10.3.4 如何成为有效的团队领导者
上述介绍的所有内容，都是为了帮助我们更好的理解团队，其最终的目的是帮助领导者更好地管理团队和领导团队。那么领导者如何才能打造出一个高效率的团队呢？下面总结出一些具体的经验和建议来帮助大家更好地成为一个团队的领导者。
第一，要管理好一个团队，首先要管理好自己，从修炼自身做起。从一个人的单打独斗到带领一支由各种人等组成的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者要不断修炼自身品质，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自己的领导魅力。成为一个优秀团队的管理者，自己要在各方面努力做到最好，成为团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响团队中的每一位成员；要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一个成员。
第二，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握高效率完成工作目标的方法。团队领导者需要清楚地表达一个清晰和有说服力的使命，这样每个人都能朝同一个方向前进。更重要的是，好的领导者应该帮助人们认识到自己的工作是有意义和重要的。比如，在惠普公司医疗产品部门对跨职能团队进行的一项研究发现，那些最成功的团队都对自己的使命有清楚的认识，认为自己的工作对整个公司的成功十分关键。从本质上来说，建立团队意味着通过共享的价值观和责任感创建一个团结的共同体。
第三，灵活授权。诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。随着团队的建设和发展，领导者要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。把权力下放到团队的每个成员身上，让他们积极地去为团队服务。灵活授权显示了领导者对团队成员的信任，也给了团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神的体现。领导者要积极地引导团队成员调整心态，准确进行角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。每个人都有实现自我价值的愿望，富于挑战性的任务可以使他们不断拓展自己的知识技能，发掘个人的创造潜力。要让队员感受到，每一项工作的成功，不仅是领导者的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
第四，为团队成员提供支持和指导。下属工作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完成。因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。好的团队领导者要确保成员得到培训、发展机会和他们所需的资源，当他们为组织做出贡献时要得到适当的奖励。
第五，充分发挥团队的凝聚力。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的所有成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力会带来高团队绩效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入。高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期。在正常工作期间，高团队凝聚力促使团队的工作效率大幅度提高。
10.4 团队建设与发展
10.4.1 团队建设的途径
纵览描述团队建设的有关文章可以发现，目前国际管理学界将团队建设的途径大致分为4种，即人际关系途径、角色界定途径、价值观途径及以任务为导向的途径，每一种途径都有其特征，都在不同的时间表现出有效性。
（1）人际关系途径
人际关系途径是在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。例如，通过帮助团队成员学会如何互相倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性及彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。它会促使人们把其他团队成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人。
（2）角色界定途径
角色界定途径的出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。这一途径的原则是要使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。与人际关系途径不同，这里所重视的是团队成员所要做的事情及对在工作中与其他人配合的需要。包括：每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色；根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡；团队的效能取决于成员的个性和智力；根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色；适当地平衡团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。
具体方法：角色协商法是主要方法之一。即要求每个成员坦率地对自己的工作条件进行评估，并列出他们对其他成员的要求；列出其他人应做得更多、更好的事情；他们应该做得更少或停止去做的事情；他们应该继续做下去的事情。然后这些成员讨论列出的事情，并且相互之间达成协议，那么另一人就可以自由地退出协议。
（3）价值观途径
许多人认为，团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。
魏斯特（M.A. West）提出了形成共识的5个方面，并以此作为指导团队建设的原则。
①明确：必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，并且经过多次讨论。
②鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。
③力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的——确定不现实或者无法达到的目标是没有用处的，因为这只会使人更想放弃。
④共识：所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或者无法调和根本冲突。
⑤未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变。团队需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的环境和新的情况。
价值观途径尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间相互冲突的可能性极大。这种方式还适合于团队成员来自不同行业的团队建设、不同的职业特征，因为他们常常需要大量的讨论、辩论，才能形成一套可以共同分享、一致赞同的团队价值观。
（4）任务导向途径
以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识的基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。
卡特森伯奇及史密斯强调，在表现出色的团队中，这一途径尤其重要。为此，他们在实现组织环境中找出了建设高效团队的8条基本原则。
①确定事情的轻重缓急，并确定指导方针。
②按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员。
③对第一次集会和行动予以特别关注。
④确立一些明确的行为准则。
⑤确定并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标。
⑥定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验。
⑦尽可能多地共度时光。
⑧利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。
10.4.2 团队建设发展的过程
领导者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说，建设一个优秀的团队，在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历组建期、震荡期、规范期、执行期和休整期5个阶段。
（1）第一阶段：组建期
团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成。在此阶段他们缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很大的力气也产生不了相应的工作效果。
在这一阶段，领导者的主要任务包括以下两个方面。
第一，形成团队的内部结构框架。团队的内部结构框架包括团队的目标、任务、规模、人员构成（内部领导者与团队成员）、行为准则等。其形成过程首先是根据整个组织的需要及客观环境的变化确定是否应该组建一个团队。如果要组建团队就先确立该团队的任务，然后根据团队的总任务确立团队的长期目标和短期具体目标。其次是根据团队的任务与目标确定团队的角色构成与规模，即确定团队为完成任务、达到目标应包含一些什么样的成员？其各自的角色是什么？团队的规模要多大？再次是根据角色构成与规模来挑选团队的具体人员，包括具体的成员与领导者，并进行各自的角色分配，包括各自的权利、义务等内容。最后是确立团队运行的初步的行为准则。
第二，建立团队与外界的初步联系。主要包括：建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系；确立团队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告请批的事项、资源使用权、信息接触的权限等；建立对团队的绩效进行考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；争取对团队的技术（加倍息系统）支持、高层领导支持、专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。
此阶段，在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助，这时人与人之间的关系尚未稳定，不能太过坦诚，因为对方可能无法全部接受。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，团队目标由领导者自己确立（但是要保证合理并经过大多数成员的认同），清晰明确地告知成员团队的目标，不能让成员自己想像和猜测，否则容易走样。此时也要尽快建立必要的规范，规范不需要完美，但是要能尽快让团队进入轨道。
（2）第二阶段：震荡期
团队经过组建阶段后，各种隐藏的问题会逐渐暴露出来，进入激荡期。激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。
①成员与成员之间的激荡。团队进入激荡期后，有关工作行为、目标、任务等方面的问题会被暂时搁置一边。成员之间由于立场、观念、行为、工作方法等方面的差异而产生各种冲突，使成员之间的人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、向领导者挑战的情况。
②成员与环境之间的激荡。成员与环境之间的激荡主要包括以下4个方面。第一，成员与组织技术系统之间的激荡。比如，团队成员对团队采用的信息技术系统或新的制造技术不熟悉，出现这种情况时，应加强技能培训使团队成员尽快掌握团队采用的技术。第二，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，新制度体系往往与传统体制并存，这时不仅新旧体制会有矛盾，而且两种体制下的团队成员也常会感到无所适从。在这种情况下，应尽量消除两种体制之间的矛盾。第三，团队成员或整个团队与组织的其他部门之间关系的磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门会发生各种各样的矛盾冲突，需要进行协调。第四，团队与社会制度和传统文化之间的关系协调。
③新旧观念与行为之间的激荡。在新旧交替的震荡中，团队成员可能会因为害怕责任、担心未知、恐惧改变等而拒绝新的团队行为方式，领导者会因为可能的权力变小而拒绝放弃严厉控制。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长，如舆论宣传、纪律处分、奖励等。
团队的管理者应采取下列办法帮助成员顺利度过震荡阶段。首先是安抚人心，这是最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，不能以权压人。管理者还应当鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，积极进行有效的沟通。其次，建立工作规范，领导者要以身作则。最后，调整领导者角色，适度对团队授权，鼓励团队成员参与决策。
（3）第三阶段：规范期
经过一段时间的震荡，团队将逐渐走向规范。首先，团队成员经过震荡期后会逐渐冷静下来，开始分享信息，接受不同观点，努力采取妥协的态度谋求一致，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来。其次，团队成员会逐渐熟悉新的技术系统，学会或建立标准的操作方法和工作规范。对新的制度，团队成员也会逐步熟悉和适应，并能不断促成新制度的完善，以及在新旧制度间寻求某种均衡。团队与组织其他部门的关系网络会逐渐建立、完善并正常化。团队与外界之间的权力线也会得到理顺，并发挥正常的功能。再次，在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐被团队成员普遍接受。团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所遵从。
在这一阶段，最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造促进共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，等等。团队能否顺利度过规范期及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响到团队建设的成败与最终的绩效。在增加团队的认同感，提升归宿感，充分发挥知识、技能和经验等方面，领导者要注意起表率的作用。
这时团队建设的任务，一是要使团队规范的内容本身是合乎情理的，并为大家衷心接受；二是要鼓励个性的发挥，提高成员的责任感与权力，不压抑个性；三是创造条件和营造氛围来鼓励个人为团队的本身成长及目标的实现而尽职尽责、尽心尽力。在规范期，团队会逐步成形，如何形成有力的团队文化，形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成，调动个人的活力与热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
（4）第四阶段：执行期
经过动荡期后，团队逐渐平静下来，走向规范。其特点主要表现在以下几个方面。
①相互合作的成员。成员之间通过一定时间的磨合，彼此可以相互接受，开始分享信息，并努力采取妥协的态度谋求一致，相互间能保持积极合作的态度，表现出相互之间的理解、关心友爱，并再次把注意力转移到工作任务和团队目标上来，大家也开始关心彼此的合作和团队的发展。
②逐渐被说服的经理人。经过一段时间的反抗，开始反应很激烈的经理人们也开始重新为自己的角色进行定位。他们大多是在得到最高层不会被裁减的承诺后，开始转变的。渐渐地，经理人们也习惯了放弃权力，发挥自己的人际关系方面的长处，成为团队中相当于管理者的人际关系协调员。
③调和的企业制度。团队规则和企业制度出现对立时，能出面解决问题的只能是企业的最高层，他们通过对企业本身制度的修改或对团队规则的重新修订，使团队规则和企业制度趋向于一致，也使团队成员的两重身份并受两种法律规制的情况得到解决。
在执行期，极可能出现在经过努力后，却未能建成真正的团队。团队中含有诸多“假团队”特质，结果使团队在执行期未能创造出高绩效。特森伯奇和史密斯所描述的团队特质与团队绩效之间的关系曲线。【3】
该曲线也描绘出了由一群共同工作的人转变为高效团队的经过。曲线由五部分组成：第一部分“工作群”是一起工作的一群人，彼此没什么关联，没有共同的目的，没有绩效上的要求或机会促使他的需要变成一个团队；第二部分“假团队”既不注重集体绩效，也不寻求集体绩效；第三部分“潜在团队”则努力提高绩效，开始懂得如何强调绩效，并采取有利于提高绩效的工作方式来进行工作；第四部分“真团队”是一小群技能互补的人，相互负责，有共同的目标和工作方式；第五部分“高绩效团队”符合“真团队”的所有条件，并且关心每个成员的成长与成就。团队建设的成功与否，最终要由团队在执行期的绩效来显现。
（5）第五阶段：休整期
休整包括休止和整顿两种可能。对于为完成某项特定任务而组建的团队而言，伴随着任务的完成，该团队就进入休整期。这时团队成员开始放松情绪，团队也极可能因任务的完成而解散，这时通常会划一个明确的“休止符”，如召开表彰大会、总结经验、给团队的工作下结论、开告别会等。而对于另外一些团队，如大公司的执行委员会，在完成阶段性的工作任务（如一年为周期）之后，会开始暂时休整而准备进入下一个工作周期，期间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入或有原成员流出。
对于经过以上各阶段的努力未能建成真正的战斗集体，在执行期表现差强人意的团队，进入休整期时可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些“假团队”特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。这极可能出现又一轮团队建设的循环过程。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等“假团队”的特质；其次是制定规范剖面图得出规范差距曲线；再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等；最后是对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。
团队进入休整期后，可能的团队建设工作还包括团队因接受新任务或适应新环境而开展学习或进行创新，为更新换代而招收新成员或培养“接班人”，将团队的成功经验或团队这种形式在组织内推广等。
上述5个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但实践中的团队建设过程通常会有所差别。例如，当完成任务有较强的时间压力或其他巨大变故时，团队建设过程会出现跳跃现象。如前所述，当团队进行整顿时，可能会出现团队建设过程的又一次循环；在团队增加或流失一些成员后，团队甚至会回到组建期。团队在建设过程中也可能出现各个阶段的交融。
10.5 团队效率
10.5.1 高效团队的特征
近年来，一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征。
（1）清晰的目标
高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作，直到最后完成任务。
（2）相关的技能
高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
（3）相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来他人对自己的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任还需要引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
（4）一致的承诺
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看做是自我的一个重要方面。因此，一致的承诺特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
（5）良好的沟通
毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
（6）恰当的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员建立自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。这主要表现在：第一，团队领导者在知识、智力、素质、能力，尤其是觉悟上特别突出，其中领导者的人际关系能力和以团队利益为重、以身作则、身先士卒的品质尤显重要；第二，领导者在领导风格上既重团队绩效，又重人际关系，能在实现团队目标和满足成员的个人需要之间取得有机的动态协调；第三，领导者乐意与团队成员（队员）分享其领导权，积极地鼓励成员在团队会议中参与讨论、共同决策；第四，领导者对团队成员充分信任，善当教练，能协助成员培养领导能力，积极促成成员的迅速成长；第五，领导者能在调动成员的积极性、主动性、创造性时，把活力与热忱传播到整个团队之中，并长时间保持。
（7）内部支持和外部支持
要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
10.5.2 团队效率的影响因素
管理者如何使团队发挥功能而达到有效性，是行为管理探讨的重要问题。要促成团队的有效性，就必须找出团队效率的影响因素，然后针对这些因素加以改善。团队效率的影响因素大概有以下几个方面。
（1）团队规模
同样影响团队效率，团队可能会过小或过大。小团队没有足够的力量从不同的方面看到一个问题的全部，大团队常常是无法指挥和缺乏效率的。帕克（Parker）发现：团队效率这一基本原理经常遭到破坏。他认为一个有效率的团队4～6个成员（不超过10人）较好。按照同样的规则，加登斯沃茨和罗（Gardenswartz and Rowe）则认为7～12个成员比较合理。通常来讲，一般是7加减2，也就是说5～9人是最理想的团队规模。按照人的注意分配的范围来讲，一个人的注意分配范围也就是7加减2。如果控制的人过少，会造成资源浪费，过多又无法控制。所以通常来讲，7加减2比较合适。
（2）团队成员的角色构成
牛津大学的梅雷迪斯·贝尔滨（Meredith Belbin）领导了一系列的研究，他和他的同事系统地观察了正在执行某项任务的数百个小的团队。通过观察，他们认为，存在9种不同的角色，团队中的每一个人的行为都与这9种角色中的某—种紧密相关。能否协调好这些角色的关系，将影响到团队运转的好坏。
研究源于亨利管理学院的实践，学院将参加培训的经理人组织成团队，进行公司的模拟演练，每支团队不超过10个人。培训的组织者经过长期的观察发现，有的团队取得良好的财务业绩，而另一些却很不理想——公司的业绩与团队个人的“能力”并无明显的相关性，这些“能力”是运用标准的人格和精神获得的。为什么会出现这样的结果？原因不清楚。为什么那些个人能力很强的团队表现反而不如个人能力较弱的团队？因此，贝尔滨教授进行了这项研究：从这些培训的人中间抽取了部分进行观察，运用标准的程序来记录每个成员所做的贡献。团队成员自愿接受心理测试，研究者记录了团队运行情况的定量结果。研究者将能力在平均水平以上的人编成团队。这些“聪明”的团队常常表现较差。每个团队模拟一个公司，每8个为一组，参与市场竞争。在竞争中，25个这样的团队，只有3个获得第一名，绝大多数处在第六的位置。这可以从团队成员工作中的行为得到解释。出现的较为典型的情形是：成员花费了大量的时间来辩论，推销自己的看法，排斥别人的见解。这些高智商的人善于发现团队其他人观点中的缺陷，于是他们忙于争吵，而忘记了其他任务。团队失败后又会引发成员之间相互攻击。可总结的教训是：影响团队绩效的行为，而不是所谓的测量出的智力水平。【4】
研究人员对人们在团队中所显示出的行为类型——团队成员所偏好的角色——作了区分。有的人是富有创造力的，头脑里充满了各种各样的想法和建议。而另一些人更关注于细枝末节的事情，以确保团队能应对好来自于外部的方方面面。还有的人把大量的时间花费在协调团队关系上。列出了贝尔滨所界定的9种角色。贝尔滨和他的同事观察到：团队的构成是团队成功的关键，应该让各种角色的人出现在成员之间。胜出的团队拥有能维持角色平衡的成员，这一点区别于较不成功的团队。
胜出的团队有一个恰当的平衡，比如：
一位有能力的主持人；
一名能力强的楔子——聪明、有创新精神，是一个智囊；
至少还有一名与楔子差不多聪明的人；
一位监督—评估者——能及时发现工作中的疏漏的人；
缺乏效率的团队常常出现明显的不协调，比如：
一名主持、两名楔子的组合——主持将无所适从；
两名资源调查员和两名楔子的组合——没有倾听者，或者不能将想法付诸实践；
一名完成者，外加数名监督评估者和执行者——工作进展缓慢，在细枝末节上纠缠不休。
贝尔滨并没有说所有的团队应该具有9个人，每个人都扮演一个所偏好的角色。他的看法是，团队的构成应当反映任务：对团队有用的人是那些具有能力或个性的人，他们在组织中的地位是无可替代的。团队就是协调平衡：它所需要的不是有很好平衡能力的个人，尽管这些个人能平衡好同别人的关系。按照那种方式（团队协作），人性的脆弱就会得到弥补，力量得到加强。
（3）任务
任务不同，对团队的要求就不同，对团队绩效的影响也不同。团队任务的技术性需求包括时间安排、困难程度和信息需求。团队任务的社会性需求包括关系、自我投入、方式方法的争论等。技术性需求复杂的任务要求独一无二的解决方案和信息处理方法；社会性需求复杂的任务具体来讲就是达成一致意见的难度（不仅是目标，还包括方法的选择）。自然，如果任务非常复杂，团队效率就更难达到。为了克服复杂性，团队成员必须非常努力，积极配合。当艰巨的任务完成后，团队成员将体会到满足感和身为团队成员的成就感。
（4）团队规范
规范（Norm）通常认为是由团队成员制定的用来指导团队行为的规则。规范与规则的区别是：规则是明确写下来的、成文的、指导大家怎么做的规定；规范则是没有明文规定的，但是大家都愿意去做的事情。规范、标准和行动计划在一个有效的团队中都是相互高度关联的，并且有助于实现组织目标。但是，如果一个团队没能被很好地领导，那么消极的规范就可能会出现，与组织的目标背道而驰。一个消极规范的例子是，一名非正式领导在一个建筑团队上说：“不用急着完工，他们会给你们更多的工作。”在影响积极的规范上，领导的角色显得尤为重要。一个积极规范的例子是，一名市场团队的非正式领导者说：“保证它看起来很好——我们要为工作而骄傲。”同样有一个小故事，既说明了规则与规范的不同，同时也说明了规范对人们行为的影响作用。一个文明人带着一个土著人到现代社会去参观、游览。到了这里之后，土著人看到大街上贴了很多的标语，他就问这是什么意思，文明人就解释说这个标语的内容是“禁止吐痰”，要求人们不要在街道上随地吐痰。土著人过了一会儿发现，马路上有很多痰迹，就问文明人说，这里明明规定不让吐痰，为什么还有痰迹？文明人解释说，虽然规定不许吐痰，但很多人不遵守这个规定，所以造成了这个问题。土著人明白了之后，他们一起来到了文明人的家里。他看到，文明人的家里很大、很干净，一点痰迹都没有，于是他马上在房子墙上四处寻找。文明人问他在找什么。土著人回答，这里这么干净，一点痰迹都没有，肯定贴了很多“禁止吐痰”的标语。文明人乐了，并向他解释道，我们家里没有这样的标语，因为我们都很爱这个家，很希望有一个干净整齐的环境，所以我们都非常自觉地不随地吐痰。
这个故事说明了规则是用来约束人的，但有时只是为了将它贴在墙上，很多人可能不遵守这个规则。而规范则不同，不用将它写下来大家也愿意遵守。所以，一个团队的效率能否提高，很重要的一个因素就是管理者能否建立一个大家都愿意遵守的规范。
（5）团队凝聚力
团队凝聚力（team cohesiveness）是指团队成员在对共同目标的追求中坚守在一起，保持团结的程度。具有很强凝聚力的团队成员对团队目标和活动具有责任感，感到自己在参与有意义的事情，当团队成功时他们会觉得很高兴。团队凝聚力不高的团队成员对团队利益不太关注。团队凝聚力表明团队对于成员的一种内聚作用，是表现在团队成员身上的向心力。团队凝聚力是团队对成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，因此它含有“向心力”和“内部团结”的双重意思。凝聚力大的团队，其成员的“归属感”强，不愿离开自己团队，团队内部人际关系和谐，气氛融洽，从而团队能显示出旺盛的活力与战斗力。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么这个团队就会一盘散沙，难以维持下去。即便是名义上存在，实际上已丧失了团队的力量和功能。因此，团队的凝聚力是实现团队功能、达到团队目的的重要条件。凝聚力越高的团队，越能较好地发挥自己的功能，顺利地达到团队目标。越高凝聚力的团队，一般都具有下列特征。
①成员间意见沟通快，信息交流较为频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐。
②团队成员有较强的归属感，心向团队，愿意参加团队活动，无论是公益性的或其他活动出席率都高。
③团队成员对团队活动有强烈的责任感和义务感，愿意承担更多的推动团队活动的责任，关心团队，维护团队的利益和荣誉。
