设备的增多等，这些要素的增多也就意味着组织规模的扩大，从而可实现满足企业最小技术效率的要求而提高有效性、实现更细的分工以更为专业化、促进辅助生产业务的提高以提高有效性、由于学习效应的存在而提高生产效率等。另外，由于实现了内部的多主体运作，还可获得范围经济效益，比如同样的传媒工作的知识与经验的共享、投入要素（比如一条原始信息可在不同传媒的多重开发）、强势品牌资源共享等。另外，不管是规模经济还是范围经济，都能使采购成本、销售成本、管理成本、融资成本降低以及可获得技术开发规模效应等。从这一点来看，中国传媒组织的集团化行为，在经济上的好处比企业集团化战略还要高出一些。当然，这只是理论上的分析，具体结果还要看实践中的运作。
2004年12月21日至22日举行的全国广播影视工作会议上，事业性质的广播影视集团被叫停，而在此之前，国家已停批报业集团，可以说，集团化组建的这种行为从政策上被叫停了，现在就看各集团在市场经济环境中的运作情况了。早期集团的成立，行政捆绑的现象不在少数，不是从经济效益出发来组建集团，但是之后，中国的传媒集团是比较自觉地从经济效益出发来整合资源的。比如，在内部将各子媒的目标市场重新定位以避免内部的互相竞争等，应该说，现在各集团的运作都比较符合经济效益目标和市场化运作的规律了。
四、纵向一体化战略
纵向一体化作为企业的一种战略是指在行业的范围内，按行业价值链扩大经营领域，比如说后向扩大到资源供应或前向扩大到销售商。例如一个报社，后向扩展到投资创办或参股造纸厂、油墨厂，甚至印刷设备厂，前向扩大到印刷厂、发行企业等，或者一个电视台前向扩大到节目销售、广告经营企业等。
通过纵向一体化，从而在整个行业内纵向的价值链上增加了环节。这样能提高自身的市场地位，保障自己的竞争优势，因为随着价值链的延长，把几个环节本应是市场交易的关系变成可控制的内部交易关系，大大降低了交易成本，降低了运作风险，而且可以变本来的成本中心为利润中心。
当然纵向一体化也有它的不足之处，比如有了一种风险——传媒的经营范围扩大，就是价值链上的环节多了，一个环节上出了问题就会影响整个链条的运作。纵向一体化需要传媒做比较大规模的投资，这要考验传媒的资金实力，同时，固定资产投资太多，传媒在市场中运作的灵活性太差，一些新的技术与产品的革新要受到整个价值链水平的牵制等，这些都是它的不足之处。
五、单一经营战略
单一经营战略指传媒将自己的业务集中在一种上，比如只做报纸、只做期刊或只做电视等。新中国成立后很长一个时期，中国的传媒组织基本就是单一经营，报社只经营报纸，尤其是行政级别低的报社，往往只有一份报纸。当然，这不是实行单一经营战略的结果，而是当时制度的一种安排以及现实条件的限制。
单一经营战略由于业务的单一，可以集中资源强化竞争力，可以把业务做得更专业从而提高效率，并能进行创新。
中国传媒业从整体上说，单一经营战略用得很少，更重要的并形成潮流的是跨媒体的横向一体化或纵向整合价值链的纵向一体化。其实，不一定只是搞大而全，搞小而专也是一个好方向，通过单一经营做到一个领域的市场领头羊也是一个值得选择的战略。在中央2006年1月颁布的《关于深化文化体制改革的若干意见》中，就有一个“支持中小型文化单位向‘专、精、特、新’方向发展的”的精神，这实际上就是单一经营战略的思路。
六、外向化战略
外向化战略就是企业开发国外市场以获取利润，主要包括商品出口和建立企业两点。当然，外向化战略也使传媒组织面临更复杂的经营环境。
中国传媒组织自建国伊始就有明确的对外宣传的政策，比如中国新闻社的成立等，包括现在的中国国际广播电台，中央电视台的CCTV-4、CCTV-9、CCTV-E等一些对外频道，但这更多是为外宣任务的完成，而不是为开发国外市场赢利的行为。
本书所讲的外向化战略的行为有报纸、图书、期刊、音像与电子出版物的出口等，比如《读者》、《女友》等期刊出口海外，在华侨中有一定的影响。比如说，1996年，上海的新民晚报社在美国出版《新民晚报·美国版》，在澳大利亚出版《新民晚报·澳洲专版》。羊城晚报集团与相关企业合作创办《澳洲新快报》，进入澳大利亚华文报纸市场等。
从宏观层面看，中国整个传媒业的外向化战略还不太好，比如从进出口来看，还有比较大的逆差。据相关研究者提供的数据，我国目前每年图书的引进和出口外汇比值达到10∶1，与美国市场的比值甚至达到了100∶1。根据来自国家新闻出版总署的统计数据，在2007年，全国图书、报纸、期刊的出口金额为3787.46万美元，进口21105.44万美元；全国音像制品、电子出版物累计出口180.51万美元，而累计进口4340.26万美元；全国共引进出版物版权11101种，而输出出版物版权只有2593种。
从影视节目来说，在中国影视节目现在很丰富了，但是能够走出去的节目还比较少。
从组织层面看，现在中国的传媒组织中，出版社、期刊社、电影集团以及一些音像制品公司等的外向化战略行为比较多一些，而报社、电台、电视台等的则很少。
