在现实生活中，坚持公正原则主要表现在公平合理地处理上下级之间以及下级之间的利益冲突和机会冲突上，对于升迁、调资、晋级、调动、批评、表扬，以及分配住房等问题，坚持“一碗水端平”。然而做到这一点并非易事。由于下级成员具有不同的出身、背景、资历、特长、性格等等，使下级之间以及下级与上级之间存在着复杂的互动关系。这种关系常常使领导者在处理上、下之间以及下级之间的利益冲突和机会冲突时，自觉不自觉地受“自然偏正效应”的影响，从而脱离公正原则的轨道。这种自然偏正效应主要包括：感情效应，资历效应，舆论效应和“背景”效应。
（1）感情效应。感情效应的作用是，当下级之间出现利益冲突或机会冲突时，领导者的“砝码”就会自觉不自觉地偏向与自己感情较为密切的一方。一般说来，越是与领导者感情好的下级，在利益冲突和机会冲突中越是占上风；而越是与领导感情“一般”的下级，在利益冲突和机会冲突中越是占下风。现实生活中，如果其他条件大体相当、提职，晋升等机会常常首先属于那些与上级领导关系最密切的人。这就是感情效应的表现。
（2）资历效应。资历效应是指当下级之间发生利益冲突或机会冲突时，资历因素常常使领导者自觉不自觉地偏离公正原则。在领导者的“天秤”上，越有资历，往往“称”得越重。一般说来，当不同资历的下级之间出现利益冲突或机会冲突时，领导者首先考虑的常常是资历深的一方，当然，如果有了谁也不愿干的“差事”，首先想到的常常是资历浅的人。不同资历的人，其工作能力和工作效果即使相同，但反映在领导者头脑里，所产生的印象和结论常常不大相同，对资历浅的下级的肯定和尊重常常低于他所应该得到的肯定和尊重，而对资历深的下级的肯定和尊重常常高于他所应该得到的肯定和尊重。这也是资历效应的体现。一般说来，越文明、越发达的国家，资历效应的作用越弱，领导者越容易摆脱其影响，反之越强。
（3）舆论效应。舆论效应是指当下级之间出现利益冲突或机会冲突时，公众舆论往往使领导者偏离公正原则。如果是肯定性舆论，领导者会自觉不自觉地过分赞扬舆论对象；如果是否定性舆论，领导者则会自觉不自觉地批评舆论对象。现实生活中，舆论本身也存在正向正反馈效应，即舆论越强烈，影响面越大，附和的人越多，而附和的人越多，舆论越强烈。并且，任何公众舆论不管是正面的还是负面的，总是存在不同程度的虚假成分。即使是真假参半的舆论，也常常能把一个人捧到天上，或者贬到地下。现实生活中的大多数领导者都难免受这种舆论的左右，因而在处理下级冲突或矛盾时，也难免背离公正原则。
（4）“背景”效应。“背景”并不是一个严谨的概念，主要是指人的某种独特的社会关系。“背景”效应是指下级的不同背景，对领导者处理下级之间的利益冲突或机会冲突时所产生的影响。这种影响常常使领导者偏离公正原则。现实生活中不乏这种现象。如在两名下属中提拔一个科长，即使甲的素质和能力不及乙，但如果甲带有“背景”，即具某种得力的“上层关系”，那么科长的“交椅”常常属于甲，而乙只能望“椅”兴叹。这就是“背景”效应的表现。一般说来，越是崇尚民主、科学、法制、效率的社会，“背景”效应的作用越弱，反之越强。
在当今社会，上述四种“偏正效应”都不同程度地存在。因此，要真正坚持公正原则处理好下级关系，就需要各级领导者自觉抵制和克服上述四种效应，否则，公正原则在很大程度上就会流于形式。
2.平等
上级与下级在真理面前平等，同时上级与下级在人格上也平等。因此，坚持平等原则处理下级关系，首先要求中层领导者在真理面前把自己摆在与下级同等的位置上，相互之间可以平等地商讨、争论和批评。在这里特别要警惕权力效应。即认为真理须以权力作后盾，没有权力就没有真理。所谓“理”，只不过是“王（权）”与“里（理）”的结合，没有“王”难成“理”。按照这种逻辑，各级领导既然都是一定权力的拥有者和行使者，那么真理一定在领导那里了，而下级则只能惟上是遵，惟命是从了。
其次，平等原则还要求中层领导干部坚持上下级之间在人格上的平等。人与人之间的所谓的的上下级之间，只有分工的不同，而没有人格上的高低贵贱之分。然而在有些人那里，“地位效应”还在起作用。即在这些人跟中，地位越高人格越高贵；地位越低人格越低贱。也就是说地位在人格评价上和人格认同上具有决定意义。这样，上级领导较其下属就具有更尊贵的人格。现实生活中，有些人仅仅是地位发生了变化，即当了“官”挂了“长”，就引起了一系列变化。最令人费解的是，某些称呼一下子也变了。例如某单位有一位教员，姓牛，35岁，人很活泼，年龄比他小的同事都叫他“牛老师”，而同龄人和比他年龄大的人都叫他“小牛”。但这位小牛一下子“交了好运”。荣升了副校长，进了领导班子。随着他地位的这一变化，称呼也马上变了。最富戏剧性的是，昨天还称他为“小牛”的那些人，一下子改口称他为“老牛”了。似乎这位小牛一下子就长了十几岁，相形之下，那些真正的“老牛”一下子缩了十几岁。在我国政治生活字典里，“老”字有着特殊的含义。它常常是身份、地位、资历、年龄、贡献、尊荣的象征，不够资格难以称“老”。而中青年如被年长者称“老”，那一定是“地位效应”在起作用。由此可见，地位效应对平等原则的冲击还不可小瞧。
3.民主
处理下级关系除了必须坚持公正、平等原则，还需要坚持民主原则。坚持这一原则，首先要克服以下旧思想、旧意识。
一是“尊严”意识。作为领导应该有一定的尊严，在一定范围内，中层领导的尊严与权威成正比。但这毕竟是有限度的。但有些领导者为了树立和保持权威，过分注重尊严，表现出强烈的尊严意识，所到之处，紧张气氛剧增，这无形中加大了上级与下级之间的心理距离。表面看起来，这种领导很有威慑力，下级乖乖听命，但实际上并没有征服人心。在这种人领导下的部属常常形成某种病态适应心理。在上级面前总有某种失去“自我”的压抑感，而一旦脱离了上级，“自我”才得以复归。尊严意识越强，越得不到真正的尊严，相反越没有尊严意识，反而越能获得真正的尊严。因为领导者的真正尊严是下属给予的，而不是领导者强做的。
二是权威意识。一般说来，上级总比下级更有权威。在正常情况下，权威是同地位成正比的。然而有些上级领导总担心自己的权威不够，生怕下级不服从。因而事事处处总想扩大自己对下属的权威。甚至见面打招呼不称官衔他也不高兴，似乎这是对他权威的蔑视和冒犯。现实生活中，权威意识强的人，总是好摆官架子，动不动就训人，殊不知，架子摆得越大，权威耍得越厉害，自己越失去真正的权威，下属离自己越远，甚至不听调动，或者消极抵抗。因为真正的权威不仅仅来自于上级对下级的强制力，更重要的是来自于上级对下级的“德力”。古往今来，无数事实证明，以德服人者心服，以力服人者面服。
三是等级意识。实事求是地说，领导关系也是一种等级关系，但这绝不是那种封建主义的等级关系，是在坚持民主原则条件下的因分工不同而形成的等级。
四是家长意识。家长意识与民主原则是不相容的。现实生活中，凡是家长意识浓厚的领导者，其民主意识则差。有些领导者常以“父母官”自誉，把自己与下属的关系当作父母与孩子的关系。明智的领导者应该自觉清除家长意识，增强民主作风，善于听取下级的批评意见。
4.信任与授权
中层领导者处理下级关系需要坚持的另一重要原则，就是信任与授权。对中层领导者来说，信任与授权是联在一起的，只有充分信任下属，才能充分授权予下属。尽管在上级与下级之间存在一定程度上的行政距离和心理距离，但通过对下属的充分信任和授权，就可以大大缩小这种距离。一般说来，领导者对下属越信任，就越愿意授权与下属，而下属就越尊重和感激领导者，上下级关系就越融洽。相反，如果不信任下属，抱着“如果你想把事情办好，最好自己动手”的信条不放，则必然“事必亲躬”，不肯授权。而一旦下属受到过度的控制和指挥而使工作受阻时，就会出现上下埋怨的现象，甚至把关系搞得很僵。
但是。授权也一定要讲究原则和艺术。首先，授权要体现单一隶属关系的原则。即每一下级只对一个上级报告，如果有两个上级对下属发出指示，下属常常难以适从。因此，一个下属只能接受一个上级的指示和授权。
其次应遵循责权统一的原则。即上级不但要把权力授予下级，还要把相应的责任交待清楚。
三是坚持适当控制的原则。即领导者授权之前要设置健全的控制制度，制定可行的工作标准、适当的报告制度，以及适合不同情况能及时采取补救行动的评价方法。
四是量力授权的原则。这就是说，上级授权予下级，一定要与其能力相适应，不可机械地硬性授权，能力强者，可多授予一些权力，能力弱者，可少授或不授。为此，领导者在授权之前，应认真研究每个下属的能力及整个工作情况，以便把权力与责任托付给最合适的人。
五是相互信任原则。如前所述，授权本身就是以上下级之间的相互信任为基础。权力一旦授予下级，就不应动摇，仍然保持对下级的信任，不能过多干涉下级责权范围内的工作。同时，上级要尽力支持和帮助被授权者解决难题，并经常给予善意的点拨，千万不能施以难堪或恶意苛责。
三、处理下级关系的艺术
处理下级关系不仅需要坚持公正、平等、民主等基本原则，而且需要创造和运用相应的艺术。下面着重讨论其中的平衡艺术，引力艺术，弹性控制艺术、沟通艺术和“保持距离”艺术。
1.平衡艺术
有人认为，中层领导者处理下级关系的艺术在于搞“平衡”。这话虽然带有某种程度的贬义，但却不乏其深刻的哲理。这是因为，在下级之间经常出现各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突的存在和发展，必然导致原有平衡关系的解体，使下级之间的关系出现紧张状态。在这种情况下，领导者处理下级关系的艺术，就集中体现为调节下级之间的矛盾和冲突，重新建立和谐的平衡关系。这里的关键是迅速寻找下级关系的平衡点。这个平衡点既是领导者处理下级关系的着眼点，也是领导者处理下级关系的立足点，如果领导者不能迅速地找到这个平衡点，或者不能站在这个平衡点上处理下级之间的矛盾和冲突，那么，下级之间的平衡关系不但不能建立，反而会引起上下级关系的失衡。
现实生活中，领导者几乎每日每时都生活在矛盾和冲突之中，这需要运用平衡艺术建立和谐的人际关系。然而这里存在着两种平衡艺术：一种是建立在公正、平等基础上的平衡艺术，一种是建立在强欺弱、大压小基础上的平衡艺术。我们需要的是前者。因为只有前者才是真正的平衡艺术。
前所述，掌握和运用建立在公正、平等基础上的平衡艺术处理下级关系，最关键在于寻找下级之间的平衡点。一般说来，下级之间的平衡点必须满足以下条件。
一是平衡空间的等距性。平衡空间是指平衡点与若干个平衡对象（即发生冲突关系的下属）所构成的关系结构。实现平衡空间等距性的条件是：必须以平衡点为“圆心”，以同一规则或标准为“半径”。这样形成的平衡空间才具等距性。
二是平衡利益的可容性。下级之间的矛盾和冲突常常集中反映在相互利益上。因此在平衡下级之间的利益冲突时，必须尽力寻求他们的共同点，使平衡后的利益具有最大可容性。
三是平衡心理的可接受性。下级之间矛盾和冲突不仅集中反映在利益上，而且还反映在心理上。因此在平衡下级关系时所寻找的平衡点，必须使各方面在心理上都能接受。
2.引力艺术
引力是存在于领导关系中的无形力量。它的大小既决定所吸引人数的多少，也决定人们关系的远近。对于上级领导来说。其自身的引力越大，所吸引的下属就越多，与下属之间的关系越密切，这是存在于领导关系中的普遍规律。根据这个规律，中层领导者要缩小自己与下属的距离，使之紧紧地围绕在自己的周围一道工作，必须首先增强自己对下属的吸引力。
有人认为，领导者对下属的吸引力首先与领导者的权力、地位有关，即权力、地位越高，对下属的吸引力越大，所吸引的人员越多。因此，增强高对下属的吸引力，就需要提高自己的领导地位以及争取更多、更大的权力。虽然现实生活中存在这种现象，但这只是问题的一个方面。因为决定领导者对下属引力大小的因素，除了自己所应有的权力、地位外，主要与下列因素有关：
一是作风的吸引性。拥有同等地位和权力的领导者，单是领导作风不同，就会造成不同的吸引力。一般说来，作风越端正越民主，对下属产生的吸引力就越大，相反，如果作风不正，官僚主义严重，不但不会产生吸引力，反而会产生“排斥力”，使下属避而远之。
