如果存在没有对方的协助就无法推进的工作，我们就要了解对方的利害关系，让其意识到协助我方的利益和必要性，促使其进行协助。
本章中我们学习四个工作中让对方协助的方法，建议刚参加工作的人（第一年）学习议事录的制作，除此以外的人以讨论内容的整理方法为中心来进行学习。
行动技巧的框架和12个技巧
为了让对方按照你所希望的方向去行动，有必要让其知道协助我方的好处，这里介绍的“杀手”框架和技巧，主要对进入公司第五年、第十年的人有用处。制作议事录同时也是进入公司第一年的人应该去做的事。
“杀手”框架：BATNA/ZOPA
不仅是让对方行动，为了让对方按照自己所期望的方式行动，有必要提前探寻对方的看法，看清什么样的结论对方能够接受。
为了能够一边整理对方的想法一边交涉，捷径就是特别指定对方能够选择的手段和范围。为此有帮助的是BATNA2（第二可行方案）3和ZOPA（可以谈判的范围）。
BATNA/ZOPA含有三个要点，详细内容将作后述。
（1）确认反对意见，提前制订对策。
★★
（2）探寻可以接受的妥协方案。
★★
（3）投出高球，观看对方的态度。
★★
记忆要点
为了使对方沿着自己期望的方向行动，要提前探寻对方的看法，看清什么样的结论对方能够接受。
行动的12个技巧
加上前述内容，商务人士经常实践的行动技巧共有12个，详细内容将作后述。开始不需要全部掌握，建议从★多的开始实践。
★★★：所有的社会人都应记住
★★：工作5年应该掌握
★：工作10年应该掌握
确认反对意见，提前制订对策
你身边有3个人聚在一起猜拳，仅一次让一个人出拳就赢，那么其他人就必须出剪刀，因此，概率就是1/3×1/3×1/3=1/27，不得不说，成功的可能性很低。
和任何人都没有提前达成共识就在会议上谋求共识的行为，和猜拳是一样的。
相反，假设会议有10人参加，其中3个人是对决定有影响力的关键人物。那么，你让这3个人从最初就同意你的提案了吗？
会议中肯定会有人提出一些细枝末节的修改，也有可能会被要求改变整个核心部分。由于会议时间有限，不能把所有疑问都确认清楚，有时也会出现把问题留到下次会议的情况。
为了防止这种事情发生，提前去接触关键人物，了解并把握对方的反对意见，如果在修改方向上当场得到认可，岂不是很好吗？
我在重视程序的组织里，会按照直接利害关系的顺序提前协商，在由领导个人做判断的组织里，会按照职位权限的高低顺序提前协商。简而言之，就是考虑对方在组织内的地位，让工作更顺利地作出调整。
提前调整后，让提案在某种程度上反映关键人物的意见，关键人物以外的参加者发表意见的机会也会增加，就可以灵活运用参加者全体的智慧了。
记忆要点
在重视程序的组织里，会按照直接利害关系的顺序提前协商；在由领导个人作判断的组织里，会按照职位权限的高低顺序提前协商。
探寻可以接受的妥协方案
在组织中为了让意见通过，必须向对方展示可以接受的妥协方案。
在谈判学中，将对方那里存在的可以让步的范围称为ZOPA，将谈判决裂时可取的选项称为BATNA，在会议等调整意见的场合，整理关键人物的BATNA和ZOPA是探寻妥协方案的捷径。
特别是一边以最具发言权的关键人物为中心，同时又能找出兼顾其他人的意见的方案，对于解决难题就又迈进了一步。使用前面已经介绍过的确认反对意见，提前制定对策来提前确认关键人物的BATNA和ZOPA吧。
记忆要点
最起码也要探听出所谓“零可能因素”的KOF（淘汰因素），进而制订出不触及这一点的草案。
然而，对方不告诉你BATNA和ZOPA的情况也常常发生。那种时候，就只能探听出被称作“只有这样不能接受”的KOF（淘汰因素4）了，可以制定出不触及那一点的草案。如果不提前这样做，关键人物提出“这BATNA（第二可行方案）ZOPA（可以协助的范围）和我原本的想法不一样”时，会议就极有可能重新回到原点。
上一页的表格是某公司拟定改善业务的对策时，研讨各营业科的支援方案时整理出的BATNA和ZOPA。在这个案例中，实施对策需要专员1名，兼任者5名，因此需要从各部门选出人手。这个表格作为内部资料和部长共有，最终以1部：兼任者1名、2部：专员1名，兼任者2名、3部：兼任者2名的组合方式作为妥协方案，在各部门进行了调整。
投出高球，看对方的态度
为了了解ZOPA的上限，有一个技巧是提出高要求（扔高球）。例如：
营业代表：A课长，您要求的我们公司的产品报价已经给您带来了。我已经尽最大努力给出了折扣。
A课长：按定价算一共200万元吗？我的权限决定不了啊。100万元以下我可以立刻作决定。
营业代表：那肯定不行的。再便宜20%，160万元，这是极限了。
A课长：我想你也希望尽早卖出产品创造销售业绩吧，如果你不能便宜50%，我这次就不要了。
营业代表：那，明白了，我再跟公司商量一下吧。
记忆要点
高球虽然可以得到高回报，但是强加给对方会引发对方的疲惫和反感，下次可能不会再继续合作了。因此，最好稍稍给对方一些让步。
降价的谈判中，频繁使用了“高球”。这个案例中，A课长利用营业代表想要尽早得到销售业绩的心理使其考虑降价50%。此后又进行了很多次交涉，但是A课长一直没有再降低条件，最后营业代表接受了条件，表示我们把利益削减到极限，便宜50%，一百万成交。
这样的高球虽然可以得到高回报，但是强加给对方高要求，会引起对方的疲惫和反感，有下次不会再继续合作的风险。
实际上，在这个事例中，最终A课长并不是以五折，而是以六折和对方达成了协议。原因是，为了给营业代表一点面子，使其有降低了一部分折扣要求的成就感。以前，要求别的营业代表将价格降到极限的时候，引进商品后几乎得不到售后支援，A课长自己要处理很多麻烦。
这个事例中，对营业代表的让步是有价值的，引进商品后，营业代表继续给予了献身般的支援。不要只是强加高要求，也不要忘记稍稍给予对方一定的让步。
基本姿态之一 会议要在决定了目的和目标之后开始我参加过很多会议，很多时候会疑惑商量这个是为什么呢？
以前，在某个团队内，因为有共同的课题，因此应该召开例会共同协商，但是3个月后，却变成了宣读各自的工作成绩的聚会。
有时候下定决心试着在会议中提出这个简单的疑问：“我们的商谈什么时候变成进展报告了？”旁边的人却理所当然地回答：“原本不就是这样的吗？”而对面的部长当即提出了不同意见，“不对吧，是因为有共同的课题，所以大家聚在一起考虑，所以才召开会议的，不是吗？”
这才发现原来商谈的时候，14个参加者中有8个人都觉得这是进展报告的聚会。这样即使零星地提及了课题，也不会有效地解决什么问题。
问题的原因在于，召集会议的时候，没有明确共同的会议目的和目标。
记忆要点
会议的目的（为什么聚集在一起）和目标（决定什么就可以了）应该在召集会议之前就事先告知参加者。
探讨会议的目的就是为什么聚集在一起。上面的例子中，因为有共同的课题，所以大家一起思考解决的对策就是目的。
另外，会议的目标是这次的会议上应该具体决定什么。如果是解决问题的会议，就应该提前收集讨论的课题，提前决定得出何种程度的结论即可。如果存在增加特定的人的工作负担的问题，决定各工作有没有接替和决定接替者是谁就会成为解决问题的目标。
为了让工作有意义，要做到的是：将目的和目标在召集会议之前事先告知参加者。
基本姿态之二 不要以模糊的判断结束会议你有没有这样的经历：在会议结束时，却疑惑，“最后决定什么了？”
其原因有以下两个：第一个，会议中的决定事项太多了，没有全部记住；第二个，以结论很模糊的状态就结束了会议，没有统一认识。
第一种情况常出现在漏记笔记的场合。不要过分相信自己不会忘记重要的事情，不要依靠自己的记忆力，把决定事项留在笔记中以便于以后翻看。
记忆要点
决定中担当者和期限这些模糊不清的部分要在会议结束前确认，把所有的决定事项记在手头的笔记上，便于会议后立刻行动。
第二个原因是会议过程中有问题。例如，会议中有人发言说“近期会面临这个问题”。所谓的近期是什么时候呢？三天后，一周后，还是一个月以后？因人而异，理解也会不同。即使发言者的打算是一个月以后，周围的人可能会觉得三天是期限。
期限以外也没有决定由谁来做，这就变成了另行商讨的事，到头来在会议中什么结论也没有。具体的事情在当时都没有说到，因此就不知道究竟决定了什么，即使想记笔记也没办法记。
为了防止上述情况发生，只有在会议中确认决定事项中担当者和期限这些模糊之处。
如果有模糊不清的决定事项，一定要在会议结束前予以确认。
基本姿态之三 营造容易提出意见的氛围
即使一次召集二三十人开会，也只能听到自我主张很强的人发表的意见。虽然有的会议是这样的形式没关系，但是也有像进修或研讨会这类的会议，需要参加者多方的意见。这种时候，建议分成4～6人的小组，让大家各自讨论。
在工作组中，相互站在平等的立场上陈述意见是很重要的。因此，要把把对方的话听到最后基于非感情而是理论的思考陈述意见这两个原则贯彻到底。
在普通的会议中也可以说是共通的，只需要遵守这两个原则，会议就会变得非常有建设性。一定不要像从始至终都是电视直播那样，各自争辩完自己想说的话就结束会议。
记忆要点
分成小组讨论时，要把把对方的话听到最后基于非感情而是理论的思考陈述意见这两个原则贯彻到底。
将工作组中提出的意见进行可视化整理。请看上页的图。使用白板（或者活动挂图），在左端列出课题的具体内容，中间列举了针对这些内容的考察和感受，右端总结整理出了解决对策，这样就很容易总结了。
整理进行过程中，你是不是有时想把白板上的内容前后调换一下进行分组呢？如果可以围成边长2m的四方形进行讨论，写在特大尺寸的附笺（7cm×12cm左右）上然后贴在白板上，这样就可以重贴以调整位置，整理白板时就更加灵活了。
基本姿态之四 从上司的角度考虑应该做的事某企业的高层曾发言说“职工应该以全体经营者的心态来工作”。
对这个意见应该有很多人赞成或反对，但是即使不至于到达经营者的角度，至少应该以上司的心态来工作吧。
角度不同会影响结果，关于这一点，有一个很有名的垒砖的故事可以说明。说的是有一位游侠，在大街上看到垒砖的工匠，问他们在做什么。工匠们是像下面这样回答的。
记忆要点
从上司的角度思考，强化想要得到的最终结果，修改量会减少，工作就可以有效地进行。
工匠A：为了赚生活费所以垒砖。
工匠B：我的工作是盖房子。
工匠C：在建一个可以治愈很多人的心灵的大教堂。
工匠A说的是目前的工作，工匠B说的是工作的目的，工匠C说的是工作的结果引出的工作的目的。如果说，工匠C意识到了人触碰到这个砖的机会比较多，所以表面应该加工得光滑一些，但工匠A和工匠B却没有意识到这一点。结果，工作完成后，上级指示要把砖再加工一下，这样就会另费周章。
站在监督工作立场上考虑，就能够将修改停留在最小限度了。你如果能站在上司的角度考虑问题，因不足而产生的修改量就会减少，就能够更有效地推进工作了。
这在委托工作和发出指示的时候很有效。将想要得到的最终结果在一开始就完全传达给各个担当者，就会减少因修改而产生的工作负担。
议论的进行方法之一 交代工作的时候传达委托和期待你委托给某个人工作的时候，会怎样传达呢？如果只是传达工作内容，只需要费一点儿工夫就可以显著地改变工作效率。
小A：B主任，您交代给我的过去半年的国内营业店销售额数据我已经整理成资料了，请您确认。
B主任：谢谢，我之前还在想在接下来和课长商谈的时候使用呢。哪个？哦，这个资料不能用。
小A：为什么？B主任想知道的信息全包含在内了，还有哪里不足吗？
B主任：正相反。我想知道的是以地区为单位的销售比较，这份资料只是以县为单位。这样太详细了，说明的时候会很困难。
小A：因为您没有告诉我用来做什么，所以为了避免信息不足，就用最小单位统计了。
B主任：是吗？如果刚开始我对你说清楚就好了。
