从创始人维尔纳·冯·西门子开始，西门子就营造了尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象。这也是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。
西门子用人以稳定著称，西门子的每一个员工都有很强的归属感。西门子认为，员工是公司最重要的财富，不管外部环境怎样，企业绝不能亏待员工。因此在全球经济不景气、裁员减薪之风四起的大环境下，西门子没有任何裁员或减薪的计划案，由此树立了“西门子是值得员工信赖和依靠的”好形象。西门子为员工提供优越的薪资和福利，但西门子并不仅仅依赖于用高薪来留住人才。对员工来说，发展的机会才是最重要的。公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现自己的职业目标。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子能为员工提供多种领域、性质各异、极其丰富的发展机会。西门子的业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍布世界190多个国家。公司通过对员工工作内容的扩充，通过内部轮换制度、内部调动等方式，为员工的发展提供了无限的机会。
西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为：“建立完善的领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金钱，二是人力。我们的人力资源发展和领导体系建设是成功的关键因素之一。”
由此可见，要想留住优秀的人才，管理者要注意以下几个方面：
1.培养
企业应该为关键人才提供更多的成长和发展的机会，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面，拓宽其思路和视野，以满足其个人成长的需要。此外，企业还应选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持企业实现战略目标。
2.重用
留人的关键在于留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业与个人的共赢是留“心”的根本。创造有利条件，给予重要任务，把优秀员工的个人优势（比如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势是保留关键员工的重中之重。
3.激励
关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作应从这三个方面入手。
通过分析实现战略的成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济和非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键人才的重要因素。
以瑞恩·韦熏尔为例，这个丹麦人是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他说：“我确实常常接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30%的薪水。”
肯·阿尔西斯是美国加州太阳微电子公司的世界人力资源负责人。他说过：“现在挣到一笔钱非常容易。但我们的目标是让人们每天忙得有乐趣，当猎头公司给他们打电话时，他们甚至根本就不想去听电话。”这些方法很奏效，该公司的人员跳槽率只有5%。正如该公司的一个高级员工所说的：“在目前的工作中，我感到很满意。只要我在学习和成长，我就无意离开。”
作为一个明智的管理者，对于关键人才，要采取“特殊人才，特殊对待”的原则和方法，才能让他们在自己的企业里安营扎寨。人才也是人，只要领导者能够从心里认可、尊重关键人才，并辅以优厚的激励措施，就能留住他们，并使他们发挥出自己的全部力量。
人才的重要性已经成为共识，在人才流动日益频繁的今天，留住人才、防止本企业的人才流失已经成为管理者日常工作的重要一环。
1.以诚信留住人才
现在利用围追堵截的办法留住人才是非常愚蠢可笑的，而同员工保持相对开放的联系更有利于企业的稳定性。
2.建立防护屏障
对于一些至关重要的人才，要有特别的措施。现在的猎头公司无孔不入，管理者要特别注意保护公司中下层管理者和技术人员等中坚力量。
3.要加强本公司人力信息的安全
将内部组织结构和人员分布图限制在一个极小的范围内，可以有效地防止信息流失，还可以防止“猎头”顺藤摸瓜，“抓”走人才。
不管如何努力，管理者还是不可能留住所有的人才。
出现这种现象的原因有很多种，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最终还是要离开的，你不得不接受这一事实。
人才离去的原因有很多：有的是因为对管理者指派给自己的任务不满意；有的是因为管理者没有给他们提供发展的机会；有的是其价值观使然，即使对自己的工作很满意，但在任何企业中他们都不想呆太长的时间，内在的驱动力促使他们离开并尝试新的人生经历，“积累点儿经验，然后就走”是他们的内心想法，他们就像是现代社会的游牧部落一样。
当这些人想要离开时，管理者只需祝他们好运并为他们让开道路就是了。这时，苦苦哀求他们留下是不合适的，不但会被别的员工所鄙视，还会扰乱你寻找继任人选的思路。要知道，即使你把整个世界都给他，有些人才还是要离开的。要记住，你不可能满足所有员工的要求，不可能留住所有的人才。
综上所述，管理者必须不遗余力地留住企业的优秀人才，防止人才的流失，但也不要指望留住所有的人才。用人不妨适时“中庸”
一般来说，管理者在主观上都希望自己企业的员工团队是由最出色的人才组成的。但实际上，一个完全由优秀的人才所组成的企业，不一定能够成为一个优秀的企业。所以，在用人方面，适时地选择中庸之道也未尝不可。
比如说，现在每年的毕业生的就业压力非常大，常常会出现许多人竞争一个普通职位的现象，其中不乏高学历、高素质的毕业生。为了成功地进入知名的大企业，很多高学历、高素质的毕业生往往降低标准，应聘一些和自己水平很不相称的职位。而在人才汇集的招聘现场，企业往往倾向于将优秀人才“尽入囊中”。比如说如果一家大公司要招聘一个打字员，其职责是录入、处理各种稿件。实际上，一位职业中专毕业的女孩完全能胜任这份工作，而且她会非常热爱这份工作，甚至会高兴地向亲戚朋友炫耀自己在一家著名的大企业工作。但如果该企业招聘一位清华大学计算机专业的毕业生来做这份工作，可能用不了多长时间，他就会感到乏味无聊，失去工作的兴趣，甚至还不如一个普通的中专生做得好。大多数企业愿意用那些优秀的员工，这是人之常情。但一个完全由优秀人才组成的企业，未必能成为一个优秀的企业。
松下幸之助就主张雇用中等人才，提倡“70%的求才法”。
1910年，松下公司创业伊始。当时，人们的受教育程度普遍较低，其中，拥有小学文化程度的人占大多数，高小毕业的人很少，初中、高中毕业生更是凤毛麟角。因此，松下公司所能雇佣的员工大多文化水平不高。但是，松下公司总是能够找到合适的人才，而这些人往往不是在学校里名列前茅的好学生。直到1934年，松下才雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下，人才济济一堂，与当初不可同日而语。
松下在创业初期雇用学历低的人才，一方面，是当时的教育状况使然；另一方面，则是源自松下的用人理念，那就是用中等人才，用70%的人才。也就是说，对某一个职位，松下从不选择任用顶尖的人才，而取中等的、可以打70分的人才来用。
很多人对此不以为然。哪家企业不想招最优秀的人才为自己所用呢？哪一家公司的管理者不以自己拥有的顶尖人才而自豪呢？而松下认为，问题往往出在这些顶尖人才上。这些人一般比较自负，因此，他们很容易抱怨自己的公司和自己的职位，“在这种烂公司工作真倒霉”、“这么无聊的工作，一点意思都没有”等等。抱有这种心态的人，必然缺乏工作热忱和责任心，工作起来也未必出色。相反，那些中等的、70%的人才，自视不那么高，也比较容易满足。他们会很重视公司给予的职位，会努力地把自己的工作做好。相比顶尖的员工，这些人反倒比较可取。
松下说：“世上没有完满的事情，公司能雇用70分的中等人才，说不定反而是公司的福气呢，何必非找100分的人才呢？”
在此，我们并不是要否定优秀人才的作用，而是从一个侧面说明，让优秀的人才扎堆儿未必是件好事。
优秀人才的调配不是一件容易的事。因为每个人都有自己的意见和观点，互相排斥和对立的现象时时会发生。虽然企业需要大批的精英，但雇用太多的高级工程技术人员、管理人员，不一定对企业有利。因为在企业中，与他们地位相称的职位往往很少，一旦没有合适的职位，这些优秀的人才很可能就会因不满意而辞职。所以，用人时不妨选择“中庸之道”。为了企业高效地运转，最有效的办法，就是在事前进行合理的调配，别让优秀的人才扎堆儿。
用人之长，取长补短
管理者的任务，简单地说，就是找到合适的人，把他们放在合适的地方，然后鼓励他们用自己的创意完成本职工作。在这个过程中，管理者要用人之长，容人之短，还要取长补短，使人才优势互补，达到合理使用人才的目的。
有这样一个经典的小故事：
一个人听说他的一个朋友养了一只非常擅长捕猎的豹子，不禁十分羡慕。他想，要是我也能有一只豹子帮我捕捉动物，那该多好呀！于是，他不惜用一对上好的白璧将朋友的豹子换到手。
他得了豹子之后非常高兴，于是大摆宴席，请朋友来喝酒庆贺。酒过三巡，他把豹子牵到院子里给朋友们观看。这头豹子长得威武极了。他得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”
从此之后，他非常宠爱这头豹子，给它拴上镀金的链子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。他常常抚摸着豹子的脑袋说：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜负了我的期望啊！”
一天，一只大老鼠从房檐下跑过，他被吓了一跳，急忙过去解开豹子，让它去扑咬老鼠。可豹子只是漫不经心地看了老鼠几眼，一副无动于衷的样子。他非常生气，指着豹子大骂：“难道你忘了我是怎么对你的吗？你竟然这样回报我！下次你再这样，我就不客气了！”
隔了几天，他又看到一只老鼠跑过去，就又放豹子去扑。豹子还是对老鼠置之不理。他于是大动肝火，愤怒地拿鞭子狠狠地抽打豹子，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声嚎叫着，用哀求的眼神看着主人。但他还是用力地鞭打它，豹子的身上起了一道道血痕。
他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说宝剑虽然锋利，但用来补鞋却不如锥子；丝绸虽然漂亮，但用来洗脸还不如一尺粗布。豹子虽然凶猛，但捉起老鼠来还不如猫。你怎么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”
他恍然大悟，听从了朋友的意见。很快，猫把老鼠捉完了，豹子捉了很多野兽，数都数不清。
在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓耗子这样荒唐的事。
鲁迅先生曾经说过：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书的话，那世上简直没有一本书值得去读。”人无完人，金无足赤。管理者如果想任用一个各方面都好的人，那么结果只能找到一个平庸的所谓“全才”。在我们的现实社会里，“全才”几乎不存在，从某种意义上讲，每个人都是在某一方面有所专长的“偏才”。
我国著名的数学家陈景润就是这样一个“偏才”，他的生活自理能力很差，如果不是在数学领域发挥了自己的专长，恐怕早已“泯然于众人”了。
杰克·韦尔奇曾经说过：“现代科学管理要求管理者必须善于区分具有不同才能和素质的人。”管理者必须善于将“偏才”放在适合他的位置上，使他最大限度地发挥自己的才能。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先看到的是袒胸露腹、笑脸迎客的弥勒佛，而在他的背面则是黑口黑面的韦陀佛。相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥勒佛热情快乐，所以来庙里进香的人非常多。但他对什么事都满不在乎，整天丢三落四的，没有能力管理好账务，尽管香客如云，可庙里依然入不敷出。而韦陀佛是管账的好手，但他成天阴沉着脸，搞得香客不愿上门，最后门可罗雀、香火断绝。
如来佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，于是就把弥勒佛和韦陀佛放在同一个庙里。弥勒佛负责公关工作，每天笑迎八方香客，庙里的香火果然旺盛起来；而韦陀佛铁面无私，锱铢必较，他负责财务，严格把关。由于两人的分工合作，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
现实中不乏弥勒佛般热情、有亲和力的人，也不乏韦陀佛般严谨、一丝不苟的人，但如佛祖般有智慧的人却很少。
