在当时有位负责采购的职员曾对松下幸之助说：“老板（由于那时公司还小，他们都称松下幸之助‘老板’，而不是‘社长’），我想拜托您一件事。目前我们正和零件厂洽商采购的事，我想有九成的把握。可是我刚踏入社会，对方可能会怀疑我的能力和代表性。所以希望老板您能亲自出面，与他们做个定夺，至于其他交涉的事务，再由我负责商谈。我想这样不但生意可以谈成，也可使相互间的关系更加稳固。”
听了他的请示后，松下幸之助非常赞成，立即答应陪他到零件工厂拜访，并且对负责人说：“根据敝公司的采购员说，贵公司预备和我们合作，不但条件适宜，价钱也很低廉，所以本人仅代表公司向您表达最高的谢忱。日后还望密切合作，到时候还要请您多多帮忙、指教。”
零件厂的老板也体会到了松下幸之助的诚意，很高兴地说：“一言为定。”合作生意的事就在这种愉快的气氛下谈成了。
像这种事情，在他多年的经营经验中，真是不胜枚举。无论在内部管理还是销售业务上，都有部属和上司来配合业务推动的必要。这种相互配合的方式，不仅部属会受到鼓励，上司也会有成就感，才能培养起融洽的气氛，困难的业务就能轻松解决。
其次，每个人都要在岗位上把才智贡献出来，应该群策群力为公司效命。个人的建议，要随时向上司反映，由上司审核采纳。但尤应讲究“服从”，部属要心平气和接受上级的指示，因为公司的强大完全取决于相互配合的程度，服从是造成协调的基本要素。
可也不能因“服从”而被动，这样员工不但无法充分贡献自己的力量，工作效率也会降低。所以，服从是有限度、有条件的，先决条件是上司慎重考虑部属所提出的建议；不滥用情绪地批驳；有意去制造一个让部属勇于提出建议的环境；并让他们常常有成就感。
再次，部属遇到烦恼，不要总是自己去承担，如果有一个值得信赖的上司，就应该据实请教。把烦恼交给上司。领导者就是烦恼的承担者，当得知部属的困扰时，就应主动为其分担，让部属能够从烦恼中超脱出来，专心工作，那效率就会提高。如此就能消除工作上的挫折和停顿，顺利地得到成就和喜悦。
上司都希望自己的部属能充分发挥他们的潜力，也都盼望能发挥自己的智慧经验，为公司效劳。部属更应懂得如何借用上司的力量，这不比发挥自己的潜能差。真正贤智的领导者，要能使上下各得其所，各尽其才。
赏罚分明
赏罚应公正，不应为人情所动，如此才能整顿公司，振奋员工精神。
在一个公司中各式各样的员工有怠惰工作的，也有认真工作的，所以有必要适当地调整待遇，进行公平而适当的赏罚。
松下幸之助曾利用重整公司的机会增加赏罚的规定以振奋员工的情绪。施行赏罚时，必须公正明断。但有时会发生难以判断的情形，这时，就必须以公正无偏的心去作判断，不为人情所动，公正赏罚。
松下幸之助之所以有今日，他深信是由于重视“七分注意一个人的长处，三分注意其短处”。对犯错的员工给予适当的谴责是必要的，但更重要的是让他了解经营者的苦心，而且能够不再犯。
有一次，公司里有一位重要干部犯了错，松下幸之助决定给他谴责状作为警告。于是把他请进来，说：“我对于你犯的错，将发给你谴责状。如果你觉得不满，那就不必谈了，我也不想浪费这谴责状；但如果你认为被斥责是应该的，那么就应不断地反省自己的过错，这将会使你成为一个有作为的人，这张谴责状也有了价值。你觉得如何？”这个人回答说：“我了解您的苦心。”“如果你真的了解，这样我就把这谴责状给你。”并请他的同事和上司为他作了见证，为了让他们也能了解自己的一番苦心。松下幸之助说：“你们是非常幸福的。如果有人也这样谴责我，我不知会有多高兴，如果我犯了错却没有人给我多方面的指导谴责，那么以后我就可能会犯同样的错误。现在你还有我和其他的上司来指导、谴责，这种机会是愈在上位的人愈得不到的，所以应该当做一次很珍贵的机会。”
也许这种警告方式是很特殊的，使对方能虚心接受而改进，这样，对受到惩罚的人将会很有作用。
编织员工的美梦
告诉员工公司的理想，使他们有目标与期待，必能提高士气，使企业顺利成长。松下幸之助担任社长时，常向员工表示，他对于几年后公司发展的看法，虽然有商业机密外泄的危险，但松下幸之助认为，让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念，可以让员工更多地参与到公司的发展中来，有利于公司制度的推行。他觉得，经营者的主要任务之一，就是让员工的心里有一个美梦；如果做不到这一点，就不配做一个真正的经营者。
1969年7月20日，阿波罗十号成功地登陆月球，成为人类历史上划时代的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这项伟大的阿波罗计划，是1961年美国肯尼迪总统提出的。他声明道：“到20世纪60年代的末期，美国一定把人类送上月球。”从而确立了人类登陆月球的目标。在众多科研人员的努力和财力、物力的投资下，登月计划终于成功。可见赋予目标是一件多么重要的事情。对领导者而言，最重要的就是确立目标。领导者不一定要具备对该项事物的知识和技能。相信肯尼迪总统对于太空船的科学知识和技术也并不丰富。但是，提示目标却是领导者的工作。
目标确立之后，要针对这个目标，汇聚各种不同的知识和力量，获得目标的实现。如果肯尼迪总统当时未曾明确地提出这个目标，人类登月不知还要拖到什么时候。所以领导者应该能基于自己的知识或体验，随机应变，寻找出一个最确切的目标，并向员工提出来。
因才适用
武田信玄从来不在自己的领土内建筑城池。他相信：“人心就是最好的围墙，也是最坚固的城池。如果民心不稳固，再高的城墙都没有用。”也正因此，武田信玄比别人更能使部下发挥工作能力，对于用人他曾经说过这样一段话：“我让部下互相配合。例如，马场信房是一个沉默而人格高尚的人，就要让他和喜欢夸口但做事敏捷的内藤昌信互相配合；而山县昌景性子很急，做事很冲动，像他这样的人就应该和遇事皆能三思而行的高板昌信互相配合。如此一来，事情必可圆满解决。”
总而言之，在用人时，必须考虑相互之间的配合，如此才能充分发挥个人的聪明才智因才适用，也就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，每个人都有长处和短处，在合作时，就要充分考虑每个人的优点及缺点，取长补短、同心协力才能谋求事情的发展。
人有嫉妒心理。所以三个非常优秀的人共同做事，往往无法顺利完成。原因就是不能协调。此时，如果把他们分开，他们就能取得优异的成绩。
这就是人与人要相互配合的证明，身为一个领导者应该了解这一点。
用心培养
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好是自己用心去培养。水户光国幼年时所住的诸侯官邸附近有一个刑场。有一天，一个罪犯被处决了，头颅被高挂在树上示众。当天晚上，光国的父亲命令他去刑场把那个罪犯的头拿回来。
刑场四周的树木长得非常茂盛，因而十分阴森。大家听到这道命令，都为光国担忧。可是光国却毫不畏惧。他赶到刑场，在黑暗中摸索，终于找到了人头。但因为拿不动，所以只好把它拖回家。他父亲看到儿子有这么大的胆量，十分高兴。古时的诸侯，就是用这种方法来训练自己的继承人。
只有经过训练，才能成为优秀的人才。譬如在运动场上驰骋的健将们，之所以有惊人的体能和技术，都是严格训练的成果。禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，只有能忍受清规戒律的人才能成为高僧。
所以，一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须严格地实施训练。但也要注意训练的方法，把古时候的训练方法运用到现在是不行的。因此，找出适用的方法也是领导者的重大责任。
吉田松荫在23岁那年，因为偷渡而被捕入狱。那时，监狱里共有11个犯人，松荫为同囚的犯人讲授四书五经，同时也要求擅长诗歌的、书法的都出来教导大家，如此一来，原本绝望的监狱，出现了活泼的朝气，也使犯人产生了信心。这件事被诸侯知道后，就把他们释放了。
在监狱时，松荫曾经说过：“在做一件事之前，虽然可以预知其失败的后果，但仍极力去做，这是人类高尚精神的表现。”由于他的爱心，这些犯人才能觉悟到做人的价值。
培育人才，教育他们了解做人的尊严，应该优先于知识的灌输或其它技艺的传授，这点是领导者必须铭记在心的。
命令的技巧
要使属下能高高兴兴、自动自发地做事，双方就要有心与心的沟通。命令员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能做。作指示、下命令，当然是必要的，但同时必须仔细考虑对方的感受，独裁的人会感到压制，而不能从心底与之产生共鸣；员工因为没法子，只好“好吧，跟着你走吧”，这样就不可能产生真正的力量。
所以在对人作指示时，应该这样发问：“你的意见怎样；我是这样想的，你呢？”
松下幸之助自从创立松下电器公司以来，一直都采取这种方式。这样，对方就会把心中的真实想法讲出来，一面吸收对方的想法建议，一面推进工作。对方就会觉得这件事就是自己的事，而认真去做；同时，这种强烈的责任感，也会使成效非凡。
即使在从前的封建时代，凡是成功的领导者也常常和部下商量。这样来用人，则被用的人会自动自觉，用人的人也会轻松愉快。因此用人时，应该尽量以商量的态度，来推动事情的前进。
以重任激发新员工
信任，是使对方潜能发挥的突破口，并且也是使属下从工作中获致成就感的秘诀。1926年，松下电器公司首次在金泽市设立了营业所。这时候发生了一个问题，就是到底该派谁主持？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管为数不少。但是他们中如果有人离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。怎么办？这时候，他忽然想起了一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满20岁，但却非常有能力，在以往的工作中已有了出色的表现。如果说年轻这一点是问题，不错，的确是个问题。但是，松下幸之助认为不可能因为年轻就做不好这件事。于是他找来这个年轻人对他说：“公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。”
