赢在新员工：如何做好新员工入职培训
当新员工进入团队后，首先要面临的一个环节就是入职培训。新员工培训的过程，实际上就是员工由一个“社会人”转变为“团队成员”的过程。在这个过程里，员工通过学习和管理者的指导积累工作经验、掌握工作技能，并逐渐适应团队环境、文化和价值观，明确自身角色定位，在具体的工作实践中发挥自己的才能，从而有效地推动团队的发展。
对于团队管理者而言，新员工是否愿意留在你的团队中工作，在很大程度上就取决于他们在培训过程中的一些经历，以及对团队环境（比如团队文化、价值观、制度、人际）的感受。在此期间，员工的态度、行为、业绩，都与培训的效果有着密切的关系。由此可见，新员工入职培训的重要性是不言而喻的：
（1）降低员工流失率。团队的培训效果越好，员工愿意加入团队的意愿就越强烈，这样一来，团队就能够有效地吸引和留住人才，同时也节省了再次招聘而产生的成本费用。
（2）帮助员工尽快适应岗位需求。通过对新员工进行专业的岗位技能训练，新员工能够迅速掌握工作流程、积累工作经验，减少工作中的失误率，从而尽快适应岗位需求。
（3）激发新员工的工作热情。新员工在培训的过程中，能够清楚地了解自己的岗位特征、工作内容，以及他们对团队的期望，这样往往能够激发他们的工作热情。
（4）增强团队的稳定性和凝聚力。如果新员工入职培训能取得较好的效果，新员工对团队就会产生浓厚的工作兴趣，愿意加入公司中来，由此就会增强团队的稳定性和凝聚力。
上世纪末，全球信息产业进入新的发展时期，引发了最为引人注目的技术革命。进入21世纪，信息产业的“井喷式增长”，导致许多传统行业，甚至包括一些老牌的IT企业都遭受了巨大的危机。然而，在这个风云变幻、波谲云诡的商业环境中，IBM公司却依然以较快的发展速度稳稳前行。
这家拥有百年历史的巨头公司，为何能历经风雨而不衰？IBM的一位企业高管曾总结说：“我们在全球范围内挑选最杰出的人才，这些顶尖的人才所组成的团队，是IBM成功的根本。”下面，我们来了解一下IBM公司是如何对新员工进行培训的。
一、新员工的历程
由于公司多元化文化发展的需求，IBM每年都要招纳一批新生代员工，为公司注入新鲜血液。IBM在进行员工招聘时，主要观察员工的专业技能和素质，比如沟通技巧、计算机操作能力、英文水平以及个人的发展潜力等。其中，IBM尤其看重员工的发展潜力，HR认为这关系到员工接受新知识、新事物、新观念的程度和灵敏度，以及他们对新环境的适应能力，这对员工未来的职业发展至关重要。
新员工进入IBM后，HR首先要对他们进行为期4个月的集中培训，内容主要包括IBM的诞生、发展史、规章制度、工作流程、技术要求等。培训形式主要是课堂授课和实地练习两种方式。培训结束后，HR会对员工的培训情况进行考核：合格者，获得结业证书，进入IBM实习；而不合格者，则不得不予以淘汰。
在IBM看来，长达4个月的培训，仅仅是让员工对IBM概念有一个初步的了解。要想成为IBM的正式员工，还需要经过一年时间的实习期。在实习期间，公司会给每一名新员工指派一位富有经验的师傅，进行“一对一”帮带辅导。而且师徒二人要共同制订一个实习计划，明确师傅教授的内容、徒弟学习的内容。在实习期间，师傅必须要将徒弟的实习情况定期地向HR部门以及新员工所在部门进行反馈。
实习期结束后，员工就要对自己职业方向作出选择了。年初，HR会要求员工写一份工作计划和职业发展计划，内容主要围绕在“是继续在现任工作岗位上发展，还是要求变换岗位”这一主题上。如果希望留在现任岗位上，员工可以向HR部门提出还需要参加哪些方面的培训，希望参与哪个项目的研发……当然，员工也可以要求继续与师傅一起工作；员工如果希望变换岗位，则需要在职业发展计划书中表明自己目前已掌握的专业技能，以及对新的工作岗位有怎样的想法，等等。
三、员工的职业生涯
IBM将员工视为企业最宝贵的资产。该公司自诞生以来，就始终秉承着“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”的重要原则。IBM的一位高级副总裁曾表示：“让员工在平等与尊重的工作环境中，给他们提供系统的学习和培训，让他们在充满挑战性的工作中实现自我价值与满足感。”正是由于IBM致力于实现员工的自我价值，让员工与公司一起成长，所以才能吸引源源不断的优秀人才，成为企业发展的强大动力。
IBM对员工的个人成长抱有很大的期望，为此，IBM专门为员工提供了两种职业发展通道——管理与专业。如果员工希望从事管理方面的工作，公司就会对该员工进行考察，观察其是否能够胜任管理者的角色。如果公司认为员工具备管理方面的潜力，就会将该员工列入经理培训计划中，并在适当的时候安排员工进行为期3个月的经理人培训。
经理培训的内容主要包括：学习管理技巧、训练该员工的领导才能、拓展员工的视野、熟悉各部门之间的职能，以及如何进行跨部门协作等。此外，在培训期间，公司还会推出一系列的模拟项目，让员工进行实战演练，以便于让他们体会到作为一名管理者应具备的责任和义务。凡是通过培训课程的员工，一旦出现岗位空缺，就可以立即上岗。
如果员工希望在技术领域获得更大的发展空间，IBM也会给员工提供专业的技术指导，员工的技能达到一定程度时，就会得到晋升的机会。当员工具备以下三个条件，就可以参加公司内部组织的考试，包括笔试和答辩两项内容。第一，在某一技术领域做过深度研发；第二，带过新员工；第三，在公司接受过专业的课程培训。成绩合格者，公司会给该员工提供更高级别的职位。
三、员工的培训体系
IBM对新员工的入职培训非常重视，制定了非常完善的员工培训体系。除了传统的“一对一”帮带辅导之外，公司还推出了网上培训课程。IBM在公司内部建立了“网上大学”，这所学校开设的课程多达上千个门类，员工可以根据自己的时间安排，定期地学习充电。课程既有教材学习，也有真实或虚拟的项目实战演练，具有很强的实用性和可操作性。
IBM还提倡员工在业余时间参加各类课程进修，员工可以一边工作一边学习，以提高工作效率及个人的发展潜力。在IBM，每名员工都可以申请参加培训课程，只要与自己的工作相关，公司一般都会批准。此外，IBM公司还专门为员工制订了一项学费报销计划，凡是参加培训课程的员工，学费一律由公司报销。
四、“以人为本”的企业文化
IBM始终倡导“平等、尊重、信赖、合作”的企业文化，致力于在员工之间营造出一种愉悦的家庭气氛，决不允许员工在公司内部出现恶性竞争的情况。IBM公司设立了许多员工俱乐部，通过开展各项娱乐活动让员工感受到真诚、快乐、轻松的文化氛围，从而培养员工之间的协作意识和团队精神。
在员工的个人生活方面，IBM给员工提供了非常优厚的福利待遇，医疗、失业、养老等保险一应俱全，而且还推出了员工住房资助计划。如果员工生病、孕妇生产或者家人需要照顾，都随时可以请假，完全不必担心自己会失去这份工作。在IBM看来，只有建立“以人为本”的企业文化和环境氛围，员工才能积极发挥他们的潜能，为企业创造出一个又一个的奇迹。
机会均等——在IBM，每一位员工都拥有平等工作、接受培训和职位晋升的机会；
扁平沟通——在IBM，员工可以与任何一位高层管理者交流，沟通的形式也是多种多样的，比如：定期部门会议、面对面沟通、员工调查意见、邮箱交流等；
建议计划——IBM鼓励员工发表自己的想法和意见，给公司提供有建设性的建议，公司会根据员工意见和建议进行整改及完善；
绩效评估——个人绩效评估系统决定了IBM员工薪酬的多少，公司会对员工的业绩表现进行科学合理的评估，并以此衡量员工的收入。
美国《时代周刊》曾对IBM予以极高的评价：“就对世界产业和人类生活方式的影响而言，恐怕没有哪一家企业能比得上IBM。”事实上，IBM的成功在很大程度上就依赖于优秀的企业人才，而新员工培训正是IBM人才辈出的根源所在。
因此，对于团队管理者而言，必须要把新员工培训放在团队建设和发展的首要位置上，通过学习和借鉴IBM公司的培训措施，对新入职员工进行有针对性的指导和培训。
在前期招聘过程中，新员工毕竟没有正式进入团队，因而对团队环境不是很了解，工作技能也不可能迅速开展起来。这时管理者要对新员工有耐心，提供充足的岗前培训，让员工逐渐适应新的团队环境。
当员工在接受过一段时间的培训后，他们对团队的了解会逐步加深。管理者要善于体察员工的喜怒哀乐，了解他们的心理期望，从而有效地稳定新员工队伍的心态，提升他们的凝聚力以及对团队的归属感。
将企业文化与价值观注入员工培训体系
我曾经在全球范围内做过一项有关企业寿命的调查，结果发现：在中国民营企业的寿命平均是3~5年，而像可口可乐、西门子和通用电气这样的国际化的大企业平均寿命都超过了一百年。
那么决定一个企业和团队成败的关键是什么呢？是一个团队的规章制度、团队的成员、团队经营的产业还是别的？而我认为，对一个团队的发展起决定作用的是一个团队的文化。而中国民营企业与国际领先企业相比，最大的差别就是中国民营企业普遍缺乏成熟、健康的企业文化。文化是一个团队的灵魂，是整个团队和成员生存和发展的主要原动力。
因此，在团队管理实践中，管理者在对员工进行培训时，应注意将团队文化（包括价值观、团队使命、服务理念、团队精神、精神信仰等）注入员工培训体系当中，让员工在熟练掌握工作流程、胜任工作岗位的同时，对团队产生强烈的认同感和归属感，以此提升团队的凝聚力、向心力和战斗力。具体而言，将企业文化与员工培训有机结合，往往会给企业或团队带来以下好处。
（1）团队与员工有了共同的价值目标和文化信仰，有助于团队在市场竞争中制定合理的经营战略。团队管理者和员工有了明确的发展目标，能够朝着共同的目标去奋斗。
（2）将企业文化与员工的培训相结合，有利于员工对企业或团队的文化和价值观产生认同感，使员工的发展理念与团队达成一致，实现员工的自我约束。如果员工对团队的文化产生认同感，必然会自觉遵守团队的各项规章制度，确保员工行为方式的规范化和合理化，团队管理者还可以从团队的道德观念和精神信仰等方面引导员工，促进团队内部良好风气的形成。
（3）将团队文化和价值观注入员工的培训体系中，团队文化在团队中营造的以人为本的文化氛围以及成员对团队价值观的认同感，会对员工起到精神激励的作用。让每一个员工都感受到自己工作的意义和价值，充分调动团队成员的积极性、主观能动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，使团队成员对团队产生集体荣誉感和归属感，极大地鼓舞团队成员的工作热情。要让他们意识到，他们与团队是共生共亡的，团队的发展就是自己的发展。
（4）团队文化强调以人为本，尊重团队成员的情感和感受，把团队成员紧紧地凝结在了一起。团队的文化是一个团队组织运作的润滑剂，它能够在团队内部形成强大的凝聚力，将团队的整体利益与成员的利益结合起来，促进团队成员之间相互帮助和团结协作，提升成员间的信任度；有利于保持团队成员的稳定性，增强对团队的归属感和责任感，降低离职率，保证团队成员与团队的发展保持步调一致，从而实现共同发展。
河南美锐大药房连锁有限公司，自2003年成立并开设第一家药店后，时至今日，拥有了近百家连锁药店。随着公司规模的不断扩大，美锐的员工队伍也在逐年壮大，员工已经达到了近千人。
美锐一直贯彻“以人为核心”的人力资源管理理念，致力于将所有的员工都凝聚起来，然后朝着一个共同的奋斗目标和理想而不断努力。美锐董事长陈虹女士曾经说过，美锐的成功经营并不是因为在人力资源管理和开发上有什么特别不能公开的秘密，它所有的经营和管理理念都源于多年的经验积累和一步步地提升。美锐经过多年的积累和发展总结了一套专属于自己经营理念——放心的药品、满意的服务、加强与员工的沟通、奖惩分明、为员工提供更大的发展空间。从美锐的经营理念里我们可以看出，美锐认为员工才是公司不断发展的关键因素。只有让员工感受到企业对他的尊重和重视，感受到自己工作的价值，他才会对公司更加忠诚。
在美锐，对员工的培训是永无止境的。美锐为员工提供培训是为了让员工能够迅速成长并适应工作岗位的要求，而且美锐的员工培训是贯穿员工的整个职业生涯中的。
有人将美锐的人才管理体系比作一棵树，如果你的能力足够大就可以向上升一层成为一个分支，依次不断上升，你永远都有晋升的空间。换句话说，美锐为员工创立了一个阶梯形的职业发展路线，让每一个有能力有潜力的员工都能看到发展的希望。在药店的经理都接受过高等的教育，而且他们都是从药店基层一步步锻炼出来的。
美锐的基本业务就是药店经营，因此美锐特别看重对药店管理人员的教育培训工作。有些业内人士将美锐对员工的教育培训系统比作为美锐制造核心竞争力的永动车。美锐为员工提供的贯穿职业发展始终的培训课程，帮助员工从一个药店的外行人，成长为药店管理层的精英。
“药店经理第一，严谨治店，厚德待人”是美锐最重要的企业文化之一。美锐会对药店经理实行充分授权，提倡他们能够运用自己学到的管理和经营理念自主管理和经营药店。在美锐，培养一个药店经理的成本大约是20万元人民币，药店经理不仅要熟悉和掌控一个药店的全部运作流程，还要学习员工的管理、危机处理、控制人力成本和产品质量等技能。培养一名优秀的药店经理至少需要1～4年的时间，而且因为药店是采用内部晋升机制的，所以药店经理都是从基层做起的员工，他们能够更加深刻地体会美锐的文化理念和价值观。
团队文化主要包括一个团队的精神文化、规章制度、价值观和信仰等几个方面，是影响团队成败的关键，因此，团队管理者在进行员工培训前，首先要做好团队文化和价值观的建设工作，将团队的精神文化、价值观和信仰传递给团队的每一个成员，增强员工对团队文化和目标的认同感和归属感。从接受培训的员工的角度来讲，新员工需要理解和认同团队的文化和价值观；中高层管理者则需要对团队文化进行更深入地理解，确保整个团队的正常运作和执行；高层管理者在进行有关团队文化的培训时要更注重与宏观战略的结合。
团队的文化和价值观虽然是一种隐形资产，但是它却是一个团队的核心资源。因此，在将团队文化和价值观注入员工的培训系统中时，绝对不能泛泛其谈，要注重理论与实践的结合，将团队文化与团队的实际运作结合起来。这样通过实际的案例分析，能让员工更直观地理解团队的价值观。除此之外，团队管理者还要加强对员工的服务技巧、沟通能力和专业技能方面的培训，这样不仅可以使员工增强对团队文化和管理理念的认同感，还可以提升员工的综合素养，提高团队竞争力。
如何为员工搭建多通道晋升机制
当今社会经济正面临一个“减速+拐弯”（“经济增速放缓+企业转型”）时期，企业的管理也出现了重大危机，员工的工作积极性受到影响，离职率也不断升高，面对这些情况，许多管理者却束手无策。而为员工搭建多通道晋升机制不失为一个良策，不仅可以帮助管理者解决因经济状况衰退而导致的对员工的物质激励效果下降的问题，还有利于企业内部的岗位轮岗，如果企业因经济发展的问题而扩张或者发展缓慢，此时的内部轮岗就可以弥补企业内部纵向晋升的缺陷，及时填补岗位的空缺。
从去年下半年开始，人们便听见一些这样的词，如“出口下降”、“订单减少”、“员工不断流失”、“人力资源的成本上升”等。特别是进入2014年以来，这些词出现在我们耳边的频率越来越高。许多企业为了维持持续稳定发展纷纷开始调薪和招聘计划，原来准备大刀阔斧进行的改革计划也面临流产的命运。
当然，经济增速减缓和企业转型所带来的影响还远不止这些，企业的人才管理也出现了重大危机。我们都知道，人力资源是一个企业不可或缺的资源，如何保证企业的不断发展，关键就在于企业对人才的管理上。那么，企业如何才能保住人才、降低员工离职率呢？
从某种程度上来讲，企业对员工的晋升机制要比对员工的招聘更为重要。试想一下，如果在对员工进行晋升的时候没有严格按照合理完善的晋升机制，而导致了一次不当的晋升，那么，企业不仅有可能失去一个好员工，还有可能为企业制造一个不合格的管理者，从而影响整个团队的建设和管理。因此，在对员工进行考核选拔管理者的时候要建立一个多渠道、多维度的考核机制，在对员工进行认真考核评估之后，再做出选择，争取选拔出最合适的人选。通常在企业中存在的人才晋升误区主要有三种。
一、只看业绩，不看能力
现在企业在提拔员工的时候都有一个通病，那就是只看候选人的工作业绩，而忽略了员工本身是否具备满足岗位要求的能力。
毋庸置疑，工作业绩是体现一个人工作能力的重要表现方式，业绩优秀的员工当然有权利获得更多奖励——这种奖励不仅是指薪资福利上的，还可以包括非物质奖励，晋升就可以是其中的一种。但是，员工的业绩只能作为衡量他是否能够得到晋升的一个方面。除了工作业绩，要成为一名优秀的管理者，还应该具备计划和组织能力、沟通协调能力、激励和鼓励员工士气的能力、团队领导能力等，因此，“只看业绩，不看能力”的员工选拔和晋升机制是企业在选拔人才时应该规避的。
二、对员工考察不够充分
在心理学领域，我们经常会听到“晕轮效应”(Halo Effect)这个词。“晕轮效应”又可被称为“光环效应”，最早由美国著名心理学家爱德华·桑戴克在20世纪20年代提出，是指人们首先根据个人的好恶得出一个人的认知判断，然后再从这个判断中推论出其他品质的现象，从本质上来讲，晕轮效应是在认知上产生的一种以偏概全的失误。
如果企业在提拔员工时陷入了晕轮效应，那么就有可能会给企业造成许多潜在的风险。比如，有一个员工工作一直很勤恳，而他的上司就是很看好他这一点，对该员工的好感度不断上升，以至于对员工的缺点都忽略不计了，这就是陷入了所谓的晕轮效应。如果是因为欣赏员工的勤恳而将其揽入自己的团队，最坏的影响也就是识人不清，但是如果仅因为员工的勤奋就将他提拔到管理岗位上很可能招致他人的不满，提拔的理由也不能使人信服。
三、忽视员工的职业定位与偏好
虽说“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是事实上，并不是所有的士兵都能成为将军，也并不是所有的士兵都乐意成为将军。正如在员工的选拔中，也并不是所有的员工都愿意成为领导者，然而关键就在于，几乎所有的管理者都认为所有员工都希望能被提拔为管理者。
在目前的很多企业中，行政等级的高低就意味着薪资待遇的高低，因此，许多人仍然将升职等同于加薪。但许多管理者忽视了一个很重要的问题，那就是你在提拔你的员工成为管理者的时候是否问过他们的意愿，他们是愿意升职还是更愿意待在原来的岗位上。许多管理者将对员工的提拔视为理所当然，忽视了他们的职业定位和偏好，不仅可能使被提拔的员工心生不满，还有可能让其他有能力的员工错失良机。
为了能更好地管理企业人才，降低员工离职率，最大限度地发挥员工的潜能，在企业中我们要倡导建立员工的多通道晋升机制。多通道晋升机制就是指在原有的单一的行政等级晋升道路上，创造出来的多种非行政等级晋升通道，比如说技术通道、企业内部顾问通道等。与之前的单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制主要有三大优势：
四、兼具公平性和匹配度
企业理应给予表现优秀的员工更多的关注和激励，但是仅仅依靠提高员工的薪资待遇显然还远远不够，企业应该更重视为员工提供更多的发展空间，并在员工的职业生涯规划和专业发展上给予帮助。除此之外，企业还应该考虑这样一个问题——将要被提拔的员工是否与管理岗位相匹配。
多通道晋升机制为企业和员工提供了更多可选择的晋升机制，这些晋升机制通常都兼具公平性和匹配度。能够使企业真正实现量才为用，从机制上保障了员工晋升的合理性。
五、拓宽了员工职位发展的空间
企业中的管理岗位永远满足不了员工的晋升需求。为了晋升在员工中出现的适度竞争有利于员工的综合素质和能力的提升，但是如果竞争过当，那不仅不能起到正面效果，还有可能在团队中产生钩心斗角，破坏团队的工作环境，甚至导致人才的流失。
多通道晋升机制就很好地解决了这个问题，它在传统的行政等级晋升之上，开创了一种更为科学和高效的晋升通道，为员工的发展提供了更多的空间，不仅降低了员工流失率，还有利于活跃团队气氛，促进团队内部的良性竞争。
六、丰富了人才激励的方式
通常在企业中保留和激励人才的方式主要有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。企业管理者认为，“待遇留人”是能够留住员工的最有效的方式，但对于员工来讲，他们更具前瞻性的目光，因此，“事业留人”在不久的将来就会成为最有效的方式。
根据马斯洛的需求层次理论，在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，人们就会开始重视尊重和自我实现的需求，表现在管理领域也就是对职业发展的需求。在员工的基本物质和经济需求得到满足之后，原本对员工的物质激励所起的作用也会越来越低，因此，企业要想留住人才，就必须为员工提供更多的发展平台和晋升机会。
那么，应该如何为员工搭建多通道晋升机制呢？我认为大体上可以有四个步骤：
（1）划分职位序列；
（2）构建不同岗位的任职资格；
（3）为员工设计晋升通道；
（4）搭建晋升通道与员工培训的桥梁。
七、划分职位序列
在对一个企业的职位序列进行划分的时候，可以结合企业的组织形式、规模和职位数量，职位序列可粗可细。进行职位序列的划分并不完全依赖于企业的规模，比方说，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有技术部、研发部、生产制造部、质量管理部、销售部、公关部、市场部、广告部、人力资源部、财务部、行政部、法务部、售后服务部等部门。而在一个代工企业，例如给苹果公司代工的鸿海，员工数量可能达到了成千甚至上万，但是员工大都集中在生产制造部门，而且企业岗位也非常少，因此说鸿海并不是具有一个完整职能的生产制造企业。
如果在职能比较完整的企业中开展职位序列划分，通常的做法就是合并同类项法，即将工作性质相近或者类似的部门合并成一个序列，比如说，将技术部和研发部合并为技术序列，将生产制造部和质量管理部合并为生产序列，将销售部、公关部、市场部和广告部合并为营销序列，人力资源部和行政部合并为支持序列，其他不相关的部门则独立设成序列。
八、构建不同岗位的任职资格
在各个职位序列中为不同的岗位构建任职资格，是搭建多通道晋升机制的基础，也是管理者在对职位和人力资源进行管理的时候首先要完成的基础性工作。
在完成划分职位序列的第一步后，企业就需要在各职位序列的各个岗位上建立任职资格体系。当然各个不同岗位任职资格体系的建立不必同时推进，可以先将各个岗位进行分析，首先将最重要的岗位任职资格进行确认和建立，比方说在一个生产制造企业，最重要的是技术岗位和部门主管的岗位。
在这里我特别要提醒大家注意的一点就是：处在同一序列或者同一部门内的相同职位的任职资格并不是相同的，而且二者的差别也并不是员工的硬件条件。举例来说，一个企业的总账会计和成本会计，二者在任职资格上的差异并不是在工作经历和学历资格这样的基本条件上，而是在知识结构和技能层次方面上的不同需求，同时也有对员工能力素质的需求。作为企业的总账会计，你需要深刻了解企业的整体业务以及整个行业的发展经营特点，而作为成本会计就不需要了解企业的其他业务，另外，总账会计还需要具备良好的沟通能力和整体性思维。
在岗位上建立起任职资格管理体系，不仅是管理岗位和人才的重要前提，也是为员工搭建多通道晋升机制的重要基础。
九、为员工设计晋升通道
对员工的职位进行专业化分工是现代管理学领域重要的管理理念之一，但是仅仅依靠专业化分工对企业岗位进行划分还是远远不够的，每个岗位还有可能会存在交叉的问题，所以说才会有不同的工作部门能合并为一个序列的情况，在实际操作上，也会存在员工向非直线部门晋升的情况。比如说生产部门的车间主任，除了能晋升为生产部的经理之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者可以横向拓展为资深技术工程师。
在为员工设计晋升通道的时候，特别是非直线晋升通道，管理者要将不同部门的工作进行认真分析，把不同部门在工作中的交叉和重叠的部分考虑在内，这时，可以参照一个总的原则：工作相关性越高的越好，避免在跨度比较大的部门或序列间进行调动。比如生产序列与营销序列的工作岗位就不能产生交叉。
十、搭建晋升通道与员工培训的桥梁
员工在获得晋升之后，任职资格就发生了相应的变化，因此，企业在提拔了员工之后，还要发挥助推器的作用，帮助员工提升知识水平和业务能力，掌握新的工作技能，并及时适应新岗位。而要发挥好这一作用，对员工的培训就不可避免。
换句话说，每一个岗位所需要的任职资格和标准都不相同，特别是比较核心的技能和管理岗位。作为企业管理者来讲，在选拔了员工到新的岗位上之后，还要在他刚上岗时“扶他一把”，为员工提供更多的技能和知识素养的培训，这就需要在企业中建立完善的培训管理体系。通常企业所采取的办法都是为员工提供入职前的“实习期”，在这期间企业会派专人对他们进行定向辅导，帮助他们迅速适应新的工作岗位。
留住人才的秘诀：为员工提供职业生涯规划
许多企业的管理者经常向我抱怨，现在企业招人难、用人难、留人更难。然后我就针对珠三角和长三角地区的企业进行了调查研究，结果发现，企业“招人难、用人难、留人难”并不是个别现象，而是目前大多数企业所面临的一个重要问题。我还发现在参与调查的大中型企业中存在一个通病，那就是企业没有做好稳定内部员工的工作，也忽视了对企业人才资源的开发和利用。
我认为，要想让企业获得持续稳定的发展，就必须重视企业人才资源的开发和利用，即在发展企业的同时，还要帮助员工获得发展，将员工的发展视为企业发展的基础。海尔集团对待员工一直信奉着一句话：“小河有水，大河满”，要想实现企业的发展就要将企业和员工的双赢视为企业人才资源管理的目标，这不仅是实现员工和企业价值的所在，也是企业文化建设的重要内容。
企业要怎样做才能实现员工与企业的双赢呢？我认为解决这一问题的关键就在于，在企业中建立合理的文化和制度体系，然后从外部加以指导。企业要为员工提供合理的职业生涯规划，随时掌握员工的发展动向，了解员工的需求和工作能力，为员工提供合理的培训课程，帮助员工挖掘自身潜能，为员工提供宽松自由的工作环境，使他们能安下心来为企业工作。
企业为员工提供职业生涯规划，不仅有利于员工确立明确的工作目标和提供职业发展的方向，还有利于帮助员工发挥自己的特长和优势，发掘自己的潜能，克服职业生涯中遇到的困难，不断修正自己前进的方向，最终实现自己的人生价值。
员工可以根据职业生涯规划，选择符合自己发展要求的职业，并结合自己的兴趣爱好和特长确定自己的职业发展路线。员工还可以依据职业生涯规划，为自己确立人生的发展目标，并积极采取行动，为实现人生目标而不断努力，在社会中担当起一定的责任，促使事业获得成功。
P&G（宝洁）将人才视为公司最宝贵的资源。宝洁公司之所以受到全球同行的关注，关键就在于宝洁重视人才的培养和发展，公司每年都会从全国一流的大学招聘优秀毕业生，并通过一系列的培训将他们培养成优秀的管理人才。在P&G，还有专门为员工设立的“P&G学院”，员工会在学院中接受系统的培训和学习，主要包括入职培训、管理和商业技能的培训、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
一、对员工的入职培训
新员工在刚刚入职时，首先会接受短期的入职培训，主要是向新员工介绍公司的文化、规章制度、政策以及公司各部门的职责和运作方式。
二、对员工管理技能和商业知识的培训
公司还会为员工提供有关管理技能和商业知识的培训，如提高员工的管理水平、帮助员工掌握沟通技巧等。公司还会根据员工个人成长的需要，为其安排培训课程，帮助新员工在短时间内迅速成长为出色的管理人才。与此同时，公司还经常邀请外国机构的专家为员工上课，将国际上最先进的管理技术和管理理念传授给他们。在“P&G学院”，有公司的高层经理亲自为员工讲授课程，保证公司的管理人员都能学习到他们所需要的管理策略和工作技术。
三、对员工的海外培训及委任
在宝洁，员工还有到海外学习的机会。每年，公司会根据工作需要，将各部门表现优秀的管理人才选派到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和中国香港等国家和地区，让他们在不同的机构不同的岗位接受培训，以便获得更多的管理经验和工作经验，促进日后更全面的发展。
四、对员工的语言培训
在P&G，英语是主要的工作语言，新员工在刚进入工作岗位上时会接受短期的英语培训。此外，公司还会根据员工的不同发展阶段和实际需要，为他们提供专业的英语培训。
五、对员工的专业技术提供在职培训
在新员工刚刚进入公司时，公司会专门委派一些经验丰富的经理人向他们传授日常的工作技能和工作技巧，并在平常的工作中对他们进行指导和帮助。公司还会根据每一位新员工的工作表现、工作能力和个性特点为他们量身打造个人的在职培训计划和职业发展规划。上级经理会定期与员工对培训和工作计划进行回顾与总结，以求符合公司的实际发展要求，也可以帮助员工迅速成长为本部门和本领域的核心员工。
在P&G，还倡导新员工的同化制度，每一位员工都是在同一制度下成长起来的，这就是他们的共性，也是他们产生共鸣的基础。新员工同化制度不仅有利于新员工迅速融入团队整体，还有利于促进老员工的不断进步，实现新老员工之间的良性互动。新员工同化制度的作用就是充分发掘老员工的潜力。新员工对企业文化和价值观的认同感通常是在与老员工的接触和共事中形成的。
大多数企业通常都信奉这样一句话：地球离开了谁都照样转。但是在公司中就真的有这样一个老员工，起初大家都认为他是外强中干，但是后来在接触中发现，他不仅具备相应的理论知识和专业技能，而且对公司的资源和运作模式也非常熟悉，因此说，在招聘和培养新员工的同时，还要重视老员工的价值，促进企业人力资源管理的提升。要做好这一点，关键就是为员工架设良好的晋升空间，促进职业生涯的规划和实施。否则的话，优秀的老员工得不到晋升，新员工的工作热情就会受到影响；甚至老员工之间的竞争机制消失，对新员工的指导和帮助也失去了耐心，影响了企业的持续发展。
从上面的例子中我们可以看出，P&G为员工提供的各种专业和技能的培训，都是从为员工提供良好的职业生涯规划的角度出发的。那么，对于国内企业来讲，我们应该如何为员工提供职业生涯规划呢？
1.了解员工自我发展的意愿
要为员工提供职业生涯规划首先应该了解员工的个人发展意愿，将他的意愿与企业的发展理念和目标相结合，以此作为指导员工发展的切入点。除此之外，在员工刚刚进入企业时，管理者还要向他们介绍企业的经营理念、文化观念、规章制度、企业价值观和行为观等，向他们指明企业发展的方向，引导他们朝着企业发展的目标和发展路径不断努力。
2.强化对员工的培训，实现员工的自我提升
企业为员工提供职业生涯规划，就是为员工的发展指明前进的方向，避免员工走弯路，帮助员工实现迅速地提升和发展。企业可以采取一些有效的手段帮助员工自我提高，比如说，为员工提供各种培训和进修机会；强化企业内部的岗位轮换制度，促进员工的横向流动；为员工适当地施加一定的工作压力等。此外对员工的工作表现还要及时给予评估，让员工能够正确地认识自我，实现自我修正。
员工在职业生涯中谋求不断发展的愿望就是一个不断实现自我提升的过程，因此，企业应该加强对员工的培训，让培训成为帮助员工实现职业发展的重要推动力量。通过培训提升员工对工作的安全感和归属感，将传统观念的利用员工能力转变为发掘员工能力。
3.加强对员工的职业管理
员工的发展与企业对员工的职业管理有着密切的关系，因此，要为员工提供职业生涯规划，建立起企业与员工的命运共同体，最重要的就是在企业中建立“以人为本”的企业文化。企业要为员工创造积极进取、平等和谐的企业精神，增强员工的内部凝聚力，与员工在企业的发展理念上达成一致。企业还要为员工创造一个展现自我的平台，让员工能尽情地发挥自己的聪明才智。当然仅仅为员工创造发展平台还是远远不够的，企业还要为员工提供合理的引导，让员工在职业发展中找到一条明确的道路，使员工能够全身心地融入工作中去，奉献自己的全部智慧。
西门子(Siemens AG)在公司内部开展“员工综合发展”计划，即以员工的工作业绩和所具备的工作潜力作为基础，为他们提供技术和管理培训，提供工作转换和国际派遣的机会。每年公司都会为员工制定短期和长期的职业发展计划，向他们传授最先进的管理理念和专业技能，让员工紧跟时代发展的潮流，满足公司发展的要求，发挥最大的潜能。同时企业还要做好与员工的双向沟通，及时了解员工的新想法和新创意，了解他们对企业管理的要求和意见。同时这种双向交流，也能够帮助员工认识自我，发现自身的优势和不足。
4.完善企业的管理制度和管理体系
为了给员工提供职业生涯规划，企业还要完善自身的管理制度和管理体系，成为辅佐员工不断提升的阶梯。对员工的激励与约束是企业运行机制的核心，在职业生涯规划中有一个著名的“斜坡球理论”，员工在企业中的位置，就如同斜坡上滚动的球体，它受到来自自身惰性的重力和别人竞争的压力，如果缺少了努力工作克服惰性的“止动力”，球就会下滑，为使员工在斜坡（企业）上始终保持不下滑，就需要强化“止动力”，加强规划人生和不断创新的牵引力。
就像止动力和牵引力那样，如果企业缺乏有效的激励和约束机制，员工的积极性、创造性就会受到影响，牵引力小了，止动力也会相应变小，这时球就有可能会下滑。因此，管理者首先应明白员工的晋升不是企业对员工的赏赐，而是双方共同的发展目标。
员工实现自我发展目标是通过横向的（薪酬）和纵向的（职位）发展来体现的。企业须提供帮助员工实现个人价值性的条件和基础，从尊重员工发展要求的角度出发，制订兼具个性化和理性化的职业生涯规划，让员工对职业发展充满希望，从而使企业在人力资源管理方面占据上风。在大多数的外资企业中，企业在设有管理职位的同时，还会为员工设立充足的、平行的非管理职位，避免堵塞员工的职业发展通道，使每个员工都充满工作的动力，为实现自我价值而不断努力。
企业能够获得成功和持续稳定发展，关键就在于企业能够吸引和留住优秀的人才，并为他们提供职业生涯规划，建立员工与企业的命运共同体，实现企业与员工的共同成长。这既是“人本主义”在现代管理学领域的重要体现，也是21世纪知识经济时代企业实现飞速发展的必然要求。要想在知识经济时代占领高地，企业就必须赢得重要的人力资源优势，以便在未来的竞争中保持强劲的势头。
