11.3.3 组织变革的过程模式
关于组织变革的过程模式，管理学者们提出过许多观点，这里介绍以下几种。
1.卢因模式
应用行为学家、心理学家库尔特·卢因（Kun Lewin）是最早研究有计划组织变革的专家，也有学者翻译为勒温，称得上是组织变革理论的创始人。卢因认为，变革过程将涉及放弃旧的态度和习惯，以及学习和建立新的态度和习惯，因此他特别重视组织变革过程中人的心理机制，“解冻—变革—再冻结”就是他针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤。
第一阶段：解冻（unfreezing）——打破现状。“解冻”是指激发变革的动机，即刺激人们改变习惯和传统，接受新的观念，这是组织变革前的心理准备阶段。解冻首先要求否定员工的既有态度和行为，使他们认识到维持现状的不利后果。其次要向员工说明组织的现状与问题，分析问题的症结所在，取得员工对变革的理解与支持，并产生变革的欲望。此外，还要通过减少变革的障碍或对失败的恐惧来创造一种心理上的安全感，坚定组织成员变革的信心。
解冻的一个重要内容是克服变革阻力。克服的方式主要有：教育与沟通、参与、促进与支持、协调、操纵和收买、强制等。
第二阶段：变革（changing）——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。“变革”是指在接受新的观念和更新认识的基础上形成新的态度和行为，这是组织变革的行为转换阶段，它主要是通过认同和内在化的方式来实现的。认同是组织给员工提供态度和行为的新模式，使员工不断对照自己，模仿新的模式，修正旧的模式。内在化是组织成员用心去解决问题和学会如何与这些问题相处的一种方法。组织成员在反复的实践中，将所形成的态度和行为转化为自己在解决问题时的态度和行为，融入个人的品德之中。
第三阶段：再冻结（refreezing）——稳定变革。“再冻结”是用一定的强化方式，使被员工接受和完全融入员工品德的态度和行为长久地保持下去，这是变革后的行为强化阶段。强化有两种方式：连续性强化和间断性强化。连续性强化是在被改变的人每次接受新的行为方式时就予以强化，如当即给予员工以肯定和鼓励。间断性强化是间隔一定的反应次数予以强化一次，如有规律性的奖励和环境认同活动。此外，群体内部组织成员之间互相强化，对于稳定和维持新的态度和行为也有积极的作用。
2.Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家巴斯（Frank M.Bass）认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面的标准：生产效益、所获利润和自我维持的程度；对于组织成员有价值的程度；组织及其成员对社会有价值的程度。
美国管理大师沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力就是反映组织效能的主要内容。
在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准。
①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力。
②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标的理解和拥护程度、目标程序等。
③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力。
④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究。
②觉察问题：识别组织中存在的问题，确定组织变革需要。
③辨别差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析存在的问题。
④设计方法：提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量作出选择。
⑤实行变革：根据所选方法及行动方案实施变革行动。
⑥反馈效果：评价效果，实行反馈；若有问题，再次循环此过程。
4.计划性变革模式
一些管理学家还提出了对各类组织带有普遍意义的计划性发展与变革过程的步骤。具有代表性的是由管理学家吉普森归纳的计划性变革模式。
①要求变革的压力来自组织内部和外部两个方面。外部压力包括政府法令、金融、资源、市场消费等的变化和竞争者的新策略等；内部压力包括组织结构、运行过程和人的行为等各种变量。这些压力对组织的运行带来种种问题，要求组织进行变革。
②对问题的察觉与识别。必须认识到，在组织中存在着问题，并且需要通过变革来解决，这样才能开始组织发展过程。必须抓住掌握信息这一关键，掌握信息越及时、越准确，就越能发现问题的所在，要时刻警觉一些重要信息的出现。
3.Kast的组织变革过程模型
Kast提出了组织变革过程的6个步骤。
③对问题的分析，包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标及其衡量方法等。
④识别限制条件。即分析变革中的限制因素，变革中的限制因素主要体现在领导作用、组织结构和成员特点这三个方面。领导的风格、个性、知觉和价值观，以及组织结构的现状，常会影响组织成员接受或拒绝变革。同时还得研究组织成员的性格、学习能力、态度和期望等，因为一项变革措施，对于不同的人就会有不同的反应。
⑤变革途径和方法的设计。主要考虑变革方法与变革目标相互匹配的问题。
⑥选择方案时，要把对现状不满的程度、对变革后可能达到目标的把握、实现的起步措施等与变革所花费的代价作比较。
⑦贯彻方案时，通常要考虑3个方面的问题：一是实施的时机，要避开工作最忙的时期，待变革的准备工作基本就绪，再开始实施变革；二是从何处着手，许多管理学家认为，变革必须来自上层，才有利于推行；三是变革的深度，即变革是涉及一个组织，还是一个部门、小组或个人。
⑧评价变革的效果。要严格追踪变革措施的落实和效果，可采用不同的调查方法。评价结果要及时反馈给组织变革的领导者，使其了解所采取的变革措施及其深度能否达到预期的变革目标。比如，对行为模式的变革，可从4个方面去评价：反应（参与者的态度）、学习（有什么新的收获）、行为（有什么明显变化）、结果（工作效率、纪律等方面有什么变化）等。
⑨反馈。即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。如果变革结果得到肯定的评价，就希望使变革制度化，使之成为组织系统的一个永久部分，它体现为组织对再冻结的正式认可。推广则意味着在组织的其他方面也制度化。
11.4 领导变革和创新的措施
11.4.1 领导变革模型
变革不是容易的事，组织中优秀的领导者能促进变革，帮助组织对外部威胁和新的机遇进行适应和调整。在领导一项重大变革项目时，领导者必须意识到变革过程是分阶段进行的，每个阶段都非常重要，而且可能会需要较长时间。领导者有责任在变革过程中引导员工和组织。一个8阶段变革规划模型。要成功地实施变革，领导者就必须仔细注意每个阶段，跳过某个阶段或在任一阶段犯下重大错误都会导致变革的失败。
在第1阶段，领导者要建立一种急需变革的紧迫感。危机或威胁可以降低对变革的抵制。但是在很多情况下，明显的危机并不存在，这时领导者必须使他人明白变革的必要性。领导者需要仔细研究外部环境和内部情况——观察竞争环境，市场地位，社会、技术及人口发展趋势，收益和损失，运作情况及其他因素。在发现了潜在危机或问题后，领导者应当设法广泛和生动地传播这些信息。
第2阶段包括建立一个强大的指导联盟，授予该联盟足够的权力，以引导变革过程，并在群体中培养团队合作精神。为了保证变革成功，组织必须建立对变革必要性和可能性共有的认同。中层管理的变革必须寻求高层管理者的支持，当然低层管理人员的参与也同等重要。组织可以通过一些方法帮助员工聚在一起，并达成关于分析问题及解决方法的一种共识。
第3阶段需要建立一种具有吸引力的愿景和战略。领导者有责任建立并清楚地表达一种令人向往的愿景，并制定出能帮助实现该愿景的战略。对于异常诱人的前景的描绘能够促使人们进行改变。
在第4阶段，领导者使用各种可能的方法广泛地传播愿景和战略。在这一阶段，变革策划者联盟需要树立一个新的员工行为榜样。他们要付出比自己认为必要的交流更多的努力来交流与变革相关的信息。只有当组织中大多数人愿意参与变革并且提供帮助时（这种帮助通常需要达到某种个人牺牲的程度），变革才有可能成功。
第5阶段包括授予员工根据愿景行动的权力。这意味着排除变革的障碍，可能需要修正那些妨碍或破坏变革努力的制度、结构或程序。人们得到所需的知识、资源和决定能力，被授权采取行动。
在第6阶段，领导者创造短期胜利。领导者策划能明显提高业绩的改革，促使它们发生，并对参与改进活动的员工进行奖励。大型变革需要很长时间才会显示出效果，如果员工们没有可以得到认同和庆祝的短期业绩，他们会丧失变革的动力。一个非常明显和成功的短期成果能提高整个变革过程的可信度，激发员工的责任感和热情。
第7阶段是在短期胜利所带来的可信度基础上巩固成果，处理更棘手的问题并实施更大的变革。领导者需要改变那些虽然没有妨碍变革但是不符合愿景的制度、结构和政策，他们雇用、提拔和培养那些能够实现变革愿景的员工。另外，领导者可以通过新一轮的项目、主题或变革策动激发变革过程的活力。
第8阶段涉及在组织文化中将变革制度化。这是巩固变革成果的最后阶段。旧的习惯、价值观、传统和思维方式被永久地取代了，新的价值观和信念被整合到组织文化中，这样员工就不会再把变革视为新的东西，而是将它们视为组织运作正常而不可缺少的部分。这一阶段还要求建立一种使新的价值观和行为能够被下一代领导者继承的方法。
变革过程的各个阶段通常是重叠的，但是每一阶段对于成功的变革都至关重要。在进行一项主要的变革尝试时，领导者可以将这8个阶段视为导航图，从而为成功打下坚实的基础。有时，领导者可能会在整个组织的所有部分同时进行重大变革，但领导者也会逐渐地实施变革。
11.4.2 领导在变革中的作用
领导者在组织变革中充当重要的角色，从某种程度上说，领导者决定变革的成败。领导者在变革过程中的作用主要体现在以下几个方面。【10】
①领导者要成为坚定的变革倡导人。领导者要提出变革的目标，并运用自己的魅力说服、感染大家，使自己提出的变革目标为员工所认同；领导者要选择适用于企业的变革方式；要选择强有力的执行人，促使变革朝着实现目标的方向开展；要坚定信心，不能被变革过程中产生的困难打倒。
②领导者要下工夫统一上上下下的思想，疏导阻力，赢取更多的支持。具体措施如下。
利用多种渠道宣传变革，说服教育，使更多的人了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处。
对变革的有利因素和不利因素进行认真分析，权衡利弊，对变革可能出现的新问题事先作妥善的安排，发生后作妥善的处理，争取绝大多数人对变革的同情和支持，这样有利于变革成功。
充分沟通、交流、磋商、协调。在变革过程中，领导者要充分发挥组织协调、沟通交流技能，事先与利益要受到影响的群体或员工进行沟通交流，了解他们的想法，解决他们的实际问题，帮助员工按新的方法进行思考、开展工作。不要害怕与变革的反对者面对面，要了解和借鉴反对者的思想，改善变革，但也不要委曲求全。希望变革能符合所有人的想法，这是不可能的。
正确选择变革的方式和策略。要根据企业实际选择变革方式，根据企业的现实情况，妥善处理稳定与变革之间的关系，不要不停顿地进行变革，让员工感到强烈的不确定性和不安全感；要在巩固一项变革成果后再开展另外一项变革，使变革的成果能够顺利地融入到员工的日常行为中。
要选择合适的人协助推进变革。如果有可能可以选择“空降兵”或咨询公司来推进企业变革，这些人来自于企业外部，与企业固化的人、事、利益等方面关联因素少，能够比较客观地看待企业问题，比较有效地推进企业变革。
要及时收集可以衡量变革效果的指标信息，为日后的变革效果评估做好准备。
③领导者要随时监控变革进展，不能完全将变革交给变革领导小组的工作人员，自己要随时掌握变革中出现的问题。由于变革是事关员工切身利益的，员工最希望与领导者直接磋商，经常是管理人员苦口婆心劝解一百句也不如领导者的一句一锤定音。但也要充分授权，否则会阻碍变革具体执行人的积极性。领导者要把握好二者的关系。
④要善于运用人力资源管理手段进行变革。人力资源管理与变革一样涉及员工和企业的各个方面，人力资源管理包括组织结构设计、人员选聘、人员培训、业绩评价、实施有效的激励机制等，变革的实施要落实到“人”，所以从人力资源管理角度考虑变革的问题，会使变革更加以人为本，容易开展。
⑤要通过影响企业文化实施变革。变革的各个阶段都需要“人”的价值观来支撑，变革的最终目的是形成新的价值观、行为模式和基本信念，所以领导者要想方设法去影响企业文化，达到变革的目的。
11.4.3 领导创新
美国管理协会（American Management Association，AMA）进行了一项调查，要求500名参与调查的CEO回答“为了在21世纪生存，我们必须做什么？”排在第一位的答案就是“实践创造和创新”。但是，只有6%的回答者认为他们的组织已经成功地实现了这个目标。当今的许多组织都存在缺乏创新的问题，但是领导者已经开始关注这个问题，更多地采用促进创造力和执行创意而不是限制它们的应用结构和系统。有效领导者找到各种方法来激励那些最需创造力的部门。对于依靠新产品的公司来说，领导者需要激励创意的产生和在部门间的分享；对于学习型组织来说，领导者希望所有员工都能不断地提出新想法来解决问题和满足顾客需要。对于领导者来说，实现不断变革的最好方法之一就是建立一个培养创造力的环境。创造力是指提出能够提高组织效率和效益的新想法的能力。拥有创造力的人能够提出许多想法满足感知到的需求，解决问题，把握机会，因此这些想法会被组织采用。然而，创造力本身是一个过程而不是一个结果，是一段旅程而不是目的地。今天的领导者面临的一个最重要任务就是运用所有员工的创造力来激发创新，进一步实现组织的利益。
领导者可以创造一种环境来鼓励创造，帮助组织更富创新精神。【11】
创新型组织的第一个要素是合作。为了使对组织有益的创新行为能不断涌现，所有员工的利益和行为都应该与组织目标、愿景和目的保持一致。领导者必须明确地阐述公司立场，不断宣传愿景，并且阐明具体目标。此外，他们应当对那些使员工关注创新的活动基于时间、精力和资源上的承诺。如第10章所述，许多组织都成立了独立的创新部门或虚拟团队。
创新型组织的第二个要素是自发的行动。多数人都有研究和创造的天性，这使得他们希望自己能够进行有创新的活动。领导者的责任是释放员工深藏在心中的对创造和创新的愿望。领导者可以通过灌输冒险和探索精神，以及提供鼓励人们探究新创意的结构和制度来鼓励开拓者精神。这种公司内的开拓者精神可以带来高于平均水平的创新，其中一个重要结果就是促进了创意能手的产生。创意能手（idea champion）是指那些对创意充满热情，积极奋斗，克服他人对创意的天然抵制，并说服他们接受创意的真正价值。变革不会自动发生要成功地推动一个新创意，需要个人付出精力和努力。创意能手会确保有价值的创意被接受并得到执行。
著名的诺基亚公司就是依靠创意能手来不断推进新产品获得成功的。诺基亚的领导者鼓励员工探索疯狂的想法，开发新技术，而不需要得到公司批准。员工们知道公司不会认为有什么主意是轻率的而不屑一顾，因为他会采取各种方法来使高层领导者注意到这些想法。
创新型组织的第三个要素是非正式活动。员工需要有在日常工作之外进行试验和想像的机会。领导者可以给员工一定的自由时间进行那些没有受到官方禁止的活动。一项对创造力的研究发现，几乎每次创新的精髓都来自“非正式”的时间。想像时间能够使组织发现它们从来没有期望发现的事情。最有名的例子是3M公司的便条纸，它是3M公司最成功的五大产品之一。便条纸起源于一个工程师利用业余时间对其他员工的“失败”结果进行试验——一种不够黏的胶水。3M公司允许员工将15%的时间用于他们自选的项目，而且不需要经过管理层的批准。
创新型组织的第四个要素是给员工多样的刺激。因为我们事先无法知道什么样的刺激能使某个人产生创意。便条纸产品创意的诞生是因为一个工程师发现他的书签会不断地从他的赞美诗集中掉出来。领导者可以提供能带来创意的火花。一些组织经常会邀请公司外的演讲者举办各种题目的演讲活动，让员工接触不同的思想。领导者刺激员工的其他简单方法还包括实行岗位轮换、允许员工有时间参加自愿者活动或者让他们有机会接触与他们不同的人。组织也可以给员工提供与顾客、供应商和其他行业的人一起工作的机会。
创新型组织的第五个要素是内部沟通。当整个组织不同层次不同学科的员工之间存在频繁的沟通时，就会产生许多创意。没有适当的内部沟通与合作，来自创新部门或创意能手的想法就不可能得到实施。领导者要创造一种环境，鼓励人们打破界限进行交流。
任何组织的存在都离不开人，因此认识创新的源泉，领导者可以采用创新型组织的五大特征来引发某些部门或整个组织的创造性。为此许多鼓励创新的组织也努力寻找那些有创造特质的人，右边一栏中所列出的那些特质。有创造力的个人通常思维开放、好奇、独立、自信、坚持，通过有所侧重的方法解决问题。显然，一些人在这些方面的能力要优于其他人。只有具有创新能力的人和创新型组织完美的结合起来，才能更好地带领组织在前进的路上不断发展、创新。
案例海信公司的组织变革
2004年1月29日，春节放假后开始上班的第一天，海信集团召开了2004年经济工作会议，确定了对集团总部管理层九个部室进行机构改革的最终方案。此次机构调整由董事会操刀，对集团管理部门动起了手术，集团只保留五个管理部门及四个以服务为职能的中心，其他部门悉数裁撤，大量人员充实到生产经营一线。最终，海信集团公司将最终保留不到60人的管理团队，从而实践集团“经营与管理中心下移”的战略思想并最终实现管理的扁平化。
在此之前，海信集团已对其内部管理架构进行了一系列大刀阔斧的调整。2002年11月，海信宣布剥离售后服务，成立了中国第一家专业品牌服务商——赛维家电服务产业有限公司，为其成为国内最大的第三方专业服务商奠定了扎实的基础。2003年7月，海信集团对旗下海信电器股份有限公司、海信空调有限公司、海信（北京）电器有限公司实行产销分离，整合三公司的销售渠道，成立了青岛海信营销有限公司。整合以后，产品公司的核心是成本与质量战略；销售公司的核心则是产品营销的差异化战略。
2003年的家电行业在市场营销层面已鲜有突破，而产权改革问题则由于TCL集团成功的整体上市再次成为业界的焦点，国有企业改制对于海信来讲，也是一个不容回避的战略方向。那么，海信集团对企业内部架构的一系列调整是否在为未来的产权改革铺路？与沿海企业相比，内地国有企业改制将经历怎样的过程？
2003年，国内著名的家电企业TCL集团成功地整体上市，顺利实现MBO（经理层持股），为家电企业的产权改革提供了一种新的运作模式。之后，有关国有股全流通试点的讨论异常热烈，家电行业作为国内竞争最充分的行业，一直走在市场经济的前沿，因此许多人士认为，全流通的试点单位有可能最先锁定家电企业，甚至坊间一度传出长虹有可能成为全流通试点单位的消息。对于这样的讨论，海信集团董事长周厚健一直坚持着自己的想法，海信集团是一家国有独资企业，国有体制内部的改革虽然停止了，但体制之外的产权改革，如集团下的子公司的产权改革还在继续。比如，海信智能设备公司主要生产商用收款机，目前是国内本土企业收款机最大的厂商，效益非常好。智能公司的第一次改制已经完成，还要进行进一步的改制。改制的目的不排除去上市、去融资，通过上市、融资来解决经理层的激励问题。上市本身解决的是激励问题，通过对海信下面的公司剥离、上市，实现对经营骨干的激励。
海信内部改革从2001年开始调整，明确3C（家电业、通信业、信息业）是海信未来主导的产业架构，与3C有关的坚决进入，与其无关的坚决退出。在这个既定的发展战略下，先后剥离了商业公司、广告公司、包装公司等，目前这些企业都是盈利的，资产也不错。海信正在抓紧做大3C中的每一个产业，使其具备集约效应，同时保证3个“C”之间密切联系，也就是要“神似”，而不仅仅是一张皮的“形”似，要把海信做成由很多小企业组成的健康企业。
3C指的是家电、通信、信息，其主导产品为电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等，从目前来看，海信已经完成了这种布局，还要确保每个“C”里有三个产品。通信领域有已经进入的手机、正在完善的光通信，下一步还要进入局域通信。在传统的家电领域，包括电视、空调和冰箱三个产品。在信息领域，则包括电脑、软件（智能交通）、数码产品等，每一个“C”规模的扩展是海信下一步要突破的目标。
在周厚健领导下的海信，一直想要“小机构、大服务”的管理状态。2002年，海信率先把服务剥离出去，成立了赛维家电服务产业有限公司。到2003年把销售从生产中剥离，实现了三类家电产品的销售整合，然后又对海外市场销售进行了整合。海信通过这一系列的拆分运作，“将集团做小、将子公司做大”’做成许多小而健康的公司，使每个公司成为市场经营的主体，将每一个公司都变成利润中心。比如，将服务剥离以后，海信现在成了“赛维家电服务产业有限公司”的一个客户。
众所周知，中国已经成为全球家电的制造中心，事实上，现在飘在家电业上空的海外游单特别多，关键是能否抓住的问题。海信将原来的工厂独立出来，只负责生产与研发，还进一步争取产品订单——不仅为海信一个品牌服务，还要通过OEM订单为自己增加新的收入，这样生产部门也由此变成了利润中心。
营销系统的变革则是家电业中“常说常新”的话题。销售系统中存在着人海战术，以往海信彩电、空调、冰箱都拥有各自相互独立的营销渠道，在商家的选择、物流配送及财务等方面都存在着严重的重复建设问题。周厚健认为，拆分之后，海信的核心竞争能力将是最低的成本、最高的质量、最快的速度，对营销企业来说则是低成本、高价格、快速分销，对服务企业赛维来说则是低成本、高质量地维护海信的美誉度。这样一来，就把每一个环节全部变成了利润中心，各自的职责更清晰。
其实很难判定到底究竟是“合”好还是“分”好，必须根据各自企业不同的发展阶段来说明哪一种更适合。对海信来说，变革是必需的。在周厚健看来，除了品牌、文化和信念，海信的一切都需要改变。要把全员都拖入改革的浪潮中，激发每一个人的创新意识。
然而变化中的海信又保持着一贯的风格。海信强调的是稳定的发展，因此海信很少采取刺激性的营销手段，可能感觉相对平淡。2003年，虽然海信的增长不是业界最快的，但是增长幅度还是不错的：全年实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%，海信的彩电、空调都保持了一定的增幅。海信不认为一年内翻一番的增长才是增长，保证一个企业稳定的增长是非常重要的。有人批评海信发展太慢，但从这些年来看，海信的发展水平一直保持在同行业的平均水平之上。
正如周厚健其人，海信保持着持久的竞争力，不骄不躁，稳健地前进。企业竞争应该是一场永不停止的马拉松，而不是百米冲刺。因此市场投入应该量力而行，像熬中药一样，急不得。值得欣慰的是，在历年的市场调查中，海信的市场占有率也许不是最高的，但海信品牌的忠诚度、美誉度一直都居高不下。这才是海信能够持续增长的保证。
资料来源：王辉．组织中的领导行为．北京：北京大学出版社，2008：300-303．
讨论题：
（1）海信变革的背景和环境是什么？在这样的环境下，海信的变革是主动的还是被动的？
（2）周厚健对于变革的核心理念是什么？在他的理念中什么可以变，什么不可以变？又是如何在变革中体现的？
（3）海信的变革涉及哪些方面？如何能够使这些变革顺利完成？
