授权比“命令”更重要
在团队管理工作中，很多问题都是千头万绪，在企业管理培训课上，我也曾多次听到有学员抱怨，在管理工作中实在有很多困难和障碍需要克服，让人不胜烦扰。而很多管理者在面对具体工作时，习惯用一道道“命令”控制员工的行动和思想，让他们像机器人一样按照自己设定的“命令”程序来运行和工作。然而，实际上，“命令”式的管理方式并不能最大限度地调动员工的积极性，想要真正做到让每一个员工都人尽其用，管理者必须学会的一项技能就是授权。任何一名管理者在蜕变和成长之路上，都需要握住一把至关重要的金钥匙——有效的授权。
说到这里，你可能会问：什么是授权，授权到底有什么好处？关于授权的定义，《韦伯词典》是这样解释的：
（1）委托别人去做某件事情；
（2）让某一个人作为另一个人的代表做事情。
而在权威的管理学教材上，我们可以看到这样的解释：
（1）从个人角度来看，授权就是管理者把自己手中的一部分权力交给下属，而且双方逐渐形成一致的评估结果的过程；
（2）从组织角度来看，授权是把组织中关于决策的权力一级一级地向下转移和递交的过程。
当然了，单从这些简单的概念上来看，它似乎显得拗口和呆板，然而在现实的具体管理工作中，它将给我们呈现出一些更加灵活和惟妙惟肖的内容。同样，作为一个务实的管理者，我们需要的也不是针对这些概念咬文嚼字，而是从具体工作中理解和体会什么才是真正的授权，它与单纯的“命令”有什么不同。
我曾在培训课上遇到某企业核心客户部的一位刘经理，他给我讲了一些自己的经历和感受。他的责任心很强，个人能力也很出色，平时工作兢兢业业，非常辛苦。在工作中，他习惯将大大小小的事情都掌控在自己手中，而做得最多的事情就是“命令”，比方说，“小王，你今天下午三点去见一下张总”、“小李，一会儿把这份资料送到业务部”等。而属下的员工因为习惯了他这种命令式的管理方式，对他的依赖性非常强，也不善于自行思考和策划工作任务，总是在等“命令”。一旦刘经理生病、休假或者遇到突发事件，整个部门的运转就几乎要陷入瘫痪，甚至连许多日常工作都无法正常运转。
后来有一次，由于长期的疲劳式工作方式，刘经理终于不堪重负病倒了，公司决定让他休息一个月。离开公司时，他将各项工作都详细交代给了新来代理该部门工作的田经理。因为实在放心不下，他还将日常事务和重要工作都详细写下来，交给了自己的副手。
在休养期间，副手刚开始也会经常打电话询问他工作，然而毕竟公司离疗养地太远，有时候也鞭长莫及，这实在让养病期间的刘经理有些心急和放心不下。然而，半个多月后，他渐渐发现副手找他询问工作的次数越来越少了。
一个月很快就过去了，刘经理终于又回到了公司。他以为一定有很多堆积下来的工作在等着他处理，结果让他吃惊的是，部门里的各项工作竟然运转得井井有条。他找来副手询问，这才了解到，原来新来的田经理总是尽可能地把工作放权给下属去做，而下属们的工作积极性也因此受到了很大鼓舞，这段时间以来，整个部门的工作效率也提升了很多。刘经理听了，心里很不是滋味，然而也正是从那时候起他开始关注和学习管理中的授权问题。
最后，刘经理告诉我，这也是促使他到我的管理培训课上学习的一个重要原因。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾说过这样一句话：“管得少就是管得好。”怎样才能管得少？实际上就是要学会有效授权。就像案例中的刘经理，作为一个管理者，无论做得多辛苦，一个人都很难将大大小小的工作都扛在肩上，而且“一力承担”的后果会让下属丧失责任心和自主工作的意识，沦为只懂得听从“命令”的工作机器。而在授权这一管理艺术上，外国的一些商业先驱者做得要更胜一筹。无论是韦尔奇，还是松下幸之助，他们都懂得用授权来拓展员工的潜力，而这也是他们能够不断发展壮大的重要原因。
松下幸之助被誉为日本的“经营之神”，而他的授权之道就让人叹为观止。1926年，他计划在日本的金泽设立一个分部，在招聘员工时，他看中了一个只有19岁的小伙子。松下幸之助直接对小伙子说：“我们准备在金泽设立一个分部，我想将这项工作交给你。无论是租房子，还是购置物资设备，你都可以全权负责。现在，资金已经到位，你现在就过去开展工作吧。”小伙子听了他的话，非常吃惊，简直有些懵了。要知道，他还这样年轻，而且才刚刚进入公司工作，工作经验并不是很丰富。小伙子表达了自己的疑虑，松下幸之助却肯定地说：“你可以做到的，我会支持你。”
就这样，小伙子带着资金和松下幸之助的授权来到金泽，并且马上开始了工作。小伙子做得很用心，几乎每天都要给松下幸之助写信汇报工作。第二年，松下幸之助有一次路过金泽，小伙子便邀请他过去检查工作，而松下幸之助却拍了拍他的肩膀，道：“不必了，我相信你，你直接向我汇报就可以了。”因为松下幸之助的信任和全权授权，小伙子深受鼓舞，也非常感动。在他的用心经营下，金泽的分部越办越好，也给公司带来了不菲的收益。
后来，在回忆起这件事时，松下幸之助感慨道：“我做事时会给予下属这种信任的授权，而这还从来没有给我带来过失败。用信赖和权力去激励员工，这样才能培养出最优秀的人才。”
看了这个案例，你是否也会对松下幸之助的授权之道心悦诚服呢？一个优秀的管理者必须要懂得授权，而对于合理授权的掌握程度也在一定程度上决定了一个管理者到底能走多远。那么，授权到底能带来哪些好处呢？
一、帮助管理者提高工作效率
时间是我们每个人人生中最宝贵的财富，作为一个管理者，你可以通过很多途径来规划管理自己的时间，比方说早到晚退、做一份详细的时间规划表、把工作分出轻重缓急等，这些时间管理方法都可以提高你的工作效率。然而，在这些方法中没有任何一种可以比合理授权更加直观、有效地节省时间，提升管理者的工作效率。若要成为一个高绩效的管理者，学会合理授权是必须掌握的一门艺术。当你授权给下属时，也就意味着，你将通过下属逐渐在组织中形成间接的影响力，与此同时，你的管理范围和交际网络也将得到拓展。而且，一个人的智慧、时间和能力毕竟是有限的，如果能够让下属更多地参与进来，大家一起处理工作中的问题，那么工作效率势必就会得到提升，另外在这一过程中决策压力也会分散到众人身上。
二、帮助管理者提升管理能力
授权的过程能够让管理者和下属之间相互启迪，有时候，管理者不需要说太多、做太多，也许只需要一点引导、一点启发，就能够让下属茅塞顿开，从而积极、乐观地投入工作中去。而这样的过程无疑也是管理者最好的练兵场，身在其中的管理者可以在不断的授权和控制过程中，掌握应对各种人和事的能力，增加对组织运行管理、任务分配的处理经验。当你能够将授权与控制把握在一个微妙而恰当的平衡点时，那么我需要恭喜你，因为你的管理能力已经提升到了一个崭新的高度，而且你将跳出繁重的管理事务之外，拥有更多的时间和精力去思考和决策。另外，你的下属也将越来越多地成为你的眼睛和大脑，帮助你一起看，一起思考，一起发现和反思工作中的问题。
三、增进管理者和员工的交流
当一个管理者对下属授权时，无疑也代表着一种信任和托付，以此为基础的交流也代表着双方将收获更多的尊重、诚意和信赖。可以说，这是上级和下级之间最好的交流方式之一，能够有效地拉近两者之间的距离，增加彼此之间的信任感，从而使团队氛围更加融洽。而且，通过管理者的授权行为，下属将会得到更多的历练机会，这也是一种无形的辅导和培训方式。
四、提升组织整体管理水平
现如今，组织的发展增速是显而易见的，而组织管理的难度也在随之增加。在组织管理中，常常困扰管理者的一个问题就是“人”，要推动和运转一个庞大的组织结构必须有足够的人。“人”从哪里来？这就需要管理者通过授权逐级逐层将不同的人安排在不同的管理层次上，条理分明，责权明确，这样才能有效提升组织结构的运转速度和效率。
五、提升公司的整体效益
我们不妨来举个例子，某公司的团队管理者一天能够拜访10个VIP客户，然而只有其中的3个客户才能全心投入地用100％的精力去顾及，也就是说，有70%的客户都无法照顾周到，且因此而流失客户的可能性也会增大。假如这位管理者将手中的7个VIP客户分出来，分别分给7个下属的话，那么每个下属都可以用100％的精力去照顾自己的VIP客户，这样一来，这10个重要的客户关系都能得到很好的维护，公司的收益也会大大增加。
管理者如何有效地授权
作为一个21世纪的管理者，在这个飞速发展的商业社会里，所要面临的管理工作已经变得非常繁杂，各项工作可以说是千头万绪。如果不懂得合理授权，管理者即便是三头六臂，只怕也会有力不从心之感。因此，授权可以说是每一位管理者的一门必修课。然而，光知道“需要授权”这是远远不够的，我们还需要懂得“怎么授权”。
其实，在现实工作中，授权失败的例子比比皆是，有的授权行为在中途就被管理者收回去了，而有的授权最终得到的结果也不尽如人意。这些失败的授权大多是因为缺乏系统而有效的授权方法，从而让授权行为最后以失败而告终。所以说，我一直和学员强调，授权并不是一项简单的管理职责，它更是一门艺术，需要技巧和行为美感来做依托。
一、量其能，授其权
在决定授权时，管理者首先要确定授权给谁，授权的对象有多大的能力，适合授以多大的权力。我们将人比作碗、将权力比作水的话，就是说，管理者要知道下属是多大的碗，然后根据碗的大小来装水，若是装得少了，就是大材小用；若是装得多了，则是水满则溢，过犹不及。
南航股份海南公司曾根据机长的工作性质提出了一个新的管理理念：让每一位机长都成为航班的“总经理”。该公司认为，仅仅将机长束缚在技术岗位上，实在是有些“大材小用”，机长的管理范畴不应该仅仅是保障飞机安全，还应该掌握航班的服务质量、成本控制、经营效益。例如，机长可以作为航班的管理者，监督和考察空姐的服务质量；在工作过程中，通过科学、有计划地用油来节约成本、增加效益；通过与顾客的沟通，及时了解顾客乘坐该航班的体验等。通过这种新颖的角色定位，机长不仅仅是承担了保障航班安全的责任人，更成为了整个航班的主人翁。
这一新的理念和责权分配充分调动了机长的主人翁意识，其成效也是非常显著的。
有一次，在执行CZ3433三亚至成都航班任务时，驾驶2922号飞机的一位机长在驾驶过程中，自动驾驶仪出现了故障。这位机长将要面临两种选择：一、在中途备降，这样的话公司将因此承受巨额的经济损失，另外也会影响乘客的行程安排；二、继续飞行，但是需要人工操纵飞机，这样一来，机长在深夜飞行过程中要忍受诸多疲顿反应。机长认真考虑之后，决定继续飞行。在副驾驶的默契配合之下，凭借着高超的飞行技术，经过四个多小时的驾驶，飞机终于在成都双流国际机场安全着陆。该机长凭借着强烈的责任心和超凡的判断力，既保证了飞机安全着陆，又让旅客准时到达了目的地，而且还让公司避免了巨额的经济损失，可谓是难能可贵、一举三得。
作为一个受人尊重且需要强大的决策力和判断力的职业，机长往往都具有非凡的能力和责任心，而南航股份海南公司也正是看中了这一点，充分调动了机长的主人翁意识，让其能够“大材大用”。
另外，需要我们注意的是，能力虽然是授权多少的一个重要依据，但肯定不是唯一的恒定标准，比方说还有人品、素质。在现实中，我们也曾看到过这样的例子：技术员在参与了企业的核心技术后，带着技术投奔了其他公司；财务人员利用自己的职权挪用公款，甚至携款私逃；销售人员跳槽时将公司的客户资料和销售团队都挖走；等等。这些人可能在工作能力上毋庸置疑，但是却缺乏了诚信和商业道德。因此，管理者还需要培养自己的识人之能，在挑选授权对象时要综合考察对方的能力和人品，以免让一些背信弃义的人利用权力给管理者、团队和公司造成重大损失。
二、核定授权的工作范畴
管理者在授权时必须明确所下放的工作范畴，让下属有一个明确而清晰的认识，然后根据工作范围给予下属恰当的权力。在这一过程中，如果下放的权力过少，会让下属在工作过程中处处受挫，工作积极性也受到影响。处理不好的话，甚至会让下属产生激愤和不满情绪，觉得管理者是故意刁难和耍弄自己，这比不授权还要糟糕。当然了，若授权过多也会产生很多问题，比方说会让一些偷奸耍滑的员工有了可乘之机，从而滥用职权，做出危害团队和公司利益的事情。
因此，授权一定要把握好一个合适的度，让下放的权力和下属需要承担的工作职责相适应，既不可无原则地放权，也不能手指握得太紧，让下属觉得憋屈、难以为继。
三、根据具体情况合理授权
授权的过程并不是单一的、一成不变的，管理者需要根据具体情况，随时改变授权的权限、策略、内容等。比如对于一个刚进公司的新员工，工作经验不足，则可以采用制约授权方式，让他做一些最基本的工作，同时对工作质量实时地监督检查，以便让他尽快地熟悉工作内容；等一定时间之后，新员工已经具备一定的工作经验，但是仍然缺乏技巧，这时应该采取弹性式授权，也就是说，在完成基本工作的同时，不时地交给他一些有挑战性的工作。这时候，管理者所扮演的应该是教练的角色，在给予下属工作支持的同时，也通过言传身教扶持下属上马，让其尽快成长起来；管理者将下属扶上马之后，也不能马上做甩手掌柜，要小心地送一程，这时候可以采用不充分式授权方法。也就是说，可以将重要的或者有挑战性的工作交给对方独立完成，但是要做好幕后的监督工作，同时也要表现出长者的姿态，成为对方的支持者和后盾。
四、适时进行反馈与控制
为了掌握下属的工作进展，以及保证任务能够及时完成，管理者有必要做好监督和检查工作。这就要求管理者要随时关注工作进展信息，并且做好与被授权者的沟通工作，要求对方及时将工作进展情况反馈上来，以便管理者及时引导和纠正偏离工作目标的行为。
同时，管理者也要根据授权的结果及时进行调控。比如，当被授权者出现懒惰懈怠的情况时，管理者要进行督促和纠正，并且让其承担相应的责任，及时更换不合格的被授权者。如果发现有滥用职权、违法乱纪者，管理者更要及时收回权力，并且根据公司规定或者法律规范予以处罚。
利用授权培养优秀人才
作为一个管理者，为团队和公司培养人才也是不可推卸的重要责任，然而，因为在短期内很难看到成效，所以也常常被一些管理者忽视。不过，真正高明的管理者绝不会在这一问题上疏忽大意。比如，通用电气公司(GE)的总裁从很早就开始物色人选来接替自己的位置，而这也是GE一直以来的一个传统。相反，在中国有很多优秀的公司最终都会因为没有合适的接班人而导致公司高层动荡。从现实的企业经营管理来看，许多管理者也同样面临着这样的问题。
即便不是为了企业大局考虑，单单从管理者个人而言，培养优秀的人才也是非常必要的，因为这会让管理者身上的担子轻很多。有些管理者总是感觉疲惫不堪、力不从心，然而又不肯将权力下放，因为总觉得没有人才可以胜任自己的工作。可是，我要告诉你的是，如果你一天不能从这个思维怪圈里走出来，就一天无法做到轻松自如。若想让自己的管理团队充满活力且拥有超强的执行力，你必须完成这项任务：培养出色的人才。
授权的过程是一个长期学习、实践和思考的过程，而授权不充分往往是管理者最容易出现的问题，就是说做不到彻底、安全、恰当地授权。权力下放的过程将会由管理者赋予下属相应的权利和责任，然而从本质上而言，授权的意义绝不仅限于此，它更能够最大限度地激发员工的潜能，让团队获得惊人的效益。所以，有效授权在强化管理者、员工的团队意识的同时，也能够很好地提高下属的工作技能和业务水平，使其在“沙场练兵”中成长为优秀的专业人才。
在利用授权进行人才拓展和培养方面，我经常给学员列举的例子就是谷歌。下面我们也不妨探讨一下。
谷歌(Google)作为一家闯入世界500强的年轻公司，它虽然只有短短十几年的发展历史，但是其发展速度之快的确让人忍不住侧目，甚至能够与苹果、微软等老牌企业巨头比肩。2014年2月，谷歌公司的市值第一次突破了4000亿美元，仅仅居于排名第一的苹果之后，成为排名第二的企业巨头。
谷歌的成功很大程度上源于它的创新，它总是能够冒出很多稀奇古怪的念头来推动新型产品的出现，比如智能眼镜、无人驾驶的汽车等，而这些创意和开放的企业文化以及相对宽松的授权方式是密不可分的。
谷歌为了能够充分激发员工的聪明才智，从来不吝啬于给予员工充分的权利，让他们自由支配自己的时间、行为、思想和创意。在员工数量上，它仅仅比苹果和埃克森美孚公司略逊一筹，而它也一直试图通过充分的授权和宽松的文化氛围将公司打造成一个充满活力的舞台，让所有员工都能凝聚在一起以各种方式进行创新和创造。
谷歌给予员工的与众不同的权利，具体表现在以下几个方面：
1.所有员工可以自由出入谷歌餐吧(Google Café)
通过这种方式，谷歌鼓励不同部门之间的员工进行交流，在交流工作和娱乐的同时，也能激发跨部门之间的创意和想法。
2.可以直接给公司任何领导发邮件
在谷歌，无论是部门经理，还是最基层的员工，都有权利给任何基层的管理者发邮件，发表自己的看法，或者提出自己的设想和创新理念。
3.利用谷歌汇问(Google Moderator)征询员工意见
谷歌汇问(Google Moderator)是一款创新管理工具，由谷歌工程师自己开发设计。而这款工具的设计理念就是最大限度地征集所有员工的想法。每当召开公司会议或者召集大家探讨技术问题时，大家都能通过谷歌汇问选择自己感兴趣的问题。通过这一工具，每一个员工都可以通过投票的方式对一些想法、问题或建议表达自己的意见。
4.每周一次全体例会可以让员工自由提问
谷歌每周都会召开一次全员例会，在例会上员工可以向任何一个阶层的管理者提出与公司经营有关的任何问题，没有数量限制。
5.谷歌全局缺陷跟踪管理系统（Google Universal Ticketing Systems，简称"GUTS"）的运用
根据这套管理系统，员工如果发现公司事务方面的任何问题和缺陷，都可以直接提交报告。而谷歌会对这些报告进行审查和核实，并且及时解决问题。
6.FixIts项目
所谓FixIts项目，是谷歌公司的一个“冲刺”项目。也就是说，在这个时间段内，所有员工都要放下手上的工作，集中大家的智慧专心应对一个特定的问题。
7.各种各样的员工调查
谷歌人力运营高级副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)曾这样说道：“我们定期对员工进行调查，了解他们对各自经理的看法，然后使用该信息公开表扬最优秀的管理人员，并将他们评为下一年的导师和工作榜样。最差劲的管理人员会接受大量的辅导和培训，其中的75%会在一个季度内得到改进。”我们不难看出，谷歌公司对员工想法的重视程度。
8.20%创新时间
所谓“20%创新时间”，即公司员工可以拿出上班时间的20%时间自由支配，去研究自己感兴趣的项目，也可以自由创新。这一理念被谷歌公司提出后，曾被很多科技公司争相效仿。而谷歌的很多重要项目如Google Talk、Google News、AdSense、Gmail等也都是因为这一理念而孕育出来的。这些产品的开发也大大增加了谷歌的市场竞争力，同时也让它逐渐从一个做网络搜索的公司涉足到了更多领域。当然了，通过这一方式，谷歌也为公司培养出了众多才能卓著的优秀员工。
事实上，谷歌赋予员工的权利以及开放的管理方式并不局限于上文中所列举的这些，我也不一一赘述了。而这其中所蕴含的授权理念和管理文化值得每一个管理者深思和参考，我们也可以从中领会到，有效授权确实是挖掘和培养优秀人才的绝佳途径。那么，具体表现在哪些方面？
1.授权能够激发员工的工作热情
授权本身就体现了对员工的一种信赖，而有效而充分的授权则是激发员工工作热情的最好强心剂。著名管理专家柯维曾总结说，授权并信任才是有效的授权之道。这句话总结得再精辟不过了。只有有效的授权才能让员工拥有自主决策的权力，才能让员工的思想和创新理念得到充分拓展和开发。
另外，我们也不得不注意一点：信任的前提是对方值得信任。也就是说，管理者在选择被授权者时，要先确定对方值得信任。双向信任才能保证团队有一个良好的工作氛围，同时也只有做到双向信任才能让授权行为持续进行下去。处于双向信任氛围中的员工会因为管理者的信任对工作充满热情，而对管理者的信任和尊敬也会让员工感到温暖、踏实，进而全身心地投入被授权的工作中去。
2.授权将会给员工一个更高的目标
亚里士多德有一句名言：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标，一个奋斗的目标。”而通过授权，管理者将赋予下属一个更高、更长远的目标，同时也会让员工看到职业生涯中新的高度和新的领域，有时候这对员工而言，甚至比加薪更重要。而有效授权也是一个不断明确目标和完成目标的过程。管理者需要将任务目标清晰地告诉下属，然后赋予对方达成这一目标需要的权力，同时也让对方明白对于实现目标应该承担的责任。在此之后，员工才能充分运用手中的权力，竭尽全力地实现目标。所以说，有效授权离不开目标设定。而通过授权行为所设定的更高目标对下属而言，将是一个新的挑战、新的高度，这会最大限度地激发员工的斗志和创造力。
因此，我一直认为，目标可以说是有效授权的核心灵魂。管理者在授权时，一定要给下属确定一个清晰的目标。通过向这一目标不断迈进的过程，员工也将渐渐发挥出自身的潜力和价值，真正成长和成熟起来。
3.有计划的授权会让员工感觉踏实、有底气
管理者在授权时不能是盲目的，应该有一定的计划和步骤。一个合理的授权计划是有效授权的起点，在这个起点上，管理者可以根据计划有步骤地一步步实施，让员工在职责明确、权限清晰的情况下，逐渐平衡责任和权力的杠杆，更好地完成工作。
相反，没有规划的盲目授权会让员工感到没有安全感，仿佛在走钢丝一般，不知道一脚踏空将会陷入什么样的境地。而在管理者的扶持和一步步规划下，被授权者将会觉得更踏实、更有底气，因为他知道有人在关注着他，一步步引导他。
4.有效授权让员工拥有更好的发展空间
授权需要管理者给予员工更多的自主空间，让对方学会做出一定的决策和规划，并且对自己的工作负起责任。一旦建立起良性的内部授权机制，员工便能够在这种良好的授权氛围中，获得个人发展空间，实现自己的价值。因此，空间可以说是有效授权的追求。
有些管理者总是抱怨留不住人才，实际上就是因为不肯放权，让员工觉得完全没有发展空间。如果一个职业让人完全看不到发展空间的话，又有多少有志向、有才能的员工愿意一直平庸地待下去呢？
信任、目标、计划、空间是有效授权的必备元素，只有具备了这四种元素的授权才能行之有效，才能培养和留住优秀的人才。而具备了这四种重要元素的有效授权也是员工得以成长的肥沃土壤，它是管理者提升业绩、留住人才的重要途径。
授权后要做好控制工作
作为一个管理者，确定目标，做出决策，然后授权给下属去完成任务，这些都是至关重要的任务，然而，接下来还有一项任务是不能忽视的，那就是授权之后的监督控制工作。所谓授权，并不是说要“让权”，把所有的事情布置给下属之后就可以高枕无忧了。即使将一项任务的具体操作流程交给下属去完成，管理者实际上还是要对其负有相应的监控责任，而且对于授权之后的结果，管理者仍然负有几乎全部的责任。因此，管理者在授权之后，决不可掉以轻心，要根据具体情况做好控制工作，以免工作目标或者执行方法出现偏差。
对授权进行控制的过程，实际上也是管理者确保自己制定的目标和决策能够得到执行的过程。执行力是提升团队效益的关键，而藏在执行力背后的必然是有效的监控手段。那么，到底什么才是有效的监控手段？我们不妨先来看看一手创建罗兰·贝格国际管理咨询公司的罗兰·贝格是怎么做到有效控制的。
身为一个大企业的总裁和创始人，罗兰·贝格可谓是日理万机了。然而，他从来不会在大大小小的事务中感到焦头烂额，也从来不会忘记工作中哪怕一件小事，因为他有一个绝技——备忘录音。每天，他都要会见很多要人，做出很多决策，且授权给下属很多任务，而他习惯于将所有重要的事情都用录音机录下来，然后再让秘书将录音内容打印出来，发放给相关的工作人员。他在一天之内一般需要给四五十个人发放“内部备忘”。
当然了，这并不是事情的结尾，而仅仅是控制工作的开始。他会让秘书将每一份“备忘录”上都标注好核查的时间，时间一到，这份备忘录就会再次出现在他的办公桌上。然后，他便会根据备忘录中的内容一项项核查工作的进展情况。因为这样的控制方法，从来没有一项他重视和关心的工作会被忽视，也没有任何一个被授权者能够在他眼皮底下浑水摸鱼。当这种做法在公司内部慢慢形成一种习惯和文化之后，授权后的控制工作也就变得顺理成章、简单易行了。
所谓“条条大道通罗马”，有效的监控方法当然并不只有一种，不同的管理者在面对不同的员工、不同的公司环境时都会有不同的控制之道，不过其中所要关注的要点却是异曲同工。因此，我结合自己的多年培训经验，列出了以下几点以供参考。
一、“命令”追踪
作为一个管理者，有时难免事务繁多，很难做到事事都兼顾，甚至有时候在授权给下属一项工作之后，会忘了自己布置的任务和发布的命令。这种情况无疑是非常糟糕的，一方面会出现监管不力、下属执行力差的问题，另一方面也会影响下属对管理者的评价，降低管理者的威信。因此，管理者在发布命令之后，一定要进行命令追踪。
在1995年之前的233年间，世界上还存在着一个庞大的企业——巴林银行，它的分支机构遍布全球，下属有四个集团，有40000雇员为其工作，而如今的世界却早已淡忘了这个名字，因为就在1995年2月27日，这个有着233年历史的企业宣布破产了。而究其原因，竟然是因为一个人——李森。李森曾是巴林银行最出色的交易员之一，他的工作能力非常出色，业绩也很突出，据说他一个人带来的利润曾一度达到银行其他工作人员的总和。正是因为他出色的工作能力，董事会为了表示对人才的重视，做出了一个决策——授予李森先斩后奏的权力。也就是说，无论他做任何决策，都可以先做，再向董事会报告。然而，谁也没有想到，正是这个决策最终将巴林银行带入了绝境。
1994年底，李森判断日本股市将会上扬，为了利用不同地区交易市场上的差价来获得巨额利润，李森做出了一个决定——套汇衍生金融商品交易。因为他有先斩后奏的权力，这项重大决策没有经过任何审查和商议就实施了。之后，李森更是进行了一场豪赌——他购进了价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，又做了200亿美元的日本债券和短期利率合同期货交易。至此，他等于将整个巴林银行的前途都压在了日经指数会上扬这一推断上。
然而，日经指数却跟李森开了一个并不好玩的玩笑——1995年1月，日经指数一路降到了18500点以下。这让巴林银行一下子损失惨重，几乎面临绝境。为了挽回败局，李森试图通过买断的方法促使日经指数回升，然而依然没有成功。最终，巴林银行越亏越多，只能看着十亿美元在短短几个月的时间里化为乌有。英格兰银行也曾试图采取一些补救措施让巴林银行起死回生，但依然是回天无力了。就这样，这家拥有二百多年历史的企业在短短几个月时间内便走到了尽头，而李森可以说是“功不可没”了。
没有追踪和监督控制的无限制授权无疑是非常危险的，因为这就意味着将任务的成败和整个团队的利益都压在了一个人身上，而谁也无法保证被授权者能够最终成功。
命令追踪的方式一般可以分为以下两种。
第一种，管理者根据具体情况，确定一个具体期限，一到时间就亲自去监督视察，看看命令的执行状况或者任务的进展情况；
第二种，管理者在发布指令、布置任务时，就与下属商定好一个期限，下属每过一段时间便当面汇报工作情况，或者呈交书面报告，说明命令执行状况。
在进行命令追踪时，管理者首先要明确命令追踪的目的：
（1）考察下属是否在按照原定计划执行命令；
（2）看看是否有意外状况发生，以免阻碍工作的正常进展；
（3）考核一下下属完成任务时的效率；
（4）在追踪中反思自己的命令或者决策，以便提高自己的授权技巧以及管理水平。
在明确命令追踪的目的之后，管理者应该做到有的放矢，进一步确定追踪的关注点。下面，我将列举几个关键点，以供参考。
（1）已经完成的任务的质和量；
（2）工作完成的速度；
（3）下属的工作态度；
（4）在已经完成的任务中，下属是否发挥了自己的创造力；
（5）原先的命令或决策是否合适，有没有需要做出调整的地方；
（6）下属是否真正理解了你所下达的命令或者做出的决策，是否继承了你的精神和理念。
二、授权控制
授权不等于弃权，更不是对已经下放的工作撒手不管、置之不理，管理者在授权之后还需要对工作进行有效的授权控制。授权控制也是保证任务得以保质保量完成的强有力保障。有效的授权控制具体应该从以下几个方面着手。
1.恰当合理的目标控制
一项工程量比较大的工作，往往可以分解成许多阶段性的小目标，管理者可以分别检查每个小目标的完成情况，这样可以方便控制工作进程。最好是建立一项定期报告制度，要求被授权者定期向管理者汇报任务完成情况，以保证授权的过程没有偏离管理者的预定目标。
2.在态度上给予充分的支持
一旦授权给下属，管理者就应该对下属表现出充分的信任和支持，除非出现了重大偏差和失误，管理者最好不要过多干涉下属的具体工作。对于下属在工作中出现的小失误，管理者也应该保持宽容的态度，鼓励下属勇于尝试。
3.制定良好的奖惩制度
当下属表现良好、取得较大的工作成绩时，管理者要给予其充分的肯定和褒奖，也可配以相应的物质奖励，这样可以激发下属更大的工作潜力；对于工作的不足，管理者也要给予一定的引导和建议，激发下属的工作积极性。
不过，一旦发现下属的工作能力太低，根本难以完成布置的任务或者下属的工作方式已经严重偏离原先的计划，甚至给团队带来巨大损失时，管理者也要及时发现和更正，并停止授权，以免给团队带来更大的损失。
三、授权评估
完成既定的任务还不是授权行为的终结，下放的任务完成后，管理者还要进行授权评估，看看这次授权行为是否达到了自己预期的效果。若达到了预期效果，就应该将授权的经验和技巧继续推广；如果没有达到预期目标，也要进行相应的检讨，以查找授权中的不足。授权评估一般从以下几个方面进行。
1.被授权人的状态
授权结束后，管理者应该考察一下被授权人的精神和工作状态。如果被授权者精神饱满，且对接下来的工作充满热情和期待，说明这次授权对被授权者而言是非常有益的，他在其中收获了成长和成就感，这也说明管理者的授权技巧在下属身上发挥了巨大成效。相反，如果下属表现得萎靡不振，甚至怨声载道，那肯定说明管理者的授权行为出现了偏差。
2.授权的工作成效
授权之后的工作成效可以从任务完成的速度和质量两方面来评估，当两者都比预期的要好时，说明授权行为是成功的、是卓有成效的；如果两者都表现得不尽如人意，甚至出现明显下滑现象时，说明这次授权过程肯定存在某些问题。
3.管理者的状态
任务完成之后，管理者也可以从自己的状态评估一下授权的成败。如果管理者感觉自己比以前更忙了，授权后产生的新问题让自己疲于应对、分身乏术，那么这种授权肯定是失败的；如果管理者感觉良好，不但工作完成得利索、漂亮，自己也清闲很多，可以从繁琐的日常事务中跳出来，思考和规划更长远的市场布局，那么这样的授权无疑是非常成功的。
管理者授权的六大误区
一个优秀的管理者不仅需要所在领域内的专业知识和组织技巧，还需要出色的人事安排能力。也就是说，管理者要知道什么样的人做什么样的工作、安排在什么样的岗位上才是最合适的。很多管理者在面对人事安排、对员工进行不同形式的授权时，总是感觉难以下手，究其原因，大致有以下几个方面。
平时工作太繁忙，管理者感觉自己已经焦头烂额，根本没有时间闲下来思考怎样有效授权；
管理者对下属没有足够的信任，不相信对方能够像自己一样准时、快速地完成任务；
管理者从来没有意识到有效授权还需要技巧和方法，也没有好好考虑过；
管理者从前有过授权失败的经历，所以形成了经验主义，觉得授权给下属还不如自己完成任务。
一个管理者如果对公司的大小事务全都一手包揽的话，这个团队便绝对不可能成为一个有生命力的健康的优秀团队。原因有二：一是一个人的时间和精力是有限的，如果大包大揽的话，管理者永远都有做不完的工作；二是在没有授权管理的团队中，员工永远都没有机会和空间成长起来。下面，我们将针对管理者在授权管理中经常出现的六大误区进行详细解析。
一、不相信下属能够尽职尽责
信任是一个双向的过程，一个人若无法给予别人信任，那么他也将很难赢得别人的信任。中国有一个成语叫“投桃报李”。管理者若是能够给予下属足够的信任，合理地下放权力给下属，下属也会因为管理者的信任而充满责任感和激情，从而努力让自己成为一个值得信任和值得托付的人。
因此，管理者在授权管理中，要学会通过授权尽量多给下属一些机会。当然了，授权的过程中也难免遇到不尽如人意的情况，这时候最重要的是查找原因、总结经验，以便在下次授权时做得更好。所谓“千军易得，一将难求”，真正的人才是需要发掘和培养的，如果一点信任和努力都不肯付出，又如何能够做好管理工作呢？
二、总觉得一旦授权，自己就对工作失去了控制
容易陷入这种思维怪圈的管理者，心态肯定是不够开放的。所谓“管理”，管的绝不仅仅是具体事务，更多的时候管的是人。因此，一个合格的管理者一定要学会通过“人”来管“事”。只要管好了“人”，事情自然也就在自己的掌控之中。有句话说“不想当将军的士兵，不是好士兵”，而将军就是要统领士兵的，同样的，如果一个人始终抱着“士兵”的心态工作，不懂得如何做一个统领士兵的好将军，那么又何谈成功、何谈管理呢？
因此，我想再次强调一遍，只要学会了把握住人，就是对事情最好的掌控。一个合格的管理者一定要自己走出这种思维怪圈，不必总是担心一旦授权就会让一切失去控制。
三、认为什么事情离开自己都不能正常运转
在这个世界上，地球离了谁都可以照样转，而在管理工作中，离开了一直坐在管理者位置上的那个你，难道就转不下去了吗？不得不说，有这种思维倾向的管理者可能有点太把自己当回事了。若是不相信的话，你也不妨试试看，将工作内容详细地交代给下属后，你休假一个月，看看公司是不是真的就运转不下去了？其实，它照样能转起来。
四、担心授权后自己的职权就会降低
有人担心“工作离开自己便不能正常运转”，而有些人却恰恰担心“工作离了自己依然照样转”，因为这样的话，自己的地位和职权就会受到威胁，一旦授权后将下属培养起来了，对方随时都有可能取代自己。中国有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”，这便是这类管理者内心的真实写照。然而，从现实角度考虑的话，这似乎也不无道理，而一些管理者正是考虑到这一点，才不肯放权。
然而，这种意识实际上是建立在一种缺乏竞争意识、墨守成规、具有严重局限性的思维模式之上的。如果你永远将自己的发展空间局限在这一方小小的天地，而世界也永远静止不动、不再变化的话，那么这种思维模式也许还有一定的价值。然而世间最怕的就是“如果”，谁能保证这些“如果”能实现呢？就算你愿意停滞不前，只愿守住自己的一方小天地，可是谁能控制得了外部世界的变化呢？在你停滞不前时，别人可能一直在努力壮大自己，那么你的生存空间就会被别人不断压缩，竞争这个残酷的车轮也迟早会将你倾覆在车辙之下。
因此，作为一个管理者，真正高明的做法是，选择一些工作授权给下属，然后腾出更多的时间和精力去思考、去规划，去进军新的领域，去开拓新的市场。这样一来，你将带动整个团队、整个部门、整个公司不断发展，不断强大，获得更多的利润和收益，让整个公司进入一种良性循环状态。与此同时，随着团队和公司的不断壮大，你也相应地会获得更大的职权。
五、觉得自己能更快更好地完成任务，不需要授权
管理者在工作过程中因为技巧和经验的积累，总是会产生一种错觉，觉得将任务交给自己完成肯定比授权给下属来完成要快得多。然而，事实上，这只是幻觉罢了。针对同一件事情，不同的人有不同的想法和思路，谁也不能保证自己永远比别人做得好，自己的想法永远比别人高明。只要找对了人，找到合适的被授权者，说不定比管理者自己完成得还要好、还要快。另外，需要注意的是，管理者自己毕竟只有一个人，而下属却可能有好几个人、几十个人，甚至几百个人，当你将一项任务分散到这许多人身上时，你还敢说自己肯定比大家做得快、做得好吗？
下属其实和管理者一样，都迫切想要提高自己、完善自己，因此，被授权后激发出来的激情和潜力将是难以估量的。而所谓管理者，真正需要做的事情是将更多的时间和精力用在寻找合适的被授权者上。
六、觉得下属已经很忙，不好再赋予任务
这种观念虽然听起来颇有人情味，但实际上却会阻碍员工和团队的正常成长。如果一直抱着这种念头，一方面公司的工作效率会大受影响，另一方面你也很难真正挖掘出下属的潜力空间。学会让你的下属去适应挑战、接受挑战，这将会让他之后的工作变得轻松、容易很多，而且整个团队的绩效也会因此获得很大提升。
其实，对于任何一个有追求的员工而言，工作的意义绝对不仅仅是每月的工资和一日三餐，更重要的是工作带来的成就感、价值感与使命感。接受挑战，才能发掘出潜在价值，获得更大的成功。而作为管理者，提出挑战、激发员工潜力就是你的任务。
