媒介产业形成规模经济的好处：首先是可以投资做需要大资金的项目，并有效利用资源；其次有资源对产品进行多方面、大资金的推广，并有利于成本控制；第三，可以经受住短期的损失，将风险分解；第四，便于细分化与专业化等。
美国电影好莱坞公司的垂直整合结构使得其可以将风险分担在各个环节上。其中，制作成本最高，投机性最强，风险最大。1999年，好莱坞主要电影的制作费平均在5100万美元，还要拿出2500万左右用于推广宣传（印刷海报和广告宣传）。好莱坞制作的10部电影中只有2部是赢利的。制作之前就要筹集资金，用于制作、发行、放映等环节。有时候放映是自己公司的，有时候也需要通过分账方式分配收入，通常是放映10％，发行90％，但是也会因影片、映期以及其他外部因素影响而调整分配比例。
收入分配的顺序通常是放映、发行、投资商和制作商，但是有时明星会提出最早分配收入，成为分第一杯羹的人，他将从院线放映的票房收入中获取一定比例加上出场费。
如金·凯利每部电影出场费2000万美元，同时还要获得票房总收入的20％。
所谓范围经济就是当在一家公司里生产不同产品的总成本低于在不同公司里生产不同产品的成本之和的时候，就出现了范围经济。即“企业有效地涉足多类产品生产和大规模流通、广告和购买”。媒介产业也是范围经济，因为媒介的产出具有可多重利用特点。范围经济具有多样性特点。这。范围经济的好处有：第一，多元化，降低成本，即将成本分担在不同的媒介及其产品上；第二，从不同的渠道获得收入，所有都基于同样的投入或创意，对产品进行交叉开发与交叉推广，从不同的媒介对一个概念进行开发和包装，或利用不同的媒介交叉推广一个概念；第三，生产一种媒介产品的所有知识可以应用到生产相关产品上，即品牌化，即通过真正的产品属性和/或形象创造，将一个产品与其他产品区别开来，或保持高强度营销战役，突出品牌名称。或在不同媒介上重复品牌形象和讯息等。美国迪斯尼公司非常重视范围经济效益，因此大力鼓励内部协同与合作。它有四项措施：第一，给高层管理人员以股票期权。第二，鼓励部门间合作和沟通。每周一次顶层管理人员和部门负责人午餐会。每个小时用不同方式向中层管理人员和高层管理人员通报每个部门的活动。第三，建立解决部门冲突的机制。第四，专门设立一个协同官员，称“协同沙皇”，负责将一个部门产生的想法和点子迅速交叉推广或扩张到其他部门。美国典型的电影播放顺序反映了范围经济效益的不同阶段，即边际利润的递减过程。一般情况下，最新的影片在美国全国电影院首映→（2-3月后）发行到海外电影院→（首映4-6个月后）在依次付费频道（PPV）播出→（首映6-9个月后）在全球发行录像带/DVD→（首映12个月后）在付费电视频道播出→（首映24个月后）在主要的免费电视频道播出→（一段时间之后）在二轮免费电视频道播出。这是典型的范围经济效益产生的多窗口。同时，还有部分收入来自电影的副产品，如主题公园、玩具等。迪斯尼1998年全球许可产品零售达到1120亿美元，其中290亿美元是来自“娱乐/人物形象”资产类产品，包括电影和电视品牌许可等。
电影收入最主要的渠道是票房、录像带和电视。80年代以来，美国和英国观众到电影院观看电影的机会都在增加：英国1996年每人2.1次到电影院看电影；同年，美国观众人均4.25次到电影院看电影。就印刷媒介而言，其产业策略有所不同，报纸和杂志出版商更加依赖规模经济而不是范围经济。80年代印刷出版产业成本结构和经济组织的变化也使得出版高质量杂志的成本降低，这就为出版发行量小而更加细分的杂志创造了可能。80年代以前，主要杂志出版商如英国的EMAP和IPC，美国的时代华纳和法国的Conde Nast或Hachette公司都是追求出版发行数量大的杂志。但是随着桌面印刷和其他技术进步使得出版新杂志的成本降低。因此，出版商可以在节约成本的基础上出版发行量小的杂志，这样就诞生许多新的细分市场的杂志。出版商的收入结构也发生了变化，英国研究表明，消费者类杂志的收入中大部分来自发行，少部分来自广告，这说明专业细分杂志价格高，发行量也在增大，从而发行收入上升，而普通杂志的价格相对较低，其市场份额也在下降。
报纸则是利用竞争策略扩大市场占有，以实现规模经济。一是产品策略，明确定位和突出个性；二是价格策略，根据消费者盈余水平（Consumer Surplus）的大小确定价格的升降。需求交叉弹性（Cross-elasticity of Demand）反映了价格对发行量、广告的影响。新闻集团旗下的《泰晤士报》1993年6月开始减价策略时发行量为35.4万份，连续7年减价，直到2000年6月发行量上升到72.3万份。它使用的就是一种进攻型的定价策略。
2.媒介产业组织变迁
通过整合兼并，媒介产业日益形成了规模经济和范围经济，其组织结构和机制也相应地进行着转化。在组织结构和管理方面，它们需要创造性和经营技巧，以便有效地发挥功能；同时，要具备应对受众需求不确定性程度以及随后的危机处理的各种战略。
首先，在组织结构上，从原来的高度集中的结构，越来越走向网络化结构，相当程度依靠合同和自由职业者。电影、电视制作业已经从纽约戏院模式的手工业，通过垂直整合走向了大工业生产方式，即福特主义，然后又走向了灵活的专业主义（Specialism），即后福特主义。聘任人员也从固定合同，走向了按照每部影片签订合同。虽然这种专业主义对好莱坞大公司的制作有所削弱，但是丝毫没有影响其对发行的控制。
其次，在管理方式上，不同组织有不同的管理概念。生产概念型组织认为只要产品到处可以买到，价格又低，消费者就会喜欢，因此，该组织集中精力提高生产效率；产品概念型组织，在影视业中非常普遍，管理者集中精力生产高质量产品并不断通过新手段改进产品。其实，它们忽略了一点，即消费者常常觉察不出来产品质量的些微改进，或并非愿意支付那些改进；销售概念型组织集中精力销售它们生产的东西，而不是发现它们能够生产什么可以销售的东西。当一个产业日益开放和竞争时，转向营销概念型组织就非常关键。这种组织首先需要决定目标市场的需要，然后比竞争者更有效和高效率地满足这些要求。营销概念包含四个要素：市场中心、消费者导向、协调营销和赢利目标。
第三，实行项目管理，既需要制片人，又需要导演，负责经营和创作投入。在电视制作产业经济中，有两种资本投入管理模式：美国赤字财政模式（The Deficit Financing model）和英国成本附加模式（The Cost Plus System）。美国模式是这样的：电视公司只向独立节目制作人提供节目制作预算的一部分，通常是2/3。独立节目制作者需要自己补齐剩余部分预算，这样他也分担了节目风险。作为回报，他也拥有节目二级和三级权利。一旦节目失败，他就损失；如果节目成功，他可以不断向二级或三级市场销售自己的节目。首轮在主要电视网播出成功的节目可以再销售给有线电视和卫星电视频道。英国模式是这样的：电视公司向独立制作者支付节目制作的全部佣金，同时也支付少量上浮的制作费或利润，通常是总制作预算的10％。这样，电视公司就不但拥有了主要权利（或首播权），而且获得了大部分二级权利（如回放、录像带和海外销售等）。英国体制的问题在于，如果内容创造者没有二级权利，他就没有任何经济动力去建立和开创他们的节目品牌。对两种模式来说风险和利润共担是重要的问题。其实，美国模式起到了很好的电视制作产业准入门槛的作用。为了成功地实现交叉资助（Cross-ubsidization）和风险分担（Risk-spreading）的策略，制作公司需要有一定的规模和一系列不同的节目资源。
第四，处理消费者需求不确定性和处理危机的战略。媒介产业组织需要能将创意不断转化成商业上成功的产品，其程序是：（1）定位：针对细分受众定位，并对不同人口、社会经济和地理特征的消费者群体需要使用不同的营销组合；（2）系列化：将成功的影视产品系列化和连续化；（3）明星制：是建立品牌忠诚度，获取高额而稳定利润的保障措施。减少风险的措施之一就是用风险度低的明星和导演。25％的预算是给明星的；（4）大片（Blockbuster）。具有特殊效果的大片已经成为好莱坞的品牌，它易于作为“大概念（High Concept）”推广和销售。大片观众主要为12到24岁的黄金观众。高昂的特技成本使得非好莱坞制作者望而却步；（5）相关产品销售（Placementand Mer Chandising）；（6）宣传：常常比广告还重要，日益成为影视产品推广组合中的重头。经常是与其他文化产品交叉推广，即电影、电影音乐CD或书等；（7）发行：不同时代采用不同的发行强度。前大片时代，是逐步从几个独家首轮放映，到更多影院二轮放映。首轮可以高定价。当代，大片在北美所有市场铺开前已经利用电视广告和集中宣传充分制造知晓度。第一周就达到最广度的发行。由于其高昂的广告和印刷成本以及随后的风险，非好莱坞影片不可能吸引发行商和放映商的信心和支持去使用大片地毯式发行战略。高制作、高营销、更快的全球娱乐产业新闻和宣传、电子宣传等节省了印刷成本，更加强化了这种大片发行趋势；（8）窗口化：共同消费品的成本结构使得它可以利用窗口化策略不断在不同市场销售。窗口化是一种价格歧视。一般可以有8个窗口：首轮影院播放、二轮影院播放（廉价电影）、依次付费、家庭录像、首映有线电视（电影频道）、电视网、基本有线电视和电视辛迪加；（9）定价：即充分利用价格弹性。电影与录像带有着价格差异；（10）新产品开发过程：包括5个阶段，即点子激发阶段、概念测试、产品开发、上市前市场测试、市场引入；（11）会计制度：故事片生产已经建立了一种未来式会计制度，即实时记录经营活动，而不是等事情发生再记录，后者只提供了对公司的回顾。管理者按照活动，而不是按照产品分配成本；（12）融资：一个公司融资组合取决于税收、风险和资产类型。投资电影和电视节目具有极高风险；（13）其他措施降低风险：通过垂直整合和水平整合；通过联合制作等。
对任何媒介产业组织来说，新产品开发以及与之相关的管理创作和处理不确定性的市场营销战略是最为重要的。
美国著名战略管理学家迈克尔·波特指出，一个公司为了具有竞争力，必须有个明确的定位。定位来源于两个因素，即竞争优势和竞争范围。竞争优势可以通过或低成本或差异化获得，竞争范围可以宽（去争取最多的受众），也可以窄（只面对需要特殊产品特性的消费者）。一个公司的竞争战略取决于竞争优势和竞争范围的组合。如果竞争优势是产品差异化，而市场是宽泛的，则竞争战略就是差异化战略。美国无线电视的三大广播公司就是这种战略。如果公司的竞争优势是差异化，而竞争范围是窄的市场，则竞争战略就是集中差异战略。有线电视如CNN、ESPN等采用的就是通过向细分化受众提供特别节目的集中差异战略。如今，在美国国内的媒介市场上，竞争战略已经纷纷从差异化转向了集中差异战略。媒介越来越集中于特定的人口和心理群体上。如FOX成功就是如此，用《比佛利山90210》和《辛普森一家》集中青年人群体。影响消费的最重要因素是人口统计的变化，如美国增长最快的人群是老人，即50岁以上的人口，从1990到2020年将增长74％。这种人口统计指标的变化将影响媒介内容和内容营销。世界上的需求状况也在变化。波特发现如果一个公司采用的是低成本、竞争范围宽泛的竞争战略，那么这种战略就是一种成本领导战略，如游戏节目、谈话节目和信息娱乐节目（Infotain-ment）等。美国在此类节目方面已经成为世界的领先者。总之，一个媒介企业竞争力的重要标志是营业额、生产力、低成本和效率、赢利能力、投资、研究发展投入、人才技巧水平和贸易平衡等。
