2008年10月前，以欧洲、北美为主要出口市场的全球最大玩具代工商合俊集团位于东莞的两家工厂倒闭，近6500名工人失去了自己的工作！这是自美国次贷危机演变为金融海啸继而席卷全球以来，中国受其影响后首个倒闭的实体企业。
一个毋庸置疑的信号由此进入了人们的视线之中——全球性的金融危机已经从虚拟经济领域影响到了实体经济，而随着时间的推移，这场百年一遇的全球金融海啸对于中国经济由浅入深的影响正在日益加剧，并呈现出由特定行业到全面性领域的渗透趋势。其中，民营企业遭遇的困境尤为严重。
从村办小作坊到乡镇企业、从一人独大到股份合作、从逐鹿国内市场到海外扩张，在中国经济领域占据半壁江山、发挥着极其重要作用的民营企业始终站在市场的潮头感受着世界经济的脉动，对于市场的微妙变化，他们自然也是“如鱼饮水，冷暖自知”。
如何应对这一危机，冲破市场困局，是企业目前的首要课题。联想创始人柳传志认为，企业首先要从明确发展战略入手，调整内部管理、深化产业创新，以巩固市场为基础，以拓宽产业半径为落脚点。也正是凭着在创新中求变，在求变中立足这一理念，面对此次金融危机，联想更多的是发现了进一步发展壮大的机会。联想的国际道路由此也更显示出其稳重和踏实的不凡气度。
而放弃低价策略、提升产品层级、扩充人才储备则是中国民营汽车业的代表性人物李书福送给金融危机这个“黑色魔鬼”的春节礼物。李书福认为，提升产业的整体架构，从单纯靠价格优势占领市场转为以技术为先的发展战略是中国自主汽车品牌的必由之路，唯有如此，中国的汽车产业才能收获冬天里的太阳。事实上，作为中国汽车产业不可忽视的一股力量，在李书福的带领下，吉利已然显示出与国际汽车巨头一较高下的实力。
如果我们以“老、中、青”来划分企业家的时代背景的话，戴志康明显属于“新生代”。较之于柳传志的慎重稳健和李书福的果敢坚毅，戴志康表现出更为轻松闲适的状态，在不知不觉中，戴志康以其特有的行事风格在赢利模式上为企业安然过冬找到了自己的“救命稻草”，而“救命稻草”代表着戴志康对于所处行业前景的良好预期。
很显然，戴志康的机会同样属于所有中国企业的领导者，这种机会很大程度上得益于以扩大国内需求、稳定消费信心、保证金融安全为目的的4万亿救市计划。历史的经验告诉我们，任何一次危机的到来都意味着行业内部的重新洗牌及产业结构的重大调整，谁能在第一时间把握这个机会，适应市场变化，加速企业变革，谁就能在下一波市场竞争中赢得先机，取得最后的胜利。
以宝钢、万向、万丰为首的制造企业，以东软、用友为首的高新科技企业，在这一轮的“长江竞渡”中首先发力，创新产品结构、拓展销售渠道、以客户的需求为第一主旨，充分利用自身的企业平台，渐进式地化解由于海外市场的疲软带来的出口下降、利润缩水等棘手问题，加快现金流入，确保企业财务的安全。在黑云压境的混浊空气中，嗅到了一丝新鲜的气味。在这些名声在外的企业身上，人们普遍感受到了“这个冬天照常吃肉”的乐观前景。
以万科、万达为首的中国房地产业集体上演了“船大依然能掉头”的好戏。充分借力政府调控手段，改变以往大而全的房地产开发模式，以小户型、低密度和适当的降价来吸引消费者。而始终走低调路线的朱孟依则在同行压缩阵线的时候，反其道行之，以做大盘。融巨资的形式“跑马圈地”，形成低价优势，这让大家瞪大了眼睛：房地产竟然还能这么做！
对于百度、腾讯、阿里巴巴、苏宁、俏江南等互联网、家电连锁和餐饮服务企业来说，创新商务模式、帮助客户成长、锁定目标消费群、延展品牌优势是这些企业从险境中突围的“必杀技”。当然，作为创造性的市场主体，所谓的必杀技绝对不是这些企业应对金融危机的权宜之计。事实上，从2008年10月份以来，在这些企业的身上，我们看到的更多的是基于长远发展的战略设定，而这种战略设定才是企业缔造百年基业的根本所在。
纵观上述企业的应对之道，我们勾勒出这样一条路径：依托政府调控的外部环境，着力于企业内部变革，从发展方向、创新机制、人才储备、企业结构、产业布局、管理模式上突破原有桎梏，以新思维应对新时代。
生存和发展是企业永恒的主题，尤其是在经济趋于下滑的时刻，企业首先要解决的就是如何生存下去的问题，继而以自身的发展带动整个产业链的发展，从而促进整个行业的提升，这也是中国企业长足发展的必然要求。
“他山之石，可以攻玉”，本书从突围举措、行业结构、企业后劲等方面详细解读了50位优秀的企业领导人“重装突围”的应对之道，其中有前瞻性的战略规划，更不乏实际应对的改革措施，希望对目前遭遇企业创立以来最大困难的企业和所有有志于做中国最好企业的创业者有所借鉴、有所启发。要透过危机看到机遇，让企业平稳“过冬”并发展得更为顺畅、轻松。
最后，谨以此书向为中国经济健康、稳健地发展作出卓越贡献的企业家表达我们最崇高的敬意。
