这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，还没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。毕竟在一个从来没有公司营业所的地方，去设立一个营业所，也是一件不得了的事，这意味着他必须负起重大的责任。不过，松下幸之助觉得这个年轻职员必定能够做到，他对他有信赖感。所以，松下幸之助对他说：“世上有做不到的事，你一定能够做到的。想想战国时代，像加藤清正、福岛正则这些武将，都是在十几岁的时候就非常活跃了。在像你这么大年纪的时候，就拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地。明治维新的志士们，不也都是年轻人吗？他们在国家艰难的时期，挑起了挽救民族国家的重担，建立了新的日本。你已经20岁了，不可能做不到。放心，我相信你一定可以做到的。”
松下幸之助的鼓励给了这个年轻人相当大的信心，他断然地说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好去干的。”他脸上的神色，和刚才判若两人，显得感激和踌躇满志。松下幸之助非常高兴。
这个职员一到金泽，立即展开工作。他几乎每天都写信向松下幸之助汇报进展。他告诉松下幸之助正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到……没多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下幸之助又从大阪派去两三个职员，营业所正式成立。
年轻人对于所交付的工作，会感到身负重任，因此发奋努力，使工作得以顺利完成。以后松下电器公司在各地的营业所，大都是以这种方式开设的。
松下幸之助认为信赖一个职员，就应该放心地把工作交给他做，给他充分的信任，这样能引起被信任者的责任感，且能促使他充分发挥潜力和特长，才会有优秀的表现。
员工就是顾客
领导不要心存“支使别人”的心理，而应设法使部属体会出工作乐趣。一个新的员工到了一家公司，总要一段漫长的适应时期，才能渐渐了解公司的状况。当上司说：“喂，你去做那件事情。”不管乐意与否，都不能违背，而必须说：“是的。”并且勉为其难地去完成。这时任何人都会有“不行，一定要改变这种形势不可”的雄心。可是一旦被提升到主管的职位，就会发现当一位主管会遇到更多新的问题和烦恼。
封建时代，有一位智者曾说：“用人是一件苦差事”，封建时代，部属都必须有绝对服从的精神，只要是主人的命令，无论合理与否，即使牺牲生命也要完成。所以在当时可以说是最容易役使别人的。可是领导者还是不免有“用人是苦差事”的感叹，更何况是在民主时代。
每个人都有一段做下属的苦日子。但当你有了一些工作绩效，而受到提升后，往往会发现得不到下属应有的支持与拥护。甚至对你费尽心力的教导，不但没有感恩，还嫌你要求严格，随时想找机会扯你后腿。
所以，地位的提高往往并不等于是快乐。还是基层职员时，每天下班都心情轻松愉快地回家，和妻儿欢愉地用晚餐，这些快乐都是用金钱、地位无法换取到的。但自从有了新地位以后，往往会因下属的故意违逆愤怒和焦灼，回到家后仍不能释怀，不但无心品尝晚餐，连妻儿也会被你的神经紧张所感染。这时你才能深切地体会到这些随着名分地位而来的苦恼，并不是虚名高位所能弥补的。但是身为一位领导者，却不能因此而消极退却。应忍住一切辛苦，应督促自己以愉悦的心情去处理它，否则，不要说“用人”，自己的事业也无法完成。
松下幸之助也有过这样的痛苦。起先，他也没有对策。但后来，从和顾客的交往中，他慢慢有了一些较积极的想法，他认为：“用人固然是一件苦差事，但如果我把部属当成顾客，就会重视他们。正如顾客往往有权利提出一些无理的要求，而我们却必须尽一切力量使其满意，使他们乐意购买公司的产品。那么对于公司员工或工会成员的无理要求，也应怀感激的心情去接纳。”
正因为有了这种想法，用人的苦恼才能减到最低，或许，这只是一种自我安慰。但松下幸之助确实认为，用人最好不要存着“支使别人替自己效劳”的心理，而应该设法使大家体会出工作乐趣，进一步使部属把工作当成自己分内的事，这么一来，就没有用人的困扰了。
把握好委任的尺度
经营者既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。如果发现某人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意去也不能答应他。即使委任后，若发现他的缺点，也应该立即矫正，矫正不过来时，则应该及时更换承办人。即可以委任，却不能放任。
松下幸之助认为，经营者应该有对任何事情负责的自觉。这样，即使委任也会随时关心交代的事情做得怎样，若发现问题，就能给予适当的意见或指示。这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，这样才能培养人才。但如果发现与要求不相符时，则应该确实地提醒。否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。这是一种极为不负责的作风。另一方面，如果被委任的是正确的人，他对该报告的事，一定会报告。若以为“既然交给我办，那就得一切由我做主”而不向上级提出报告，一意孤行，就会误了大事。这就表示根本找错了人，必须另找适当的人接替。
用人的妥当与否，足以决定经营的成败，这一点无论是用人者或被用者，都应警觉的。领导者对于培育人才的重要性，应有足够的认识和了解。但最重要的还是对于指导员工要有正确的立场。如果身为公司社长而不觉察到这种领导的责任，那么管理上就不会很顺利。他应能向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这样做最好。”这样，大家才能了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么集体的智慧和力量，才能发挥出来，全体员工就可以以蓬勃的朝气圆满达成工作目标。这是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，大家就会马马虎虎地过日子。那么等于根本没有领导者。
松下幸之助平时对下属的要求也是比较严格的，也会严厉地批评不好的工作态度，这是领导者应有的魄力，好好先生的作风是要不得的。美国的一位大学校长告诉松下幸之助，曾经在美国非常成功的企业，但传到第二代失败的却有75％。研究发现，症结都在用人问题上。公司的成长依赖于元老巨大的贡献。但随着时代的变迁，身居要职的元老功臣已不能适应新时代的需要。但第二代的经营者，却往往碍于情面，不便辞退这些人，最终导致公司倒闭。
松下幸之助听了之后很吃惊。不禁想到，在一向重道义、人情，且有终身雇佣倾向的日本，这种问题应该比美国还严重。当年轻的第二代继任社长时，周围的干部，大多是年纪大且对公司有功劳的人。一般来说，碍于人情即使有些人已不能再胜任工作，也实在不便请他离开。但是松下幸之助觉得，作为经营者不应该有这种作风。否则，会跟美国的那些公司一样，难逃失败的命运。因此，对于这种情况必须破除情面，及早采取对策。考虑如何报答这些过去为公司付出血汗的人固然重要，但影响决策的重要职位，无论如何都应该选用真正适合的人。这就完全取决于经营者对公司所有权的观念，是把公司当做“属于自己”的呢？还是“属于所有员工，甚至属于社会”的呢？
如果认为公司是属于自己的，当然会想：“怎能任意辞退曾对我有很大贡献的人呢？”但如果认为：“公司绝不是属于我一个人的。为使所有员工及社会受益，我有义务让公司继续成长。为了完成这个义务，必须破除情面，让适当的人才担任重要职位。对于曾立下功劳的人，则以其他方式酬报他们吧。”这样才能产生果断的决心和坚强的力量。换句话说，就是应坚持正确的看法，坚定行动的信息。惟有“保持光荣传统”的决心，才能有真正坚强的勇气和力量。这种做法不仅适用于人事，也不只适用于第二代领导人。任何一个经营者，都应该在经营的各个方面保持光荣传统。
树立权威
松下幸之助公司从默默无闻的经营干部中，提拔新人来担任社长一职而忽略了副社长、常务理事擢升的做法，引起了社会的纷纷议论，很多人认为，这种做法是不可取的。而公司内部不但没有困扰，反而都赞成这个决定。因为全体员工都能尊重决策者的权威。
在完成人事调动之后，松下幸之助去东京分公司，视察业务状况。刚走到门口，分公司的工会干部迎过来，很有礼貌地向松下幸之助行礼，并不断地道谢道：“您这次委派年轻人担任社长一职，并做了一连串适当的职位调整，真是太贤明了！所以我代表同仁们向您致谢。”
这使他深信，在这次人事调动已经获得大家的支持。工会代表员工的利益。他们的立场，经常和公司相左；可是这次人事的调动，居然得到工会的支持，也就表示得到全体员工的赞成。如果公司每件事都能像这次人事调整一样，上下一心，公司的发展必然指日可待。
松下幸之助辞去社长和工会会长的职务后，员工们仍然尊重他的权威。所以公司才能在相辅相成中，更上层楼。从这次人事调整中，他深深感受到，公司的干部对他的作风还算满意。松下幸之助一直都认为必须尊重权威，并且依照权威的指示办事，这对于工作的进展有很大的帮助。当然，够资格称“权威”的，只是相对少数出类拔萃的“专家中的专家”，比如松下幸之助就是松下公司精神上的权威，要充分利用权威的说服力，为员工消除许多工作上的恐惧，使大家勇于冲刺。
当今社会，否定权威、反对权威的风气日益炽烈，每个人都追求特立独行。可是，就企业经营而言，权威仍是公司的精神中枢；愚蠢地否定权威，只会使整个公司四分五裂，只有尊重权威，且理智不盲从，才能使公司欣欣向荣。
不要总挑毛病
每个企业都很认真地吸收和培养人才。但实际上，人才并不易培养，这也是经营者最头疼的问题之一。到底怎样才能培养人才呢？
松下幸之助认为应尽量发掘员工的优点而不要斤斤计较其缺点。虽然也有因为只注意优点，就委以重任而最终失败的经验，但他觉得这是用人中必然会出现的问题。如果在用人之时，尽挑毛病，不仅无法放心，甚至会患得患失。这样，不但会减低用人者和被用者的勇气，更无法彻底地发展业务。松下幸之助却不这样，他常想“这个人很有才华，不但能胜任主任或经理的工作，甚至把整个公司交给他经营也不会有问题。”然后放心地任用他。如此自然就能培养出一个人的能力来。
因此，在上位者要有用人的勇气，必须尽量地发掘并善用部属的优点。发现缺点也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可达到善用人才的目的。
