国内也有很多学者研究这一问题，如窦军生和邬爱其（2005）的家族企业传承过程演进：国外经典模型评介与创新，何心展（2002）提出了完善资本市场的继承时机模型；张瑞、徐明（2006）中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析；范升红、徐伟军、姚明龙（2004）子承父业：国内家族企业代际传承的必由之路；陈凌、应丽芬（2003）家族企业传承的模式理论；中山大学李新春和储小平等教授学者也做了大量相关研究。此外，企业界有关人士也做了卓有成效的研究，如方太集团茅理翔等。
3.2.2.宁波家族企业传承研究现状
宁波家族企业传承研究典型代表为方太模式，其他研究相对较少。方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。
但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用职业经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。
方太模式可概括为：茅理祥的“口袋理论”和“三三制”模式。“口袋理论”即在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。
在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。“三三制”模式即三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放，在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前面两步后，最后一步也就顺理成章。
2007年茅理翔筹建了国内首家专门进行家族企业接班人培训的宁波家业长青民企接班人专修学校，目前已培养了2期。象山工商协会也在致力于研究该问题。宁波地区主要做法是独生子女，好处理，直接传承；一儿一女，多数传男不传女，但女儿也有股份；多儿多女，创建多个公司，分别负责。其他理论研究主要集中在宁波万里学院甬商基地、宁波大学等院校有关宁波帮研究和宁波工程学院管理工程研究所的家族企业研究。
3.3.家族企业传承机制的有关理论与模式
3.3.1.“子承父业”机制
（1）文化传统方面
美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性（Lansberg，1999）。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，有“子承父业”的传统伦理。另外，很多家族企业创始人的原始动力就是给自己及自己的后代留下一份丰厚的家产，成功后，让自己的后代继承产业也就是顺理成章的事情。
（2）创业者的心态方面
中国家族企业的创业者很多是在极度贫困的状态下，依靠自己的努力和不畏艰难的创业精神获得了成功。这些创业者往往对自己的企业怀有很深的感情，即使他们想到接班人问题，也大多考虑自己的子女。究其原因，除了上述强烈的家族观念外，另一个不可忽略的方面是交给外人意味着企业控制权的转移，这让创业者从心理上很难接受。
（3）信任方面
在现实不完全合约环境下，信任被认为是使合约优化和有效的重要因素。
继任者面临的一个重要问题是家族企业对其身份和地位的认同。对于外聘职业经理人来说，面对家族企业的众多不成文规定，往往会“水土不服”。相反，家族企业子辈接班人在这方面却有着先天的优势。
（4）成本方面
在现阶段，如果没有丰厚的待遇，想让职业经理人为企业辛苦打拼几乎是不可能的。而在利益分配上，职业经理人与家族企业主是对立面的，相互冲突的。给予经理人更多的报酬必然会增加企业的成本，减少企业主的利益。而子辈接班人在降低成本这方面却有着巨大的优势，具体表现在以下两方面：（1）家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本。（2）家族规则往往转化成为家族企业的一种隐性制度，这种制度使企业成员对他们未来行为的成本收益的分析成为可能，从而就使人们的行为具有较大的可预期性，未来的不确定性也就大大减少。肯尼斯·阿罗（1989）指出，“不确定性具有经济成本，因而，减少不确定性就是一种收益。”
（5）风险方面
目前中国缺乏一个成熟的社会信用体系，我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度等并未健全。国内很多职业经理人缺乏职业道德和职业行为，他们出于对自己的利益的考虑可能会做出有损企业利益的行为，给企业带来风险。从这点看，目前形式下中国家族企业大都选择“子承父业”的接班方式，一定程度上也是很无奈的选择。
在国外有关研究中，更多的人关注“子承父业”模式，这是家族企业特性所决定的。国外学者在研究家族企业“子承父业”式继任问题时发现，家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要，许多家族企业的创始人在企业创立之初虽然很少会考虑继任问题，但他们在为企业生存终日奔波的时候，其实已经撒下了继任的种子。由此可见，家族企业的继任过程是与企业家庭的发展同步的，它贯穿于企业创始人创立企业到完成领导权交接这一整个过程之中。
3.3.2.“世袭”+“职业经理人”
多数民营企业传承模式的发展方向鉴于民营企业发展历程及自身经营的独特性，考虑到职业经理人市场的不规范，再加上信用危机的影响，“世袭”这种传承模式对民营企业来讲有其特殊的适应性。但随着市场竞争的加剧，中国企业的职业经理人在市场竞争激烈的行业中必将较快地出现。随着国内企业日趋朝着国际化、信息化、规模化的方向靠拢，迫使企业原来的创业者急需找到与之相适应的经营决策者。如果其内部没有合适的人才，那么就要到企业外部去找。
这就要求民营企业不应拘泥于传统的传承模式中，“世袭”固然对企业发展有保障，但必须建立在继任的家族成员一定能够称职。随着经理人市场的不断完善，“世袭”+“职业经理人”将成为近期民营企业传承模式的发展方向，并至少应达到以下三个方面的要求：一是继任的新决策层必须有能力胜任该职务。二是建立现代企业制度，尽快将所有权与经营权分开，实行科学管理。三是建立、健全企业退出机制。民营企业不能幸免元老退出问题所带来的压力。下一代的接任意味着在管理层甚至决策层注入新的血液，因此元老如何安置成为民营企业在传承之后主要解决的问题。（杨信伟，孙平2002）。
3.3.3.职业经理人模式
在缺乏内部人选的前提条件下，职业经理人模式也是可选模式之一。职业经理人是一种市场化的资源，在企业层面，是一种商品，是有价并可交换和流通的商品。职业经理人要有强烈的创新意识、冒险精神和坚韧不拔的精神，要有预见性、洞察能力、决策能力、组织协调能力和知人善任的用人能力；从知识方面看，职业经理人要具备硬知识（指某一学科方面的知识，如工程技术等）、软知识（经营管理决策知识）和社会知识（比较丰富的社会阅历）。就目前国内企业界而言，真正意义上的职业经理人阶层并没有出现。中国多数企业的管理者在素质上与职业经理人相差太远，而且中国并没有形成职业经理人的评估机制，没有形成真正意义上的职业经理人市场。因此国内的职业经理人市场很不规范，对这种经营管理的经理人的“责权利”还没有一个明确的标准。应逐步完善、加强控制、向职业经理人模式过渡。
3.3.4.两种国外典型的企业传承模式
李强（2006）在企业管理归纳了两种国外典型的企业传承模式，一是GE模式，另一个是IBM的接班人培养模式——长板凳计划。
3.3.5.中国家族企业的传承模式
李强（2006）在企业管理归纳了三种国外典型的企业传承模式，一是方太模式：辅助登基式，二是撒手不管模式，三是垂帘听政模式。
