无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔·盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔·盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。
没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。
办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在了微软。
5、工作与娱乐两不误
微软老总比尔·盖茨工作上身先士卒，生活上平易近人，哪里工作最关键，哪里工作最艰难，盖茨就会出现在哪里，盖茨和员工们同甘苦共患难，和大家一起摸爬滚打，大家几天几夜不睡眠，他也几天几夜不睡眠，而且有过之而无不及。盖茨每周工作60至80小时，已不是什么新鲜事情。在他的带动下，全体员工也变成了工作狂。他说过：“这些人，每天都是一边工作，一边想着‘我要赢’。故此，在周末工作，并不是稀罕的事情。可以说是微软人常有的事。”
无疑，盖茨本人这种工作狂热精神，感染了全体微软员工，尤其是那些软件程序设计师。他的工作热情本身就是一种无形的鞭策。
“你在这样的公司工作，成天看到你身边的人，尤其是公司老板，都在努力工作，你自己难道还好意思慢吞吞地磨蹭？”一位来自卡耐基·梅农大学临时打工的大学生这样对人说。
微软员工，尤其是那些程序编制人员工作紧张，有时没日没夜地干，一连几天没有休息。因此，他们平时需要以体育活动来平衡他们紧张的脑力劳动。公司给每个雇员赠送一张免费的体育俱乐部会员证，可以随时到附近一家体育俱乐部去锻炼身体。这家俱乐部有开阔的运动场和溜冰场。公司雇员可以到那儿打棒球、橄榄球和排球，公司园区内还建有一个小巧的人工湖，大家称他为盖茨湖，喜爱游泳的可以随时到那里游泳健身。
微软公司还设计了竞赛——微软竞赛(阴阳纱，根据盖茨家族及友人暑假玩的比赛而设计的激烈户外竞赛，一度是该公司的传统。)这些竞赛如今不再举办，但微软派对的规模愈来愈大，也愈来愈精彩多姿。在西雅图会议中心举办，早在1990年，员工和来宾参加的人数就已经超过了数万名。那一年的主题是曼哈顿假斯。乞丐和纽约警察纠缠参加派对的人士。来宾可以参观小小意大利食品店、仿造大都会美术馆、百老汇摇篮曲表演室(蓝调爵士室、硬石餐厅，或是一个科尼岛式的儿童游戏室）。
微软公司的员工爱好广泛，他们打曲棍球、互相捉弄、在工作时弹奏乐器、在彼此的办公室涂上灰泥直到门打不开、随心所欲布置他们自己的空间，并且找乐子开开心。微软公司坐落于雷德蒙的公司，园区就像一所大学校园，里面有足球场、篮球场和跑道。甚至，员工们自己建筑自己家庭的住房，自己设计、自己施工、自己装饰，当然这些都是为了自己享受。有的人喜欢攀岩或溜冰运动，有的人喜欢钓鱼和郊游，也有的人喜欢制作银器作为周末消遣。公司还时常举行集体活动和比赛。最常举行的是马拉松长跑竞赛和橄榄球比赛，以部门为单位组织参赛队，谁获优胜，奖品优厚。
每隔一段时间，公司还要举办各种音乐会，职工中不少人是音乐家，有些还是经过严格专业训练过的，也有的是自学成材的。微软公司的业余交响乐团，颇有水平，在当地很负盛名。这个团有位钢琴演奏家和几位吉他以及电子琴演奏家，在美国音乐界都很受欢迎。每逢技术攻关获得突破性的进展，微软都要举行一次庆祝，比尔·盖茨骑着哈雷摩托车上了微软职工年度大会的舞台，并兴高采烈地向观众大声喝彩。主要目的为了放松、再放松，以便接着再干。
当“视窗3.0”程序编写工作圆满完成后，公司在西雅图一家著名大酒店举行庆祝活动。在大酒店室内四轮溜冰场上，乐队正奏出火爆的摇滚乐。溜冰场中央，身穿套头衫、牛仔裤、脚蹬耐克运动鞋的比尔·盖茨正在旋转、飞奔，以及表演各种花样动作。
一百多位和盖茨一样打扮的小伙子、姑娘，背靠溜冰场的镶木墙板，目不转睛地看着旋转、飞奔的盖茨，大家都被他无比高超的溜冰技巧惊呆了。他们没有想到，看上去这么瘦弱的老板，居然还有这么一手。
“哇……”“喔……”，随着乐曲的终止，这帮年轻人一下子喝起彩来，并一窝蜂涌进场中随后再次响起乐曲，大家围着盖茨飞旋起来，其欢乐的程度，难以用笔墨形容。
四轮旱冰是年轻人最喜欢的，它最富有挑战性和刺激性，符合比尔·盖茨的性格，是微软公司时常举行的活动之一。“我们有许多年轻姑娘和小伙子，他们需要交朋友，玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的。但是，他们也要工作，我需要他们干得更好。”盖茨有一次对记者说。
为了紧张后的轻松，盖茨曾念叨过好多年，“天啊，我该有一艘汽艇”，但是他总是下不了这个决心，舍不得花这笔钱。一次，在汽艇展览会上，他来回兜了好几圈，几乎看了一整天，自然还是拿不定主意。最后，就在展览结束前的半小时，他终于买了一艘滑水快艇，不过不是最昂贵的，只花了1.2万美元。快艇还不错，速度挺快，驾驶室宽敞，买下时，他表情上显得很痛苦，就像花了5000万美元似的。有了这艘快艇后，时常可以见到盖茨浪击飞舟，在湖面上像箭一样飞驰，这比起溜旱冰显然更要过瘾。
有一次记者采访盖茨，问他如何区分员工的业绩？盖茨说：“在我们这里，体现员工地位和贡献的，不是他的职务，而是他的业绩。他取得了成绩，大家都赞扬他，尊重他，以他为榜样，他就会有一种满足感。”
记者又问：“一位员工从高职位下到低职位，是否会觉得无脸见人？”“我们的员工，对职位看得很淡泊，他们最关心的是公司。一位技术拔尖的人，不一定就担任管理工作，也许只是一个管十几个人的基层经理。”盖茨不无得意地告诉记者。
微软公司充满着开放和相互忠诚的气氛。雇员们随时可以向公司的任何人发送电子信件，不论他们的地位高低。人们经常可以看到比尔·盖茨在公司食堂里同雇员们交谈。
显然，盖茨喜欢在公共场合同员工们讨论公司里的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
微软公司正是有一位工作狂热的老总——比尔·盖茨和一群忠诚于公司的职工，才使微软公司遥遥领先于其他的企业。
6、适者生存的管理风格
微软公司的管理风格是独树一帜的达尔文式一一才重者生存。与达尔文的进化论一样，微软的管理方式是很残酷的。
“达尔文世界的教训之一是：有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，或甚至更强盛。”盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式。杰克瑞称这种风格为“武装休战”。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战”。
贾特纳集团分析师考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的”。盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工”。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。
另一方面：“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”
虽然大学辍学让盖茨深感遗憾，但他并不认为非要取得商业学位是必要的：“让我这么解释，比方说你让我多活两年，并让我上商学院。我不认为我在微软的工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架。看看有没有商业书籍。对不起，我们一本都不需要。”不过，微软的干部指出，微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。
据1995年的统计，美国电脑公司平均离职率为20.8%。把美国全部的公司算在内，离职率为16%。在微软，离职率为8.7%。但连那个数字都高于盖茨期待的水准：“本公司比较异常的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东，因此通常通过我们的认股权计划可以得到很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
纳山·米尔初见盖茨时，他观察到一种重要的特质：“比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或给你们的惟一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说不。比尔尊重人说不。”
微软举办员工静思聚会，盖茨坚持，这些聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨施行“高压式”的管理风格，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软，“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。”这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨的“高压式”的管理方式的确是不近人情的：由于盖茨先生本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足，来作为奖赏。另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也决非一味的压制员工，如果公司的员工有优异的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工却不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理的体现。盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度不可不谓成功。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位策略领导者。但对于盖茨的某些风格，如：工作狂、要求员工跟随他的速度行事、对员工惩罚重于奖励等，这些都是与现在“强调休闲”的管理潮流不符合的，也希望大家在学习盖茨的管理经验时引起注意。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的管理风格和“高压式”的管理方式一步步使微软公司成长，壮大起来的。
7、灵魂人物的魅力
微软迅速膨胀的经验告诉我们，其成功之处不仅在于志存高远，还在于有盖茨这样一个灵魂领军人。商业天才盖茨最大的领导特质就是建立团队的能力，他很会找领导人才，并给他们资源达成目标，达不到目标的就请他们走路，就这样，他建立起一支超级领导团队。盖茨曾经说，微软在全球有员工8万人，但是带走100人就可以再搞一个微软了。
IT业是一个出英雄的行业，无数创业者用他们饱含个人英雄主义的智慧与魄力打拼出了今天中国ＩＴ业的坚实基业。但随着经济日益全球化，这个行业越来越理性，市场越来越规范，英雄也越来越少。团队协作被更多的提倡。“单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。”
