本章要点
掌握学习型组织的概念和特征；
了解不同视角下的学习型组织理论；
了解学习型组织的构建；
掌握领导者在学习型组织构建中的角色和作用；
掌握新形势下学习型组织面临的机遇和挑战。
在当今世界上所有的企业和组织中，不论遵循什么理论进行管理，无外乎以下两种类型。一类是等级权力控制型，即是以等级区分为基础，以权力管理为特征，对上级负责的垂直型单向线性流动管理系统。它强调“流程+控制”，使员工“更勤奋地工作”，达到提高组织生产效率、增加企业利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，并对生产等管理行为的有效指挥具有积极意义。但互联网的普及及应用从根本上改变了人们现有的生活方式和商业交流模式，商品在价值链中的分工更加明确，从上游到下游的价值提供可以扁平化为，研发、生产、商品展示及信息沟通的平台及实现交易全程服务的专业供应链管理；组织追求的是企业在商品生产过程中实现效率最高、综合成本领先，并实现商品研发者、生产者、服务提供者及商品消费者多方共赢。于是为了更好地适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要，企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织是基于学习的创新型组织。其本质是让生命有意义：不仅是使人活出生命的意义，为社会和环境创造应有的价值；同时也是通过个人活力的发挥，使组织成为一个生机勃勃的有机的生态体系，进而真正意义上实现“心灵的转变”，是通过学习认识到生命的真正意义在于创造。学习型组织强调的是通过创新，激发所有员工的创造力，谋求组织的持续发展。创造学习型组织的核心是以人为本，以人的全面发展为根本目标，以提高人的素质为根本手段。
学习型组织强调活出生命的意义，让组织与个人充满生机活力，其基本要求是在政治、经济、文化和社会各个领域监督建设学习型组织；协调城乡、区域、经济社会发展，协调人与自然和谐发展，协调国内发展和对外开放；摆正人与自然的和谐发展的可持续关系。学习型组织建设强调组织全面、协调和持续发展，以经济效益为中心的民主管理、知识管理、企业文化建设等。
12.1 学习型组织概述
12.1.1 学习型组织的概念
“学习型组织”这一概念是由美国哈佛大学佛睿思特教授在1965年《组织的新设计》一文中首先提出的。他是运用系统动力学的原理构想而提出的。“学习型组织”一词源于英语“Learning Organization”。汉语翻译时将其译为学习型组织，实际上其内涵远比其字面意思表达多得多。
在英语中，“Learning”是指：（通过系统学习而获得任何学术领域的）知识、学问、学识；获取知识或技能的行为或过程；学习（通过实践、训练或经验而改进举止行为）。
而“Organization”是指：组织（指行动或过程）；组织好的状态、组织化、系统化；组织好的事物；有机的构造、构成；团体、组织、协会。从字面上看，学习型组织是一个能够获取知识与技术的有机构成。但是管理学的学习型组织理论，这个概念远比字面上要复杂。
①学习型组织指明了该组织的特征是重学习。
②学习型组织指明了该组织的管理方法是组织学习。
③学习型组织发展的途径是通过学习。
④学习型组织所要达到的目标，就其自身建设而言，是要达到能够有自我学习能力的有机构成。
⑤学习型组织是一个系统，它本身又是一个更大系统的一部分，通过不断学习与大系统和其他系统有机地结合起来。
简而言之，所谓学习型组织，就是通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的理想。
12.1.2 学习型组织的特点
从上述的定义可以得出学习型组织有以下8个特点。
（1）学习型组织成员拥有共同的愿景
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。对任何一个组织来说，有没有共同的愿景或者说愿景能不能得到员工的认同，实在是组织领导者领导水平的分水岭。而这种领导水平差异的结果，必然是组织间差距的关键原因。学习型组织是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
（2）学习型组织由多个创造性个体组成
企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造，企业就会被淘汰。创新可以改变组织，只停留在把手里的事做到最好并不能成就一家伟大的公司。只有敢于打破现状，不断提高标准、不断超越自己，才能为企业或组织的未来发展作出开创性突破。
（3）学习型组织成员善于不断学习
①强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
②强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
③强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
④强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。
（4）学习型组织是扁平式结构
传统的组织结构是金字塔式的垂直组织结构，这种结构的期望和假设是硬管理——直接的、确定的、单向的、同比反馈的；而现实的管理越来越趋向于间接的、变化的、互动的、非固定回馈的，从而使得内部往往有严密的纵向联系，而缺乏横向的默契。越到组织的下层，横向联系越少，甚至是割裂的。所以，越到基层，协调性越差，导致组织决策启动重心提高。同样，在金字塔组织结构能够看见企业设置了“行政部”、“销售部”、“财务部”、“生产部”等业务部门，但是看不到这些部门之间的业务流程，看不到企业的人流、物流、资金流和信息流在这些部门之间是怎样流动的。但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动员工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。员工之间由原来的上下级关系转变为伙伴关系。例如，联想集团目前的管理层次已由13层减少为7层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
（5）学习型组织的无边界行为
无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克·韦尔奇提出的。他提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想。他说：“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高。”这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”是通向学习型组织和自我实现的关键一步。企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”，但信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，像没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但学习型组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非是对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
（6）学习型组织的员工自主管理
学习型组织提倡实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习，使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可以让组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
（7）学习型组织的组织咨询化
整个组织已经由过去的指示、执行关系转变为彼此之间的探讨与学习关系，相互之间的关系也变得非常和谐、融洽。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报，这样两者之间的冲突也必然大大减少。
（8）学习型组织的系统开放化
组织本身就是一个系统，但是它又是社会这个大系统的一部分，不断交换信息和互动，响应大系统的要求并作出适当的反应。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力，进而提高整个社会大系统的竞争力和活性；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
12.1.3 学习型组织的内涵
知识经济的迅速崛起，对企业和组织提出了严峻挑战，现代人工作价值和生活价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体与个体的积极渗透，为组织学习提供了理论上支持。结合研究现状，提出学习型组织的内涵如下。
（1）学习型组织基础：团结、协调及和谐
组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致组织个体高智商，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，企业的团结、组织上下协调及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。再有一点就是组织生存的动力在于盈利，但往往由于市场激烈的竞争，组织上下都在疲于奔命，原先制定完成的培训计划往往在领导大手一挥“以后再说”中变得无序和难于安排。所以不进行沟通、了解与协调，只是由人力资源部一厢情愿制定培训计划，最终很难得到很好的执行。所以，掌握企业业务特点，合理安排，才能在时间上避免计划与变化的冲突。学习的不和谐性有时不仅表现在时间的安排上，同时也表现在内容的设置方面。有时组织领导考虑到既然投入了资源，花费了成本，不妨大家都参与学习，听听培训，长长见识，这种用意当然是好的。但是我们自始至终应该清楚学习的目的不仅仅是为了学习。广告课程大家在听，财务课程大家在听，企业战略大家也在听……了解听课的效果都说讲得不错，但似乎都在工作中难以实施。宽泛内容的培训当然应该有，但有针对性的培训才能使大家在本职技能提高的基础上更快地涉猎其他领域。
（2）学习型组织核心：在组织内部建立完善的“自学机制”
组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。但现在许多企业的培训来自各种学派的知识讲了一大堆，但具体落实到工作实际中却少之又少。所以，在讲授期间的频频点头与工作期间的不知所措正是企业培训的重大问题。当培训的目的不是为了更好地运用与指导实践，那么这样的培训一定是劳民伤财，笔者建议企业可以取消了。
（3）学习型组织精神：学习、思考和创新
此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。学问的传输有4种方式：深入深出、深入浅出、浅入浅出和浅入深出。人是可以用来迷信、崇拜的，但在知识面前一定要敢于撕去伪善的外衣，学真知、传真知、悟真知，学习的误区在于迷信、沉陷深潭，只知模仿与照搬，结果是现实的守株待兔、刻舟求剑。所以，搞企业学习不要被培训者的背景与名头吓着，敢于挑战权威才是勇者与智者的体现。
（4）学习型组织的关键特征：系统思考
只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的漩涡。中国的传统教育模式是到了该打破的时候了，我们从小背着手在幼儿园学习，老师学了某项知识的80%传授给了我们50%，留在记忆中20%。这种知识与信息不断的衰竭，使得我们的创新能力、求变能力大打折扣。而如今企业培训中仍大量采用了灌输式的模式，甚至要求大家认真记好笔记，结果在成人培训的课堂中有些会恍然回到了从前的感觉。学习要革命，要用愉快、乐于接受的方式传递知识与技能；要充分将新的理念去碰撞旧的陋习，让大家在觉醒中逐步改变。也许有的领导认为：既然我请了老师，就要在有限的时间内多讲一些，但结果往往是一边是滔滔不绝，一边是晕晕沉沉，效果不好也就在所难免。
（5）组织学习的基础：团队学习
团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度会谈，而不是辩论。深度会谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度会谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。领导很忙，于是许多企业培训也就不参加了。部门经理很忙，所以为了企业效益也就不参加了。结果员工学习了，提高了，领导与干部反倒停留在原地。企业培训的目的之一就是统一认识、统一思路、统一标准、统一行动，但领导者有时都不清楚员工在哪些方面得到提高了，怎么能够“统领部队、长缨在手”呢？所以，企业培训要从领导的思想与行动上认真对待，共同学习、共同提高、共同探讨、共同将企业现状朝理想状态靠拢是十分重要的。
近几年我国学者也进行了有关学习理论的探讨和实践，并在1998年4月国家经贸委召开的大型研讨会上结合我国国情提出了构成“学习型组织”的六大要素，即拥有终身学习的理念和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长的学习能力；工作学习化使成员实现生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。
12.2 不同视角下的学习型组织理论
国外对组织学习理论的研究开展得较早，不同的学者从不同的角度出发来研究，相应地创立了各自的学习型组织理论，形成了百花齐放的局面。
12.2.1 系统视角的学习型组织理论
1.彼得·圣吉的五项修炼
圣吉被称为“学习型组织之父”，在他的《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》一书里，详细描述了组织和个人如何通过五项基本修炼，构建一个学习型组织。这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，根植于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指突破极限的自我实现。首先，是不断理清并加强个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其次，是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况，组织整体对于学习的愿望与能力，根植于个别成员对于学习的意愿和能力。“创造性张力”是“自我超越”修炼的中心原则，它来自远景与现实间的不平衡。对于学习型组织来讲，要设计出鼓励其成员不断设计个人职业生涯；对于个人来讲，要以真心向往的事情为起点，为自己的最高愿望而活。“自我超越”是不断反照个人对周围影响的一面镜子。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）
圣吉认为，企业要成为一个学习型组织，它必须以系统思考为核心，再配合其他四项修炼，而改善心智模式正是其中之一。学习型组织的成员要不时地把自己的心智模式表露出来，随时检验并改善它们。在此，心智模式通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们每个人对周围的人、事、物都有自己的看法，这样的心智模式不仅影响我们如何了解事物，同时也影响我们的行为。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。但心智模式一旦形成，将使人自觉不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。
培养组织运用心智模式的能力，必须学会新的技巧和推动组织方面的革新，以利于这些技巧能够经常练习与应用。在任何企业组织中，最关键的心智模式就是决策者们共有的心智模式。这些模式如果未经检视出来，企业组织的行动将限于熟悉而安适的范围内。圣吉还强调，要使企业组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术，个人要能调和表达与查询的两种技巧而不断地学习成长。只有这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出及挑战自己的心智模式。组织管理心智模式的有效方法：一是把传统的企划工作视为学习过程；二是建立“内部董事会”。改善心智模式的技巧，包括反思技巧与探寻技巧。改善心智模式的修炼要求组织为员工提供有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法的氛围，形成整体互动的共同心智模式，以利于组织目标的实现。
怎样才能改善心智模式呢？第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开放的心态容纳别人的想法。团体学习是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的技术。
第三项修炼：建立并同愿景（Building Shared Vision）
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同的愿景的能力。“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个衷心共同的目标、价值观、使命感，把大家凝聚起来。为了实现大家衷心渴望实现的目标而主动地去努力学习，追求卓越。共同的愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”它是组织成员共同持有的愿望或远景，是组织的共同目标。建立共同愿景的修炼，首先必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现“我愿中有你，你愿中有我”，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。只有当人们致力于实现共同的愿景时，才会产生创造性学习。
共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有个人愿景、团队愿景和组织愿景三个层次。建立共同愿景的领导艺术，是从建立个人愿景出发而确立共同的愿景。“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺。这个集体修炼就共同目标建立起一个焦点。人们学着在一个小组或组织内培养出献身感，这种献身感是通过他们所追求创立的共同的未来形象及他们希望到达那里而赖以遵循的原则和指导实践而确立起来的。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意这里指的不是一本按部执行的手册，而是一套引导学习的原则。
共同愿景的整合涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Team Learning）
在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即是处理这种困境。然而团体确实能够共同学习，在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习时，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式快。
团体学习的修炼从“深度会谈”开始。“深度会谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度会谈”（dia—logos）是指在群体中让想法自由交流，以发现远比个人深入的见解。有趣的是，“深度会谈”在许多“原始”文化中仍然保存，如美洲的印第安人，但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天，人们重新发现“深度会谈”的原理与技巧，并使它更适合现代的需要。“深度会谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如，“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。
第五项修炼：系统思考（System Thinking）
系统思考是五项修炼的核心，它要求人们借助于一些新的工具来系统地、动态地思考问题，从而使组织适应时代的变化，不断开展学习，产生一种不断提升的创新能力。系统思考的工具是因果分析图。圣吉发明了十几种系统基模，通过它们的组合，可以用因果反馈图来透视很多动态性复杂的事情。借助于因果反馈图和系统基模进行动态思考时，有一些微妙的法则在起作用，如今日的问题来自昨日的解；越用力推，系统的反作用力越大，欲速则不达；没有绝对的内外等。“系统思考”的修炼，要求人们摒弃传统的、片面的、割裂的思维方式，用系统思维的方法来分析影响我们认识事物的各个因素，而不是把这些因素隔离开来。圣吉认为系统整体的合力将远远大于各部分加总的合力，只要组织成员都努力进行五项修炼，组织必将迸发无限生机。
系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的精义在于心灵的转换。它引导人们从看局部到综观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响进而寻找一种动态的平衡。
系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式。个人学习、团体学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连在一起，共同达到组织的目标。1990年，彼得·圣吉在《第五项修炼》中把大部分经验编纂成一套实战练习（《第五项修炼·实践篇》），为的是在组织中培养学习能力。每一项修炼都是对组织中的个人和团队构成了终身学习和实践的内容。
对于现有组织存在的各种学习问题，圣吉并没有提供一种快速解织问题的固定程式。但他坚信，如果在一个组织中努力进行这五项基本的修炼，那么就能引导人们在组织的各个层次献身于学习，从而使组织脱胎换骨成学习型组织。
系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界联结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米德所说的：“给我一根够长的杠杆，我单手便可以撬起这个世界。”
圣吉坚信，如果一个组织能努力进行这五项基本的修炼，那么它就能引导人们在组织的各个层次致力于学习，从而使组织最终脱胎换骨成为学习型组织。
2.迪珂莘（Nancy Dixon）的意义结构理论
美国学者迪珂莘提出了“意义结构”的概念来取代传统意义上的“知识”和“信息”。“意义结构”是指对事物的理解和形成的最后总看法，是一种静态的认知结构。构建注意学习理论认为，因为每个人的知识结构、认知结构不同，相同的信息输入不同人的头脑中会因不同的加工过程产生不同的结果，最终形成不同的“意义结构”。组织内的信息进行各自不同的意义构建，最终形成个人和组织的意义结构，组织学习就发生了。
组织学习是由个人学习组成的，但并非个人学习的简单相加，而是将个人的学习进行整合、解释后运用到组织中去的。这一过程包括4个阶段：创造、整合、诠释、行动。其中，创造是指在个人层面的信息和知识的广泛创造；整合是指把新的、局部的信息整合到组织情境中；诠释是对信息作出集体的解释和说明；行动是在对信息诠释的基础上，授权成员采取可靠的行动，实现知识创新的目的和价值。
迪珂莘理论体现了个人学习在组织学习过程中的主动性，并提供了执行组织学习的步骤，具有一定的可操作性，被公认为是一个较实用的理论。
3.托宾（Tobin）的五项修炼
托宾也提出了学习型组织的五项修炼。他认为，如果一个组织完全符合这五项修炼，就可以将这个组织称为学习型组织。虽然这与圣吉的观点不完全一致，但它仍然符合这一思想：不同的专家对于如何构建学习型组织有不同的观点。至于一个组织是否是学习型组织，最终的判断标准要看：组织本身所选择的模式及该模式被如何应用于组织，组织朝其目标迈进的过程，以及组织本身选择在什么阶段将该组织称为学习型组织。托宾对学习型组织的五项修炼讨论如下。
①每人都是学习者。在学习型组织中，每位成员都必须认识到学习的必要性，并通过各种正式的和非正式的学习方式进行学习。
②相互学习。在学习型组织中，学习并不局限于正规的培训。成员从正规培训的指导者那里学习到知识，从相互之间的谈话中学习，从观察中学习，以及通过其他方式进行学习。
③学习推动变革。这项修炼表现在两个方面：首先，开放式的学习帮助人们认识变革的必要性；其次，如果组织认识到变革与学习是紧密联系的，那么它也将认识到将教育或培训作为变革努力的一部分的必要性。
④学习是持续的。正像全面质量管理将“持续改进”作为该项变革的品质标记，“持续学习”也是学习型组织的品质标记。每一个月都有一定的时间进行训练并不足以说明该员工正在学习。正式的学习和非正式的学习必须成为员工日常工作的一部分。
⑤学习是一项投资，并非耗费。学习型组织将教育看作是对企业未来的投资，并不将它看成耗费而尽力使其达到最小。正像组织必须维持一定的物资设备，组织也必须储备知识。而且，正像在工厂和设备上所花的费用被看成是长期资本投资，在学习活动上所花费用也被看作是人力资本投资。
12.2.2 技术视角的组织学习理论
技术视角的组织学习理论以达夫特和维克（K.E.Weick）的组织学习理论为代表。
达夫特和维克于20世纪80年代提出了这一理论，主要是基于计算机技术，关注人际互动理论。组织学习过程是围绕着信息从鉴别、扩散、整合、行动的角度展开的，并把这一整体过程表达为扫描、解释和学习。其中，扫描是指用对环境实行监视获得相关数据；解释是指用对环境的理解去扫描事物从而形成概念的过程；学习是指产生有关组织行为与环境之间的相互作用关系的知识，以及在这些知识基础上所采取的行动。
该理论充分体现了信息技术在组织学习中的作用，组织学习被看作为一个整体，像生物体一样进行信息的收集和处理。
在达夫特和维克理论的基础上，斯拉托（S.F.Slater）提出了“组织记忆”理论。组织学习是由“信息获得”、“信息扩散”、“信息共同解释”三个阶段构成，最终将信息共同解释的结果存储形成“组织记忆”，组织记忆的知识和信息还将参与后续的学习和知识、信息加工过程，从而构成不断上升的学习循环。斯拉托的理论与达夫特、维克理论很相似，但它更完善，引入了学习边界的概念，并通过对原有“组织记忆”的再加工实现知识的创新，从而超越“适应性学习”，实现“创造性学习”。
