这个话题非常普通，和时间管理的话题一样，我们从小开始就在讲这个话题。但是天天接触并不见得是个中高手。一说到发挥人的长处，你首先想到的是谁？你的手下？但是我们今天建立两个新的视角。一个是上级，一个是自己，还有一个是下属，但是上级和自己是最重要的。
一、用人所长的管人原则
1、用人之长，必须先要容人之短
这一点说起来容易，做起来却是两码事。很多心理学的实践告诉我们，一旦明确了对方的缺点，希望他改正，他能改，但他却不改正的时候，久而久之，他在你眼里只剩下这个缺点。
面对对方的缺点，我们怎么办？这里提出三个经验性对策：
第一，让拥有缺点的人尽可能改正缺点。但这句话说起来容易，做到却很难。但是我一直相信这是非常重要的。诗人但丁说过一句名言：“走自己的路，让别人说去吧！”但这种话用在一个特定的组织中并不一定适合。作为组织的员工，最好要走组织给我们指出的路，要根据组织对我们的期望来调整自己的行为，这是我们快速融入组织的捷径，否则就容易被边缘化。所以要尽可能改正缺点。
第二，受缺点影响的人，尽可能宽容。但宽容这个词也是说起来容易，做到很难。宽容，我个人认为，需要一种氛围和环境。在一个专制历史比较悠久的地方，你会发现大家一般不太宽容。因为对于不同的意见，人们习惯于用自己的威权，比如用粗暴的方式（含精神暴力）来处理，在这样的地方真得很难培养一个人的宽容度。然而在一个比较民主的地方，更容易宽容一点。因为在那种地方随时都会训练人如何树立平等及宽容的理念去适应一个个不同的意见。庞龙在其著作《宽容》对此有精辟论述。
现代文明社会一个重要特征就是，它是多元的存在。多元就意味着什么？就是不能只认为自己那一元是唯一正确的，而是必须要学会承认并适应多元的存在，即我们要学会承认别人的合理性，这就叫做宽容。很多时候一般人是不宽容的，总觉得自己是唯一正确，其他都是错误的。一个总持着这种观点的人，到哪里都处不好关系。所以有些夫妻吵架闹得不可开交有个最重要的原因在哪里？就是双方都守着自己观点认为自己才是唯一正确的，对方都是错误。只有学会宽容地理解对方，这时候矛盾才能得到解决。宽容是文明时代的标志。你不认同那种观点不要首先假定就一定是错误的，有时也不见得。守着自己的底线，同时承认多元化的存在。
第三个对策，你如果发现自己身上的缺点很明显，但是这和工作本身无关，我建议你最好到竞争激烈的地方去。因为在竞争激烈的地方，人们更加宽容6，你身上那些与工作无关的缺点容易被缩小乃至忽略。在竞争不激烈的地方，你身上的缺点即便与工作无关，这样的缺点容易被扩大化和严重化。因为那些人可能无所事事，只有总是盯着你的缺点看，越看越严重。竞争能够消除人们对你缺点的关注，而更关注你的与工作内容有关的成绩。
2、尊重合作伙伴的原则
尊重合作伙伴，就是尊重我们自己；贬损合作伙伴，就是贬低自己。我有一个朋友，在一个单位担任一部门副职。他的业务水平是相当高，又是名校硕士毕业，但他有些瞧不起他所在部门的正职，总觉得别人不如他。我就跟他说，不要总是说人家不如你，在别人听起来只能证明你更无能。为什么？如果你觉得他不如你，你把他取代了就是；取代不了他，只能证明你还不如他能干，说明他身上肯定有些你不具备的能力或优势。一定要尊重合作伙伴，能在一起的差不多，不要认为自己特聪明。之所以这样讲，是因为合作原则在团队管理过程中非常重要。
二、发挥上司的长处
本文提到的上司，不是泛指一个下属的所有上级主管，而是只限定为其直接主管。顶头上司这是一个常被理论研究忽略的一个领域，很多管理类书籍都不提如何发挥上司的作用，而更多强调发挥下属（员工）的作用，因为整个管理学假定的管理对象一般均指下属。其实主管对一个下属而言，是非常重要的，他是一把双刃剑，如果跟他关系理顺了，他是你职业生涯最大的推进剂；反之，如果关系处得不好，可能成为最大的绊脚石。
一个人能成为我们的领导，至少可以证明一点，他比我们更有能耐。不见得只有能力，能力这个说法太单一，能耐要综合一些。比如，也许有人会说，主管的文凭没他高。一个文凭不高的人能当上主管，这说明这个单位在选拔人才的时候除了考虑文凭，还考虑能力、经验、关系、背景等等。这恰折射出组织的游戏规则是综合的。作为下属，要了解组织游戏规则的综合多元之特征，然后强化优势弥补不足，而不要抱着自己身上唯一的优势，无视自己身上诸多劣势，然后诅咒组织的不公平，这种做法不明智。现实中很多人习惯于这样做，总是怨天尤人。也就是说，作为下属心态好一点，不要老是盯着别人的缺点看，要积极地应对。
1、跟主管合作带来的好处大于对抗
西方有个学者做了一个很有趣的论证，他说：“越被主管瞧不起的下属会越来越被主管瞧不起。”
他是这样论证的，任何主管总是将下属分为自己人和外人，类似垂直组合（Vertical Dyad Linkage Theory）或称领导--成员交换理论里关于将下属作圈内人和圈外人的分类。该理论认为，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者会以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内人士或圈外人士，把下属中的少部分人确定为圈内人士。这些圈内人士受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
被主管瞧不起的应属于外人。与主管的自己人相比，外人在工作中，通常面临如下挑战：一是主管总是容易将任务难度低，容易完成同时意义重大的任务工作交给自己人来做。所以作为外人，你接受的任务难度通常比较大，但意义不一定大。
二是你得到的支持相对少。因为既然主管瞧不起你，肯定给你的财力、物力、信息、权力等的支持就少。有人会认为主管不支持无所谓，只要同事支持就可以了。这个观点通常也不成立，因为同事也看主管态度行事的，组织毕竟是一个权力等级文化结构，同事如果发现主管对你不感冒，同事当然也不敢对你感冒，否则容易被主管纳入外人圈子，因此同事不太愿意冒这个险，你得到的同事支持肯定很少。
三是你会冒进。你为了证明自己不是主管想象中那么差，那么没有工作能力，你该怎么表现自己？比如主管说，“这个事情一个月能不能完成？”你发现一个月完成只能证明自己很平庸，为了证明自己不是主管想象中那么平庸，你总有一种有意无意的心理冲动，希望通过提前完成任务来证明自己聪明，有能力。结论也随之而来：你喜欢冒进！
想想看，难度大、支持少、爱冒进，失败的概率呢？当然就比较大。一旦失败了，主管会怎么回应？“你让我怎么样才能相信你呢？”可能会越来越瞧不起你。
但不管怎么样，即便难度最大、支持最少、最冒进，仍然有成功的概率。一旦成功了，这是你纳入上级所设定自己人圈子的机会。这时应该告诉所有的人：“我的成功离不开主管的支持，同事们的帮助。没有你们，就没有我的今天！”成功证明你能力不错，分享成果证明你情商不低。二者都不差，这就容易纳入主管所设定的自己人圈子。根据领导成员交换理论，领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点 （如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
在职场中，有时候人要学会分享，即便你内心并不太愿意，这也是团队合作能力的一个构成。但你向别人表达感谢致辞时，这是给人一种精神按摩，人们通常想的是什么：“他的成功真的离不开我们的支持！” 进而拉近了彼此距离。
但是，这种只是理论上强调，实际很多时候——至少存在一定的概率，人在巨大成功喜悦面前最容易流露出真实的自我。当别人问他：“你怎么这么成功啊？”他会告诉你说：“你知不知道我是怎么才有今天的？我是主管不支持、同事们不理解，我是凭着自己坚定的毅力，一步一步迈过各个坎才走到今天，不容易！”这倒是实话，他就是这样过来的。但是这样的话在组织权力等级文化面前，除了有牢骚功能，没有任何实际性的功能。比如说你用五张A4纸，把自己的成功心得写出来。你的主管只要在你5张纸前面的第一行前面加一句话就可以了。哪一句话？“在我的领导下，该同志克服了那么多困难，终于成功了。”一句话把你的功劳归在他的名下不说，而且他得出的结论是什么？“幸亏及时发现，这个小子真是子系中山狼，得志变猖狂。”我的意思就是说，成功后仍然有失败的危险。这时你的情商必须要跟上才行。
两个概念加起来失败的概率就更高。“越被主管瞧不起的下属会越来越被主管瞧不起”。这里唯一的出路就是一要成功，二要分享。你肯定还有疑问，对抗有没有成功的可能？“我就选择对抗，我不干。”有，但是胜利果实一般轮不到你来分享。
一般什么时候才能把你那个主管赶走？通用的概念是这个部门业绩特别差，超过了主管容忍的底线，必须换人。而业绩差部门的一般主管人选，很大概率会从组织内部其他优秀部门调过来。这是最常见的处理办法。即便从这个部门内部选上去，你那个主管知道是你把他赶走的，他就会向组织提出最后一个要求： “我走无所谓，就是不要这个没良心的小子上！”这个小子就是指你，因为是你把他挤走的，这时组织一般会答应他的。因为这时在组织的利益名单里，主管的利益还是排在你的前面就是了。退一万步说，选谁还不都一样。
也就是说，胜利果实多数轮不到我们来分享。综合起来看，合作好处确实大于对抗。至少合作有两个实质性的好处：第一， 杜拉克有句话说的好，“凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。”为什么？因为这个位置时不时的出现空缺，我们替补上去的可能性就大增。况且他是升迁者意味着在更高的位置上发挥更大的影响力，会给我们更多的照顾。这是其一。其二，是精神好处。合作会让你更加阳光，选择对抗让你变得阴暗。而且主管不同于下属，主管是笼罩在我们头上的，要么是阳光，要么就是愁云。所以总是选择对抗的话，那就是愁云，这样你自己活得很郁闷。为什么不拨开乌云看看阳光呢？合作是最好的。
那么，我们怎么主管合作呢？具体路径很多，这里我说两点基本建议：
（1）要理性看待我们的主管，一定要把主管当成人。很多下属不把主管当成人，分成两个极端，一类是神，一类好像连人都不是。如果把主管当成神的话，你就无视他的缺点，把所有的都视为优点，你会盲从；如果连人都不是呢？你就无视他的优点，你把所有的都视为缺点——一无是处，你会拒绝合作。这两个极端都是非理性的，真正理性的做法应该是把主管当成人，因为他既有优点，也有缺点。我们的任务是扬其长，避其短。
（2）第二个不好解决，但是它至少值得我们一提。当你遇到一个性格跟你很不一样的人成为你主管的时候该怎么办？或者说，当你遇到一个性格与你相左，或者你不太欣赏的人当你主管的时候，怎么办？至少有三种经验性对策：第一种，让主管调整他的性格来适应你；第二种，选择离开——惹不起，躲得起，受不了走人；第三种，调整自己来适应主管。这里我们来分析一下，看哪一种更可行。
第一种对策，毫无疑问，大家都知道肯定不可行。让主管调整他来适应你，于情于理都过不去。一个主管至少有五个下属，每天要扮演五种性格来适应五个下属，自己首先都要分裂，因此不合情；于理呢，违背了组织权力等级文化里面的服从原则，服从意味着下级要调整自己适应上级。他要调整来适应下属，那就违背了服从原则。所以于情于理都说不过去，但是我们有时建议主管应该调整自己来适应一下，这真的很难。
第二个对策，选择离开行不行？这是我们容易想到的。惹不起，躲得起。但心理学家告诉我们：“一旦明确对方有缺点的时候，一定要告诉自己，其中有部分原因是出在自己身上，即是你自己身上的性格缺陷在对方身上的一种折射”。正所谓“心中有佛所见即佛”。一个心里阴暗的人到哪里看别人都会觉得阴暗。他自己有问题的时候，这时可能问题一半出在你身上。除非你所在的部门全部人都一致公认“我们的主管有问题”，这时你的结论可能是正确的。但是话又说回来，大家都公认他性格有缺陷的人，还能当上主管吗？如果这样只能证明这个组织整体已出严重问题，这好像也不现实。因此，如果你自己性格有不足，跳槽是绝对解决不了问题，因为你很难找到跟你性格完全吻合的主管。可见，人要学会从自身找原因，学会自我反省，一个会自我反省的人应是优秀的人。
