10.5.3 凝聚力与团队绩效影响因素分析
团队凝聚力主要受到团队信任、团队冲突、群体思维（groupthink）及团队沟通等因素的影响。而这些因素在直接影响团队凝聚力的同时，也直接或通过凝聚力间接地来影响团队绩效。因此，在评估团队凝聚力之前，有必要探讨凝聚力与团队信任、团队冲突、群体思维、团队沟通和团队绩效的关系。【5】
（1）凝聚力与团队信任的关系
团队成员间的信任度高低，将会直接影响成员之间的工作协作和人际关系，从而影响团队内部的凝聚力。成员之间的信任度越高，相应的团队凝聚力也就越高；反之，则凝聚力也就越低。因此，团队成员的信任与团队凝聚力之间存在正面的、积极的相关关系。同样的，成员与项目经理之间的信任关系也将对团队凝聚力产生正面的、积极的影响。组织与团队的信任关系，对团队内部的凝聚力有一定的影响，但影响的程度并不显著。
（2）凝聚力与团队冲突的关系
团队冲突分为关系冲突和任务冲突。其中，关系冲突将会对团队凝聚力产生不利的、消极的影响，而任务冲突则有助于团队凝聚力的增强；反过来，低凝聚力则会导致团队的更多关系冲突。
（3）凝聚力与群体思维的关系
在对群体思维的研究中，詹妮斯（Janis，1972年）发现，高凝聚力团队会出现“群体思维”的陷阱。其后，有一些研究者对两者的关系作进一步的研究，伯塞尔和英斯科（Bernthal & Insko，1993年）发现，当任务导向的凝聚力超过社会情感方面的凝聚力时，团队中群体思维的症状出现的可能性最低，而当社会情感方面的凝聚力很高时，群体思维的症状最有可能出现于团队中。马伦和科珀（Mullen & Copper，1994年）的研究认为，任务凝聚力与工作团队的绩效适度相关，而社会凝聚力与工作团队的绩效无关。因此可以认为，高凝聚力团队会出现“群体思维”的陷阱是因为存在高社会凝聚力和低任务凝聚力的情况所导致的。
（4）凝聚力与团队沟通的关系
沟通也许是团队成员之间形成凝聚力的最重要因素。通过相互间的沟通，消除彼此间的关系冲突和矛盾，增强彼此间的信任度，减少摩擦，从而增强团队的凝聚力。而且，有研究发现，在高凝聚力团队中，其团队内部的沟通比在低凝聚力团队中更广泛；在高凝聚力团队中的互动有更积极的导向；高凝聚力团队比低凝聚力团队对成员有更大的影响；高凝聚力团队比低凝聚力团队有更大的有效性；高凝聚力团队成员比低凝聚力团队成员有更大的满意度；在实现团队目标方面，高凝聚力团队更加有效。
由于沟通与凝聚力之间存在着积极相关关系，因此减少团队规模有利于促进团队凝聚力。因为团队规模小有利于促进团队内部成员间的相互沟通，增加相互之间的互动频率，从而增强彼此间的信任，减少相互之间的冲突，促使团队凝聚力的进一步增强。
（5）凝聚力与团队绩效的关系分析
对于凝聚力与团队绩效的关系研究主要有两个方面：一个方面是凝聚力对团队绩效的影响情况；另一个方面是研究到底是“绩效导致凝聚力的增强”还是“凝聚力导致绩效的增强”。对于前者的研究文献比较多，而对后者的研究文献则比较少。
对于凝聚力对团队绩效的影响，史多迪尔（Stogdill）在研究回顾中发现，有约三分之二的文献认为，凝聚力越强的团队生产力越高；另外三分之二文献认为，凝聚力越强其团队生产力反而越低，因此可以表明凝聚力对团队绩效的影响可能依赖于另外一个因素，即有另外一个变量可以解释凝聚力与团队绩效之间的关系（Langfred，1998年）。这与一些研究的观点是相似的，他们认为，凝聚力与绩效之间不存在积极的相关关系，除非是与任务导向的团队规范相结合。朗弗雷德（Langfred，1998年）对凝聚力与团队有效性的关系的进一步研究也表明，凝聚力与团队有效性的关系受团队规范的影响，高团队凝聚力与任务导向的团队规范对应于高团队有效性，而高团队凝聚力与非任务导向的团队规范对应于低团队有效性。
（6）团队凝聚力与工作效率的关系
团队凝聚力与工作效率的关系怎样？是不是团队凝聚力越高，成绩提高幅度也越高；凝聚力越低，成绩提高幅度也越低？
社会心理学家沙赫特（Schachter）通过实验研究了团队凝聚力与诱导的关系对生产率的影响。他发现，团队自身凝聚力的高低和对团队施行不同的诱导，实际会产生4种情况。
实际上是对任何一个工作团队在凝聚力问题上的可能性的完全枚举。沙赫特对这4种情况给生产率带来的影响进行了实验。
沙赫特的实验进行了32分钟，分为两个阶段。前16分钟不加诱导，从图中可以看出参加实验的小组，生产率都平稳发展；后16分钟加以诱导，从图中能够看出凝聚力不同及施以不同诱导小组的生产率发生了明显变化。诱导的方式是让不同小组的成员互相写字条，积极诱导的字条内容是要求提高小组生产率，消极诱导的字条内容是要求降低生产率。实验结果表明，四种不同的条件对生产率的影响不同：高凝聚力积极诱导组，生产率最高；低凝聚力积极诱导组次之；低凝聚力消极诱导组再次之；高凝聚力消极诱导组生产率最低。
从这个实验可以得出以下结论。
第一，无论凝聚力高低，积极诱导都会提高运动成绩，而且凝聚力高的团队，成绩提高的幅度会更高。消极诱导则会明显降低成绩的提高，即使是高凝聚力的团队，引导出现偏差，同样不会出现好的结果。这说明高凝聚力条件比低凝聚力条件更易受到诱导因素的影响。
第二，凝聚力高的团队，其成员就更加遵循团队的规范和目标。因此，如果团队倾向于努力工作，争取好的绩效，那么高凝聚力的团队训练水平就会更高。倘若团队凝聚力很高，但缺乏其规范性和科学性就会降低团队绩效，这里起重要作用的因素是团队规范。
第三，对团队的教育和引导是十分关键的一环，管理者必须在提高凝聚力的同时，提高团队训练指标的合理水平，加强对团队成员的教育和指导。
10.6 团队冲突
10.6.1 团队冲突的含义
团队为了达到其目标，应建立和谐的人际关系。团队只有协调与合作，行动才能一致。但遗憾的是，由于客观存在的种种差异性，在团队内部和团队之间往往存在着各种冲突。团队冲突，是指团队内或团队间两种目标的互不相容和互相排斥性。团队冲突包括团队内个体的心理冲突、个体和个体之间的冲突和团队与团队间的冲突。在完成组织目标的过程中，任何团队都要努力维护自己的利益，而当各团队之间的共同目标行为或相关目标行为的行为出现障碍时，就会产生团队间的冲突。
传统的组织观念把冲突理解为暴力、破坏，认为冲突只能起破坏作用，视之为“管理失败或组织崩溃的前兆”，必须加以解决。而现代组织观念则认为团队冲突是常见的、不可避免的；团队冲突有些是有害的，有些是有利的，不能一概排斥；团队冲突发生正是组织发展、组织变革的好时机，重要的是学会控制和驾驭冲突，使之有利于达到组织的目标。
10.6.2 团队冲突的作用
传统的管理思想认为冲突将导致团队成员相互间的抵触，这种抵触会引起团队的分裂甚至瓦解，因此必须避免和限制冲突。冲突的负面作用主要表现在以下方面。【6】
①冲突导致团队运作的无序和混乱，阻碍团队正常作用的发挥。
②冲突导致冲动而非理性。由于冲突各方不愿意相互交流信息，因此团队中的信息流动将会受到阻碍，信息量减少，信息的准确度下降，从而使得决策只能依据非完全的信息和错误的印象作出。显然，这样的决策是非理性和非科学的。
③冲突使得团队成员的注意力由团队整体目标转向个人目标。冲突发生时，冲突各方常常更为关注直接的、表面化的冲突形势，更为强调个人的利益和目标，从而忽视团队的整体目标，影响团队绩效的实现和提高。
④冲突各方对于冲突常常作出阻挠、暗斗等反应，这些行为将导致团队运作效率的下降。
与传统观点不同，现代管理思想对冲突的认识更加深刻和全面。现代管理思想在承认冲突对团队可能存在着有害性的同时，指出在某些情况下冲突对团队是有益的。尽管没有一个团队能够长时间地忍受冲突，甚至有些团队只要遇到极其微小的冲突就不能良好运作，但仍然有一部分团队需要适度的冲突。这些团队的需要源于冲突的某些正面作用。【7】
①冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。对于一个团队来讲，如果所有决定没有遭到成员的任何反对和批评则是不正常的，甚至是有害的。对计划、目标、战略等进行挑战可以推动团队成员认真分析有关重大事项，避免“一言堂”可能造成的团队决策失误。
②冲突具有激励作用。冲突会带来竞争，而竞争能够唤起团队成员的适度紧迫感和危机感，从而使得团队成员在工作上付出更多的努力。
③冲突是团队变迁的源泉。冲突导致团队最初的不均衡，促进具有创造性的成员加以变革，以寻求建立新的团队模式，实现团队的不断变迁。因此可以说，没有冲突，团队的变迁就无从发生。
④冲突有时可以改善团队气氛。一些冲突在潜在、模糊的状态下会继续恶化，从而导致更为严重的后果。然而，将这些潜在的冲突显性化，有时反而有利于改善团队气氛，减少紧张，改善成员之间的关系。
10.6.3 团队冲突的产生原因
冲突（conflict）是一部分成员针对另一部分成员的行为，这些行为试图妨碍他人的目标或意图，充满敌意或对抗性。领导者可能会意识到导致成员间或团队之间发生冲突的几个因素。当团队竞争稀缺资源时，如金钱、信息或供给，冲突就不可避免地发生了。当任务职责没有划分清楚时也有可能发生冲突。冲突根源的客观存在使冲突的存在成为一种必然，如何正确认识冲突，对于有效的团队管理具有重要意义。著名行为学家杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，从而提出了冲突的系统模型。
根据杜布林的冲突系统模型，冲突的起因可分为以下8种。
①人的个性。团队是由不同的成员组成的，这些成员在知识、态度、经验和观点等方面都存在差异。差异就是矛盾，差异的存在必然导致团队成员之间不可避免地会发生这样或那样的冲突。例如，对周围世界的感受，没有两个人的感觉是一样的，而这通常会导致误解、困惑及冲突。
②对有限资源的争夺。相对于员工的需求来说，团队所拥有的资源总是有限的，为了提高这些资源的使用效率，必须按照公平和效率而不是平均的分配方式来进行分配，这就会引起部分员工的心理失衡，特别是团队中的资金、名誉、人员、地位、时间、权力等越是稀缺，越容易导致一部分人的心理失衡。例如评奖，一方面是名额的有限性，另一方面又有众多的需求者，二者之间必然产生矛盾，孕育冲突。
③价值观和利益的冲突。不同的价值观决定人们在对待同一事物或问题上会产生不同的观点，进而采取不同的行为。利益分为私利和公利，无论是因公或是因私，在利益分配面前本位意识难以避免，冲突也难以避免。
④角色冲突。每个人在社会上都同时扮演不同的角色，由于个人学识、经验、职位、职责及看问题的角度等不同，对待事物的看法也不可能一样。如果角色转换不及时或是不能够做到换位思考，就必然产生冲突。
⑤追逐权力。权力是一种特殊的资源，权力的背后通常隐藏着地位、金钱、财富等，因此一些人便产生了权力欲望。而权力在某些人看来又具有不可分割性，不允许越权，不愿意分权，只想集权，这样势必与共事者产生分歧和矛盾。
⑥职责规定不清。部门职责、领导职责、管理人员职责、员工职责不清，都会在工作中产生冲突，形成人浮于事，互相推诿、扯皮等现象，降低工作效率，影响团结。
⑦组织出现变化。组织在变革时期，组织结构调整可能造成暂时不适应、制度不健全、各种关系没有理顺等，使组织原有的平衡状态被打破，自然会引起冲突出现。
⑧组织风气不佳。如领导者之间勾心斗角、组织的价值观不统一、规章制度不健全或形同虚设、缺乏集体主义精神和奉献精神、个人主义盛行、管理混乱等。企业看上去一盘散沙，管理十分混乱，在这种风气下，冲突的产生也不足为奇了。
实际上，引起冲突的原因很多，如沟通问题、角色的压力、知觉问题等，在此限于篇幅不一一列举。
10.6.4 团队冲突的处理
团队成员必须能够在一起高效工作，但高效工作就意味着要承认团队里存在的冲突，并且能够正视这些冲突，并设法解决它们。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生这样的想法，认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，它就会掉进“群众思维”的窠臼，其工作效率将比传统的工作效率还要低许多。
根据满足自己的需求或其他人的需求的基础，团队和个人都形成了一些处理冲突的方式。
描述了5种处理冲突的方式。个人处理冲突的方式可用两个维度来衡量：独裁与合作。有效领导者和团队成员针对不同情况来改变处理方式，因为每种方式都是只适用于某些特定情况。
①竞争方式。指采用自己相信的方式来解决问题，通常在需要对重要事情或不常见行动采用快速的、决定性行动时使用，如在紧急情况下或者迫切需要缩减成本的情况下。
②避免方式。这种方式既不独裁也不需要合作。当遇到的事情微不足道、当几乎没有输赢可言、当需要延迟时间来收集更多资料或当破坏这种局面的费用很高时，采用回避方式比较合适。
③折中风格。组织目标的完成不是独立作业，是团队合作。而在一个团队中并不是所有的成员都具有同样的性格类型、同样的工作风格和同样的工作效率的，有时候同一个工作内容和工作程序的不同成员会有不同的处理办法和处理风格，这时候就容易产生团队冲突。同时组织面对的环境也是处于不断变化之中的，这时组织目标与组织环境之间就会产生冲突。组织所面对的顾客也是多种多样的，不同的顾客对组织的服务会有不同的意见。俗话说“一人难满百人意”，与顾客之间的冲突是不可避免的，所以在为组织目标而努力的整个过程中必须迁就各个方面。不仅要迁就客户，还要迁就环境、迁就一起工作的人。
此风格的实质是既坚持也合作，当双方都很重要时，比较适用。例如，对手也有同样的权力，双方就要同时摒除差异或人们迫于时间压力要达到暂时的解决。
④容纳风格。显示出高度的合作，当人们意识到自己的错误时，该风格很有效。当某事项对他人比对自己还重要的时候也很适用。例如，在后面要谈到的建立社会信用及保持和谐对某环境非常重要的时候。
⑤合作风格。合作风格可以使双方得到双赢，虽然它需要实质的讨价还价和谈判。合作风格当双方都认为自己太重要了以至于无法妥协的时候很适用。采用这种做法的管理者对人和效果同样重视，他们认为只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公地沟通是这种风格的主要特点。在解决问题时，他们努力寻求团队共识，而且也愿意为此耗时费力。在以下情形运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训，冲突双方有共同目标；冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。
以上5种团队处理冲突的方式，其中有相对来说积极的处理方法，如合作法及目标整合法，通过团队成员之间的有效沟通来实现成员之间的协调统一，从而实现他们之间的合作，在实现合作的过程中也成功地实现了团队的目标；也有相对来说消极的处理方法，如回避法，通过对一些非原则性、不影响到团队长远发展的一些问题的回避来实现团队冲突的化解。
这些方法在管理实践中被证明是有效的、成功的，但是任何事物都有两面性，所以在看到这些方法的优点时也应该看到这些方法的不足，领导者在采用这些方法时应该结合自己的管理实践实事求是地认清自己团队冲突的类型，不要主观地确定团队冲突的性质然后不恰当地采用上面所说的一般的团队处理冲突的方式，导致南辕北辙和团队冲突的恶化。只有正确认识冲突的性质，才可以采取适当的方法。
10.7 团队领导的新挑战
随着组织的不断发展及高科技的广泛运用，使得虚拟团队和全球化团队广泛存在，并成为未来组织的一个发展趋势。
虚拟团队（virtualteam）是由在地理或从属关系上彼此分散、使用先进的信息和通信技术相互联系的成员组成。成员之间使用电子邮件、留言系统、电视会议的形式，以及互联网、局域网技术和其他各类合作软件进行交流，使得他们不必面对面也可以一起工作。杰西卡·利普耐克和杰弗里·斯坦普斯（Jecica Lipnack & Jeffrey Stamps，1997年）曾为虚拟团队这样定义：虚拟团队就和其他每个团队一样，是指一群人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于：使用通信技术网加强联系，跨越时间、空间及组织的边界共事。人们对传统团队合作模式的典型印象就是同一组织内的成员面对面进行互动。虚拟团队的独特之处在于通过互动的技术将彼此联结。【8】
由此可以看出，虚拟团队频繁地使用信息和通信技术而不是通过面对面互动进行沟通以完成既定的任务，虚拟团队跨越边界，如国家、地区、组织、单位和功能等。当然并不是所有的虚拟团队都是临时性的或跨国的，但是大部分都是如此。
虚拟团队很多时候也是全球化团队。全球化团队（global team）是由分布在多个国家的团队成员构成的。一般来说，全球化团队分为两类：一类是跨文化团队，其成员来自不同的国家和不同的文化地区，他们之间要进行面对面的交流；另一类是虚拟全球化团队，其成员仍留在各自不同的国家或地区内，通过电信方式开展工作。
对领导者而言，当团队成员分布在世界各个不同地方，被不同的语言和文化所分隔开时，领导者面临的挑战更大。虚拟团队和全球化团队是许多领导者今天面临的现实。
虚拟团队的存在及与传统组织团队之间的巨大差异给领导者带来了巨大的挑战，而且所有虚拟团队遇到的挑战在全球化团队中都被放大了，因为他们还增加了语言问题和文化障碍。当人们有不同的规范、价值观、态度和行为模式时，要在成员间建立信任就成为更大的挑战。首先，由于虚拟团队的成员分散在各地，需要通过通信技术来进行联系，所以虚拟团队的领导者必须适时对提供反馈和获得信息的方式进行调整。其次，虚拟团队的领导者承担着更大的压力和责任，需要在繁重的工作和家庭生活之间进行平衡。最后，虚拟团队领导者的素质和能力对于虚拟团队的成功与否起着至关重要的作用。所以说，虚拟团队的领导者还必须不断培养和提高自己在虚拟的工作环境中进行高效领导的能力。因此，虚拟团队和全球。【9】
（1）正确选择和使用通信技术能力
如果不能做到正确选择和使用通信技术，那么虚拟团队和全球化团队的效率会大大低于传统团队的效率。因为先进的通信技术本身并不是成功的保证，关键在于人如何使用，所以虚拟团队和全球化团队的领导者必须正确选择和使用通信技术，为整个互动过程的顺利进行和合作关系的建立奠定良好的基础，从而提高虚拟团队和整个组织的绩效。通信技术的特征和任务的性质，是影响虚拟团队和全球化团队选择和使用通信技术的主要因素，所以要想正确选择和使用通信技术必须将通信技术的特征和任务的类型进行合理匹配。此外，还可以考虑团队的类型、团队成员之间的距离、团队成员运用通信技术的经验及熟练程度，时间的限制、组织文化、技术培训和支持等要素。
（2）跨文化管理能力
虚拟团队和全球化团队由于成员散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，所以文化差异问题尤为突出。首先，表现为语言不同。不同的语言是交流的直接障碍。不同语言的成员进行交流容易导致大量信息的丢失和扭曲。其次，表现在社会化过程方面的差异。由于文化不同，人们的交流方式及完成工作和建立个人关系的顺序也不同，从而导致协调难度加大。最后，表现在不同的文化影响对信息的感知。这都将从不同的侧面影响团队目标及组织目标的顺利实现。正因为如此，所以虚拟团队的领导者必须着力培养和提高自己的跨文化管理能力，同时要深刻意识到自己的文化偏见会对团队成员的思想和行为产生巨大的影响。此外，还需要了解每一个团队成员的文化背景会带来的偏见及可能对其他团队成员的影响。对文化差异问题的管理可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能会带来的相应问题。
（3）建立和维系信任的能力
查理斯·甘迪（Charles Handy，1995年）指出，信任是在虚拟的工作环境中获得业绩的基础。虚拟团队是一个包含多重文化、需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的、目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。所以，虚拟团队的领导者必须具备建立和维系信任的能力。由于资源的分配、绩效考核标准、信息的共享程度、对“个体”的承认程度等都是影响虚拟团队信任建立和维系的重要因素，尤其是绩效考核标准和信息的共享程度问题与信任息息相关，所以虚拟团队的领导者必须从这些方面着手进行。
案例明基公司成功的秘诀：高效率的团队
明基集团的主体明基电通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自创品牌BenQ，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。不到20年的时间，明基的营业额翻了数百倍。就明基电通本体而言，从1984年的营业额近1亿元人民币到2002年营业额已突破250亿元，整整250倍的增长速度令世界同行惊羡不已。明基集团副总裁兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸分析，能够实现如此惊人的业绩增长，得益于明基拥有一支高效能的团队。那么，明基的高效能团队是如何打造出来的呢？
耕心之旅，启动与员工的心灵契约
目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本、以团队人才为本的企业文化；将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受生活。
2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，井高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎接文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，如规章制度、绩效考核、培训计划等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估、来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。
知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70%～80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨炼自己的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾地区最高的一座山，称之为“超越极峰——拥抱玉山”。
明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大、发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开阔视野、均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。
2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征勇往直前的小狮子形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如“文艺复兴运动”、“健康一把抓”、“时尚代言人”、“活力大本营”、“辛巴小管家”等，让员工对明基有了新的认同感。
明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。
除此之外，公司在工业园区内建造了足球场、篮球场、台球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景线。明基正是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”。
绩效管理，企业价值最大化
“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从1998年起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表。
绩效管理新旧系统对比
绩效过程管理的精髓在于沟通和增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如，人员进入公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员会出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”
明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划—设定个人业绩目标—期中回顾—过程辅导、监控反馈—年度回顾—年终评定—遗留问题解决与修订—实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核定计划，单靠人工进行管理简直不可想像，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如，有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。
激励机制，满足员工个性需求
每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同，而表现出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以它将激励机制的重点放在大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同需求层次制定相应的激励机制。
第一层次的员工进入公司2年左右。这一层次的员工中年轻人居多，平均年龄在27岁左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们以安全感。安全感分为两种：其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程。其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必需的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打下基础。
第二层次的员工进入公司3年到5年。此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为其第一需求，其次才是进一步充实自己。有的公司采取送员工出去上学，为员工支付学费，然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工。而明基逐鹿则实行岗位轮换制，刺激员工迎接新的挑战，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持。
第三层次的员工进入公司5年以上。他们的安全感已经作为基本需求得到了满足，此时他们需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。近年来，明基公司的发展速度有目共睹，公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会。“管理者的态度应该转变，一定要尊重员工、信任员工，给他们以空间和舞台，让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性。”
资料来源：王辉．组织中的领导行为，北京：北京大学出版社，2008：244-247．
讨论题：
（1）明基是如何打造高效能团队的？提炼出明基凝聚公司员工的几个关键因素。
（2）如果你是明基销售部的经理，你如何建立和管理销售团队？
