松下幸之助认为：我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像生产自来水一样，大量供应，价格便宜，对人们而言将是福祉。如果不是我一家公司，所有的企业，生产食品和衣料的民生必需品都像生产自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷。使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。
便宜，当然，实际上很难做到这个地步，但我要尽力使制品的价格降到最低的水准。
大抵生产的目的，不外乎丰富人们的日常生活，并提高人们的生活质量。这也是我生平最大的愿望。
水坝式经营法
大家都知道，水坝是用来调节水源和提供动力的，其功能的核心就在于“蓄”、“贮”。松下幸之助认为，企业也需要这种调节和启动的机制，如此才能遇险不惊，见机行事。在松下幸之助的经营秘诀中，“水坝式经营法”是十分独到的。松下幸之助每每从自然、人生、社会中受到启迪，将其运用到经营管理中来。“水坝式经营法”，开启松下幸之助思路的当然是水坝。人们修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦洪，一方面提供水源，后来，又发挥发电等提供能源的作用。水坝贮蓄是为了释放，收是为了放，如果公司的各部门能像水坝一样，即使外界形势有所变化，也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等，都应该有水坝，这样就可以保持宽裕的运营弹性。松下幸之助设计的水坝有数个，诸如：“设备水坝”。就是设备的使用不达到100％，即使设备只运用到80％或90％，也应该是正常获利的。如果设备到了100％的营运才能赢利，那是相当危险的。其一是疲劳，容易发生故障而不能运行；其二是一旦市场需求增加，也无能为力。如果尚有10％或20％的设备能力剩余，一旦产品市场反应良好，即可提高产量，满足市场。“资金水坝”：经营10亿资金的事业，需要11或12亿资金的准备。如果不留余地，万一有新的情况发生，要增加资金，却无所适从，其结果不仅不能发展企业，而且连那10亿资金也发挥不了作用。“库存水坝”：即产品要保持适量的库存，以应生产停滞或产出量减少之急，也可以对市场需求的激增做出及时反应。“新产品水坝”：已经产出新产品的同时，要有更新的产品研制，甚至已经研制完成。除此之外，还有其他水坝，这些都是不难理解的，举一而反三，尽在其中。松下幸之助在经营中总结出来的这些水坝思想贯穿于企业经营的每一个环节。更值得我们注意的是，松下幸之助在这些有形的水坝之外，更倡导建立无形的水坝，这就是“心理水坝”，也可以叫做“水坝意识”。这种无形的水坝是指导和制约其他水坝的，是主脑，是纲领。这是从人们观念和意识这个更基本和更重要方面着眼设立的。在某些具体方面，“心理水坝”也是存在的，那就是“忧患意识”、“心理承受能力”等等。生意场上瞬息万变，风云难测，有此水坝，才能处变不惊，应付自如。松下幸之助对“水坝式经营法”是深信不疑的。他说：“我深信，只要能按照这种方法，随时作好准备，能宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地成长。松下幸之助认为，经营的规模大小、门类多少，一定要和公司的综合实力相称，一定要与经营者的才能、精力相称。如果贪大求多，其效果反而不如专而精。与“水坝式经营”法则并列，松下幸之助还有“适应性经营”法则。适应性经营，是指与实力相匹配的经营。超过实力的经营使公司的“体质”逐渐弱化，虽然庞大，却不强壮；反之，适应性经营，则可能带来公司的长期稳定增长和高度繁荣。这就好比相扑比赛，最好是和与自己级别相同的对手比赛；如果与高出级别许多的那一级比赛，即使怎样拼命，也只能以失败告终。因此，任何一个公司，最好能认清自己的综合实力，做与此相符的工作。超过实力多角经营，结局往往不是好的。松下幸之助认为，公司不分大小，规模大小无关紧要，只要让它的长处发挥出来，再加上“水坝式经营法”，这才是安定经营的大道。在明白了“适应性经营”法则，并且企业员工也积极遵从以后，接下来的就是如何正确评断综合实力。松下幸之助认为，公司首脑阵容的实力，是第一重要的项目，其他诸如设备、资金、员工等各个方面的综合力量，必须要在一个强有力的领导层统率之下才能发挥作用。综合实力，不是单一项目的实力所能代表的，比如，不是说一个公司的资金够雄厚，就是有综合实力了；也不是单一项目的简单相加，因为各个项目的实力配置不好，也不能发挥效力。在此，松下幸之助特别强调了首脑阵容，因为这些企业的灵魂人物，对于企业的经营起着巨大的作用，他们的能力、精力如何，对企业经营的配置是大有关系的。适应性经营，就是要考虑到这个首脑阵容的力量，以此来决定经营的规模。松下幸之助指出：“人的能力是有限的。假如经营者工作多角化，那么投注于每一个事业的力量自然就会分散。事实上不只经营者的力量如此，公司的技术能力或资金能力，都会随多角化经营而分散，绝对没有办法像对单一事业那样的专注。”反过来说，过去经营三种事业的，不如集中成一种，然后将全力专注于此，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。
玻璃式经营法
玻璃式经营法，实际上主要是关于内部管理的内容。所谓玻璃式，也就是要像玻璃那样透明。对此，松下幸之助曾解释说，在工厂还只有5、6个人的时候，他每月都和公司的会计作公开的结算，把结算的结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情。大家听到这种结果，都兴奋地认为，这月如此，下月应该更加努力。由于这种经营方法的成功，松下幸之助在设立分公司的时候也仍然采取这种方式，让分公司、事业部也公开企业的情况。其实，公开账目等做法，只不过是松下幸之助玻璃式经营法的极小部分。这种经营法的内容远比此要丰富。明确目标，是松下幸之助玻璃式经营的核心内容。松下幸之助向来注重向部下和员工揭示目标。不仅年年月月如此，松下幸之助还做过“五年计划”，像政府制定规划那样指明远期目标。1933年，松下幸之助组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并做出250年的远景规划目标。当时，员工听了松下幸之助的讲演，纷纷上台发言，群情振奋，志气高昂。可见，这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。公开经营实况，也是“玻璃式”经营法的重要内容。有些经营者，总是把经营实况掩盖起来，不论好坏，都是如此。松下幸之助则不是这样。好的时候，他把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，他也如实地把所有的一切都讲出来，依靠大家的力量共渡难关。可以说，松下幸之助所以能一次次渡过这样那样的难关，能够在别的公司员工罢工的时候而获得员工的请愿支持，其个中缘由是和他向员工公开经营实况分不开的。财务公开，是现代股份公司不言而喻的事情。松下幸之助在经营小型私人公司的时候，就全面公开财务，清晰明白地告诉大家赚了多少，多少留作个人所用，多少作为工厂的资本储存起来。松下电器成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，而且对社会大众。松下幸之助“玻璃式”经营法的目的何在？他说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的态度工作，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。开放式经营法的另一重要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心。松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
松下幸之助的管理技巧
实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本。
日本著名企业家松下幸之助关于企业领导管理员工的21点技巧，是管理所必需的。这21点技巧是：
（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；（7）聆听下属的建议，他们也有好主意；（8）如果有人举止怪异，应该追查；（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；（10）解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好；（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法；（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；（15）以身作则，树立好榜样；（16）言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；（17）把握住每一个机会，表现出你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们的不满之处；（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；（20）制订长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。
