所以，管理者应该从整个公司的利益着眼，及时对老职员做出一些调整，并在调整过程中应注意以下几点：
第一，最重要的是领导干部（管理人员）本身的观念。
企业的组织是达到目的的一种手段，因此，讲究“效率至上”，所以，上司决不能有如下观念：“我真不愿意和他一起工作。”“最好把他调到其他部门去。”
第二，坦诚相对。直截了当地向年长的下属表示：“在工作上我们不能夹杂任何私情。我必须以上司的立场贯彻我的原则，请你们也以下属的立场，跟我好好配合。”
上司这种毅然决然的态度是至关重要的。不妨为此和下属进行坦诚的交谈。年长的下属当然知道在工作中不能夹杂任何私情，但是他会因此在心中产生和比自己年轻的上司有一种“沟通”的感觉。
因此，把双方的关系说个明白，就有助于化解不同年龄阶段的人之间那种“生涩的关系”。你可以诚意十足地告诉他：“上班时间，我们不要顾虑年龄的问题，只要在各自的岗位上全力以赴地工作；下了班之后，我们可以对等的社会人这个立场进行交往。”
交流沟通之后，上司就要用实际行动来表现自己的决心。时日一久，这种上司、下属关系分明的习惯，就会定型。
第三，上司要有真正的实力。
管理者如果在新进职员之中发现有特殊才能的人（例如，拥有发明专利者、精通数国语言者），必定会对他刮目相看。
同样的道理，如果领导者本身拥有某种特殊的技能，年长的下属就不得不承认：“在那方面，我实在是望尘莫及。”
领导者拥有这种实力，下属就容易信服，在管理上就更加顺畅了。
从上面的分析，管理者能够很清楚地认识到，应该如何处理自己所面临的问题了。
第一，反省自己在组织中的地位。
对于上下级之间的关系，你是不是有明确的认识？上司就是上司，绝不能因为下属比你年长，你就得对他有所顾忌。
有的管理者会说：“我也知道这个道理，可是每次看到他，我就不得不让他三分……”
你是不是也如此“胆怯”，不敢站在上司的立场上，把年长的下属视为一般的下属？
第二，与部属沟通。
对上述有所反省之后，你应该胸有成竹地对他说：“站在管理人员的立场，我认为我应该明确：虽然你比我年长，但我还是把你看成与其他下属一般无二……”然后，听取下属对这件事的意见，与他彻底地沟通。
第三，将适当的工作分配给年长的下属。
要注意分配给他的工作必须能够满足下属的自尊心，同时发挥了他的能力。
第四，一旦离开了工作岗位（下班之后），相对年轻的管理者就应该像尊敬其他长辈一样尊敬年长的下属。
只要管理者对年轻的和年长的员工加以区别对待，使他们发挥各自的优势和长处，就能使自己的企业更有活力。
对进取心强的员工适当让步
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当管理者无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是做出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与延展性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，于是有猎头公司开始盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司（IMC）十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时都增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后40年内一心一意在GE公司工作，并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一位。
事实证明，GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇的人才在公司中有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对管理者有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地做出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样轻易失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
四、更新观念，培养合适人才
企业要发展，管理者就必须更新观念，舍得在人才培养方面投入时间和金钱，只有合理地投入才能有合理的回报。同时还要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。
确立长期的人才培养计划
一家公司当然要以盈利为主要目标，但要保持持续的盈利，就必须有与之相应的人才去支撑。管理者只有具备“有人才始有事业”的理念，才会使企业获得长远的发展。在这一点上，日本的松下公司可称典范。
由于对人才培育的重视，松下公司的进修会、研习会彼伏此起、层出不穷。百忙之中的松下幸之助也总是挤时间参加这样的活动。松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针不仅适用于松下，对别的公司也是有启迪意义的。
1.培养人才的目的和目标
贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
松下电器公司在职训练的5个目标是：
（1）把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
（2）把员工培养成为“内省思考的人”；
（3）让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；
（4）员工的培养必须是长期性的；
（5）向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统合机制。
2.实施方针
（1）通过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，以工作岗位的实践教育为主体。
（2）根据长期计划连续实施，不能有头无尾。
3.工作组织
（1）工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
（2）各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
（3）各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
（4）在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划和实施。
4.具体方法
（1）自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
（2）上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
（3）集体研修。
（4）实习。根据不同需要，有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
（5）通过人事制度进行教育，即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，从而引导出潜在的能力。
5.松下育才的七把钥匙
（1）强烈地感到人才培育的重要性
可以毫不夸张地说，世界上的任何一个经营管理者，对培育人才重要性的体认，都没有松下那样强烈。松下在1943年7月号的工会杂志《号一会志》上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故。”认识如此，松下还不懈地身体力行。因此，又可以说，世界上的任何一个经营管理者，都比不上松下那样不断地、热切地教导员工。
（2）要有尊重人类的基本精神
这就是，把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。首先，是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给予相称的报酬。其次是对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，员工终身制。这些都体现了对人的尊重和关爱。员工备受尊重，当然会热爱自己的公司。与公司一体，也就不难成为公司的有用人才。
（3）明确指示经营理念和使命感
松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。在1932年的创业纪念日上，松下幸之助更把这种经营理念和使命感以公司“宪法”的形式确定下来，并经常这样灌输、提点，使员工心中明确，使命感逐渐加强。目标明确，奋斗就会有动力。如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训所为何事，自然难有好的绩效，也就难以成为公司的有用之才。
（4）彻底教导员工企业必须获利
东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。这不仅是简单的在商言商，而有着深远的社会、人生信念支撑。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，在己是愧对社会，社会也不能原谅你。”
松下的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的获取，亦是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分来做税金上交国家；由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉”。
（5）努力改善劳动条件和丰富福利待遇
之所以有这样的主张，实际是考虑到了人的特性，即人的第一需求是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。马斯洛心理学正是这样总结的。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别人以“高效率+高薪资”为原则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资+高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
（6）让员工拥有梦想
人总是有梦想的。自古以来成就大业者，心中总有着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了拥有及实现梦想的基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘250年远景蓝图的企业家，还真是少见的。松下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还是处于困境，都应该让员工存有梦想、存有希望。在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
（7）把正确的人生观作为基础
这既指培育人的“教师”要有正确的人生观，也指要培养员工的正确人生观。
松下的人生观（这里也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人的智慧。
松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大道。
6.在职训练的三个阶段
松下公司的在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段。
（1）计划的拟定阶段
拟定计划时，要让员工树立起积极工作的态度，以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟定正确的训练要点，必须注意以下问题：
①为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
②将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
③引出需要，即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
④对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研修。
