⑤准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
⑥个别谈话，确立员工的业务目标、自我开发计划和在职训练计划。
⑦训练一定要适合员工的能力标准。具体地说，对进入公司二至三年而不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对进入公司五至六年并能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能的训练，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
（2）实施方法
因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施方法均以此为基准。具体的指导原则有：
①以身作则。
②有效的教育办法。它包括四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
③员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
④为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检查目标完成的程度。
（3）检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：
①让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
②主管做出评价。
③根据前述资料准备与员工面谈。
④针对评价和指导，与员工面谈。
可见，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营管理者要想营造一个巨大的企业王国，这些是不可或缺的。
员工培训，从更新观念开始
培训是提高员工职业素质的不二法门。然而，不少管理者才华横溢，能力超群，在很多观念上具有前瞻性，但是在人才培训的认识方面却有误区，甚至抱着消极的态度。所以，要进行有效的培训，务必要从更新观念开始。
要更新观念，首先要来看看管理者对培训有着什么样的误区：
1.认为培训是可有可无的事情
很多管理者认识不到培训是企业发展的新动力，他们会在心底里想这几年企业一直未搞培训，还不是一样照常运作？这种观念实在可怕，当前激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化。为适应社会环境以及市场的快速变化，企业人才素质的提高显得尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为，培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。
2.认为培训收不到什么效益
许多公司在招聘新人时都明确强调“要求有一定工作经验”。他们认为有经验者直接可以投入工作，而没有经验的人还要进行培训，既浪费时间又浪费精力。更有一些管理者错误地认为，新人只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入。这一条就把无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外，事实上，这些年轻人虽然没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。
而遗憾的是，那些所谓的“有工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，一旦对这里产生不满，同样会匆匆离去。这就使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
问题的症结还是在观念上。许多管理者认为培训人才是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
但是，有很多公司的管理者都没有意识到这一点，他们只是一味地要求人才提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能人才的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？
管理者应该把培训看做是对未来——自己公司的未来的投资。在过去几年中，许多公司的管理者将培训与职工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的管理者认识到，有一个愿景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的人才，这个目标是永远不可能达到的。
3.认为目前经营状况良好，不需要培训
一些企业管理者常常说：“我们的企业发展很好，是不需要培训的。”但真的是这样吗？未必。据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国的新企业80%在第二年就宣布倒闭。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营更好，而且由于缺乏人才培训，使得经营状况原本可以更好的企业也表现平庸，成功企业的经验反复证明了一点。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。所以，无论是有没有工作经验的员工，都是需要培训的。管理者不能因为培训费时、费钱、费力，并且在短时间内看不到直接的效果，就不重视培训，这是一种目光短浅的行为。
培训员工是一项很重要的工作，而建立起正确的训练观念，是促使训练工作能顺利进行和达到预期效果的前提。在培训工作开始之前，要树立培训员工的正确观念。
1.培训是一种可获得丰厚回报的投资
目前许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。企业效益差时，因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。
培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可创造50美元的收益。
2.训练不只是到外面去上课
一提到训练，很多人会想到外面去上课，听听专家、学者的讲授课程。听了之后，一般有两种反应：一是有的领导也不管外面讲的适合不适合自己的公司，把新学到的观念和方法拿来就用；二是回来闷声不响，好像从来没有发生过什么事情一样。
这两种反应都是错误的，前者到外面去上课，回来后把所学到的工具、方法，应用到公司的现行作业上，这自然很好，但在应用之前，你要先深入了解一下学到的东西，是否适用于公司的环境，或局部修改后即可使用。而后者上课回来却闷不吭声，公司花了钱至少也应该得到一些回馈。如果闷不吭声，公司就好像把钱丢到河里去一样。比较好的方式是让那些上课回来的员工，将上课的所得、所知，详细地传授给公司内有相关工作的员工。等大家对这些新学来的方法了解了之后，再来改进和执行。如此一来，才算真正善用训练的费用，也算达到了训练的目的。
3.培训不只是培训部的事情
一些高层管理者常常有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是我们管理人员的责任。”
企业培训是一项系统工程，企业管理者不光要重视培训的前期准备、策划和选择过程，培训实施中还要加强监督、沟通和评估，以免造成培训项目事半功倍。
4.培训不是灵丹妙药
有的企业把培训当成是万能的，视“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。
培训一般只能解决技能上的事情，观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。
5.不要流行什么就培训什么
有的企业的培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么。从表面上看，企业的培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，将培训与企业长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。
6.培训不是一项福利
有些企业把培训当成一项给员工的福利，尤其是那些到国外受训以及较长时间、较高费用的训练。只要员工把训练当做一项福利，接下来的事情就不好办、也不好沟通了。
“今年轮到他，明年就应该轮到我，否则就是不公平！你管我需不需要？轮到我，就该让我出去。”到最后，管理者也搞不清楚为什么要派员工去受训，只是觉得好像是该轮到某人了，否则就不公平。为了避免以上的困扰，也只好由他去了。这样日子久了，受训就顺理成章地变成一项员工的福利了。
因此，真正有心的管理者，平常就要很明白地告诉员工，培训绝对不是一项员工的福利，受训是因为工作上的需要，是一项义务。受训回来，还有责任将受训的课程和内容传授给相关的员工，并且以身作则，先做给员工看，也提出相应要求。这样员工就会理解，训练制度才会被员工普遍接受。
保证培训成果的转化是关键
培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。保证培训成果的转化是培训有效性的关键。培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学的机会、技术支持以及自我管理技能等方面因素的影响。
1.培训成果转化的气氛
考虑工作环境对培训成果转化所产生的影响的思路之一，是来看一看总体的培训成果转化气氛。转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。
2.管理者的支持
管理者的支持是指，受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性，强调应当将培训内容运用到工作当中去等。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训；最高层次的支持是作为一名指导者（参加培训项目的教学）亲自参加培训，并带领下属把所学应用到实际工作中。
3.同事的支持
通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个或两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。
4.运用所学的机会
运用所学的机会（应用的机会）是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找的运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在培训中所学能力的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作（比如解决一些问题、承担一些任务等等）。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着决定性作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。
5.技术支持
电子操作支持系统是一种可以按照要求提供技能培训、信息供给以及专家建议的计算机应用软件系统。电子操作支持系统可以被用来促进受训者的培训成果转化，即在存在这种系统的情况下，当受训者力图在工作中运用培训中所习得的能力的时候，只要他们遇到问题，随时都可以通过这一支持系统获得自己所需要的电子信息。
6.自我管理
培训还应该让员工做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中遇到一些困难是不可避免的；回复到原有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。
